© 华润（集团）有限公司 未经授权 禁止翻 印 智慧消费 消费品与零售行业数字化转型 © 华润（集团）有限公司 未经授权 禁止翻 印 中国广阔的市场空间、强劲的消费能力，给世界经济带来的贡献将是空前的、全方位的，也将给华润等国内外企 业提供难得的发展机遇。 n 持续城市化带来的增量 2020 年， 我国人均 GDP 突破 1 万美元， 总体上已经进入中高收入国家行列，常住人口城镇化率超过 3 4 智慧消费建设模式及发展路径 5 智慧消费实践应用案例 智慧消费整体框架和典型应用场景 1 智慧消费发展背景及阶段 目 录 © 华润（集团）有限公司 未经授权 禁止翻 印 2 © 华润（集团）有限公司 未经授权 禁止翻 印 智慧消费发展背景及阶段 3 全球主要国家积极抢抓数字经济战略布局， 强化创新驱动、加强新型基础 设施建设、深化数字经济融合应用等成为各 数字德国 数字议程 数字化战略 高科技战略 2015 2014-2017 2016 2025 工业战略 2030 © 华润（集团）有限公司

数字化图景及提质降本的主要方 式 24 落地 HRSSC 规划建设蓝图及实施中的重点问 题 结语 32 Contents 佩信集团 团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信 01 人力资源数字化转型是继“三支柱”转型之后，人力资源领域又一次意义重大的转型。对于员工规模大、 工作地点分布广 进入应用爆发期，为数字化 HRSSC 带来新的想象空间。佩信行业研究院联合佩信集团旗 下 专注人力资源数字化解决方案的高新技术企业佩企信息，对数字化 HRSSC 规划建设进行了专题研 究， 调研访谈了 HR 群体和广大职场人士，结合我们为大型集团客户的 HRSSC 设计开发 IT 系统及 提供业务 流程咨询的经验，愿为大型企业集团推进人力资源数字化转型提供有价值的参考。 结合调研访谈与公开信息，我们发现，大型央国企、民企、外企对 团队内部分工、引入外部合作方等重点问题。 前言 佩信集团 团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信 01 概况 HRSSC 在数字经济时代的定位与普及发 展 02 佩信集团 团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信 大型企业人力资源数字化转型一般性规划蓝

经营常态化）及市场经济环境复杂化（国际竞争加剧、金融工具创新），这些局限性日益 凸显，具体表现为以下突出监管问题： （1）监管覆盖存在盲区：监管层级穿透力不足。国有企业集团普遍呈现“总部－二 级－三级－四级及以下”的多级架构，传统监管手段集中于集团总部和一级子公司（如重 点骨干企业），但对三级以下基层单位的运营状况掌握有限，大量微观层面的经营风险难 以被及时发现。 （2）监管方式滞后于市场发展：传 控制。 （3）数据真实性存疑：监管报表数据主要由企业自行填报，缺乏第三方验证机制， 企业可能为规避监管（如隐藏亏损、虚增利润）而人为调整数据；同时，填报工作依赖人 工汇总（如子公司层层上报至集团再提交监管机构），流程繁琐且耗时，导致数据的实时 性和准确性无法保障。 （4）复杂交易难穿透：面对金融资本与产业资本深度融合的产融结合趋势，现有监 管框架难以识别复杂交易结构（如多层嵌套的融资安排、关联交易链条中的隐蔽利益输送） 2025年1月6日，国资委主任张玉卓到深圳调研中央企业改革创新发展情况，强调要 提升企业价值创造能力，要因企施策、因业施策积极转变增长结构、开拓新增利空间，扎 实推进价值体系重塑、产业体系重构，切实加强全级次穿透式监管，不断提升集团管控能 力和管理运营水平，确保企业在健康可持续发展轨道上不断前行。 许济元15874207288 许济元15874207288 许济元15874207288 许济元15874207288

