1 低空经济 产业发展及薪酬趋势研究报告 锐仕方达人才科技集团有限公司 www.risfond.com 01 序言 锐仕方达人才科技集团（简称“锐仕方达”）于 2008 年在北京创立，是数据驱动的一站式人力资源解决方案 供应商，也是 AAAAA 级人力资源服务机构。目前公司在全球 70 多座城市设有 200+ 直营分支，全职团队近 4000 人，长期为数千家芯片、半导体、高端装备、 荐优秀人才近百万次，截至目前，公司累计成功猎聘案例已超 11 万个。 薪酬管理作为人力资源管理的重要组成部分，决定着人力资源的合理配置。薪酬一方面代表着劳动者可以提 供的不同劳动能力的数量与质量，反映着劳动力供给方面的基本特征；另一方面代表着用人单位对人力资源需 要的种类、数量和程度，反映着劳动力需求方面的特征。 2024 年，锐仕方达整合海量数据资源，通过薪酬报告这一人力资源中的重要参考，助力人力资源市场向合理 的方向运动，为各行业企业带来以下价值： 第一，了解市场薪酬水平，为企业新老员工薪酬制定带来参考价值。行业薪酬白皮书能够让企业管理者及 HR 了解到各职位的薪酬水平、各地区薪酬差异等最新信息，从而及时更新企业老员工薪酬策略，并作为制定新员 工入职薪酬的参考。 第二，企业薪酬绩效管理体系再设计，制定完善的员工激励制度。企业提高或降低员工激励水平，势必要调整 薪酬绩效与工作考核之间的关系，这就会使员工的薪酬水平产生变化，而这种变化是否

com 薪酬总额 预算管理 Total Remuneration Budget Management 实践案例集 样例 一、薪酬总额预算管理体系 二、薪酬总额预算流程机制和关键环节 Part 1 确定机制与核定要点篇 • 案例1：薪酬总额全额挂钩企业指标—A企业采用比率控制法核定预算 总额 • 案例2：薪酬总额部分挂钩企业指标—B企业应用工效联动法确定效益 薪酬预算 • • 案例3：弹性增长预算—C企业通过人效指标对薪酬总额进行调节 Part 2 分类管理与考核分配篇 • 案例1：集团型企业对下属公司的分类管理 • 案例2：对下属公司/事业部/业务板块的分类管理 • 案例3：薪酬总额考核分配 Part 3 动态管理与监测调整篇 • 案例1：动态监测调整解决的问题和目的 • 案例2：动态监测调整的频率，内容指标体系，工具和平台 • 案例3：全过程监控调节机制 案例6：模型法 • 案例7：管理幅度法 目 录 三、薪酬总额预算管理专题 专题1 对标管理篇 • 案例1：对标对象选择 • 案例2：对标指标选择 • 案例3：对标评价体系和打分方法 专题2 调薪和薪酬沟通篇 • 案例1：普调和差异化调薪实践 • 案例2：薪点制和幅度值调薪实践 • 案例3：薪酬沟通实践 专题3 国企薪酬总额预算管理篇 • 案例1：工资总额分类管理 • 案例2：周期制管理

源管理体系的建设 ⽬标 发 展 战 略 使 命 ⽬ 标 策 略 集 团 ⼈ ⼒ 资 源 管 理