（一） 某高端新能源品牌：构建全域数据基座，驱动用户直连与体验创新......... 87 （二） 某领先商用车集团：构建商用车数智中枢，从车辆管理迈向生态运营.... 96 （三） 某民营龙头车企：夯实数据中台，以“虚实结合”加速智能研发.......... 102 （四） 某国有汽车集团：落地 AIOps 与数字孪生，保障工厂业务连续性........ 108 （五） 某整车制造企业：构建数据资产中心，赋能商用车全生命周期管理 年处于亏损状态，整个渠道网络的经营健康面临严峻挑战 。 图 9：2018-2024 经销商盈利状况 3. 核心盈利业务的调整压力 在过去数十年中，技术成熟、规模效应显著的燃油车业务，是绝大多数传统汽车 集团最稳定、最核心的利润来源。它不仅支撑着企业的日常运营，更重要的是，为企 业在新技术、新产品的研发，特别是为耗资巨大的电动化和智能化转型，提供了主要 的资金支持。 袋鼠云 汽车行业 Data+AI 年实现了超过 427 万辆的新能源汽车销量，成为全球新能源汽车市场的销 量冠军。更具标志性意义的是，它首次超越了长期位居榜首的上汽集团，成为中 国汽车集团年度总销量的第一名。这一变化，标志着中国汽车市场的主导力量正 在发生深刻改变。 表 1：2024 年国内汽车集团销量情况 袋鼠云 汽车行业 Data+AI 数智化转型白皮书 — 21 —  自主阵营的整体提升：除了比亚迪表现突出，吉利、奇瑞、长安等头部自主品

在云端和边缘端的协同部署，全面增强响应效率和用户体验。 1.3.3 统一数据智能底座，推动业务深度洞察与协同创新 企业通过构建统一数据智能底座，横向贯通勘探、炼化、销售、研发等各业务域系统，纵向整合 从集团至基层单元的多层级数据，实现对结构化、非结构化及实时、历史等多类型数据的统一接 入与管理。该底座能够帮助各级岗位员工提升对自身业务的深度洞察能力，从而改进和优化工作 流程，企业管理层也可以获得全 · 组织：演变为敏捷型生态组织，支持快速重组与自适应 · 技术：认知智能全面应用，系统可自我演进与持续优化 · 流程：90%流程可智能执行，员工多负责监督与例外管理 业务维度： · 管理：实现集团全域可视化管理，支持分布式智能决策 · 研发：实现全产业链数字孪生与智能仿真，支持快速迭代 · 生产：自适应系统实时响应生产变化，动态优化资源配置 · 服务：构建能源服务生态平台，可提供一站式闭环服务 全局优化阶段：该阶段标志着石油石化行业进入全局智能优化时代，其典型特征为基于平台 的全产业链动态优化，数据×知识双轮驱动成为主流运营模式，实现从平台整合到全局自主 优化的跃迁。业务上，企业管理环节实现集团全域可视化管控，支持分布式智能决策；研发 环节实现全产业链数字孪生与智能仿真，支持快速迭代优化；生产环节依托自适应系统实时 响应变化，动态优化资源配置；服务环节构建综合能源服务平台，提供一站式解决方案。支

高端品牌调性 某医疗集团旗下拥有11家医院、20多家诊所，涵盖全国多地医疗服务网络，集团员工总数 超4000人，其中全职医生约800人，日均为大量患者提供诊疗服务。该医院积极投身数智化 转型，其财务、采购等部分流程均已实现线上化，并将AI技术应用在了辅助影像诊断、患者 报价以及文档数据分析等场景中，提高了效率。作为在医疗行业积极推进数智化转型的重要 代表，该医疗集团也采取了数智化的文印解 对打印性能和彩色打印品质要求高：该医疗集团作为高端私立医院，其文印在排版 和设计上更加注重美观和品牌调性的体现。作为医院与患者交流沟通的重要介质， 所打印的文档需具备较高的打印品质并体现出符合品牌定位的设计排版效果，因此 文印服务需要具备高品质的彩色打印效果、支持多介质打印和自定义尺寸打印等功 能，从而满足该医院对文档多样化的设计排版需求。 文印设备外观需匹配医院的整体形象，符合集团的高端定位：该医疗集团注重从装 修风格、设施、专业服务全方位为患者打造高端的就医环境。作为医院的重要信息 输出设施，文印设备从外观设计方面需要匹配医院整体的高端定位和品牌形象。 为优化运营管理、降低成本并加速数字化转型，该医疗集团引入MPS（惠普文印管理服务解 决方案），帮助该医疗集团以实际业务需求为基准，合理部署文印设备，提高文印资源的利 用效率。借助惠普文印管理服务解决方案对打印需求情况的准确分析与掌握，该医院合理评 估了采购量，最终采购了50

从被动应对到主动管理 2025年度 4.3.2从风险管理到价值创造跃迁 5实践验证：数智化转型的标杆案例 5.1案例一：某集团制造业案例 5.1.1案例背景及管理目标 5.1.2实施过程：两阶段推进策略 5.1.3量化成效 5.2案例二：某制造业企业案例 5.2.1案例背景：某集团制造业外汇管理优化升级 5.2.2实施过程：三阶段推进策略 5.2.3量化成效 5.3案例三：某光伏企业案例 、导入文件、OCR识别等 多种方式，确保外部银行锁汇交易可溯可审；对于存续期中的特殊处理，可发起审批并 同步簿记。内部对冲机制则通过会员商—做市商架构，规避外部信用风险、降低交易成 本，并提升集团内部资金协同效率。 线上直联簿记通过API接口实现自动化交易与簿记闭环，系统实时比价多家银行报 价，支持即期、远期等多种交易类型及市价、询价、挂单等成交模式，具体流程如图3-2 所示。系统内嵌 实施路径，并完成一 期细化方案设计，创新性地构建了支持法人公司、事业部等多组织架构并行的资金管理 系统。在敞口管理方面，该项目实现了标准化全功能覆盖，支持手工录入、批量导入及 5.1案例一：某集团制造业案例 5.1.1案例背景及管理目标 某进出口企业现行“业务部门主导、资金部门集中执行”的外汇风险管理模式，通过 职责分工构建起矩阵式管理体系：业务部门作为风险管控首责单位，基于贸易合同核心

批次号、规格型号以及装箱数量，打印出来为二维码的 格式，方便PDA扫码获取。 • 智能策略指导作业代替依赖人工记忆作业。可视化数据 报表，清楚记录原材料、半成品、零部件的数据变化。 「南京塔塔汽车零部件」是塔塔集团2017年投资成立的独资企业，在南京、常熟设工厂，是国内外知名主机厂的重要内外饰零部件供应商， 产品包括汽车内饰系统的注塑成型件，生产流程包括注塑成型、喷涂和装配等。 盘点效率提升 智能策略驱动 线边仓报工效率提升 成品入库效率提升 生产-销售协同效率提升 物料精细化管理 案例：华达利（2024年10月1日美国纳斯达克成功上市） PART 4 | 行业典型实践案例——离散制造（家具） 华达利集团1976年创始于新加坡，1994年将主要生产线迁至中国大陆，目前在全球拥有11个一体化全产业链的生产制造基地，全球员工超 过6000名，每月超过3000个货柜的沙发出口到世界各地，其庞大的皮革产能已连续数年位居全球前列。 对接成本节省 PART 4 | 行业典型实践案例——流程制造（食品） 案例：圣戈班 PART 4 | 行业典型实践案例——流程制造（建材） 圣戈班集团 (Saint-Gobain) 总部设在法国，1985年开始进入中国。圣戈班集团2023年财富全球500强名列263位，连续10年被评为全球百 强创新企业之一。圣戈班设计生产并分销量子膜舒热佳、高功能塑料、安全玻璃、石膏建材、玻璃纤维、磨料磨具、穆松桥、陶瓷材料等。

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标态、参考L4解决方案包开展AN Journey、制定L4目标架构和功能架构、体系化规划和建设 Agent”等多个方面开展L4规划和实践。当前全球共近20家Top运营商将自智网络纳入集团战 略，中国运营商持续引领全球，三大运营商均已将自智网络纳入集团战略，并已明确未来3-5 年全面实现L4、实现场景级E2E自治闭环的演进目标。多个海外运营商也已经明确了实现自智 网络L4的目标，并已经开始行动： AIS: 和投诉处理两个高价值场景，充分利用LLM和Digital Twin技术构建L4能力；2025-2026年， 计划在网络优化、网络配置变更、网络规划等更多高价值场景打造L4能力。 Singtel集团：将自智网络视为未来战略，已在集团成立自智网络 Program，加强子网间 的经验分享与协作，共同迈向自智网络L4。目前聚焦于故障管理、投诉管理、无线节能和无线 优化等高价值场景。 Deutsche Tele 自智网络是集团“Lead The Future 2030”战略的5个重点工作之一。明确了 向自智网络L4演进的目标，目前聚焦网络变更、故障管理等高价值场景。 Telefónica：发布公司级战略“AN Journey”，聚焦于网络O&M等高价值场景，以全网 络全生命周期实现L4自智为目标，彻底改造当前的系统架构、数据管理方式、运维模式和组织 流程。 MTN: 自智网络融入集团PACE战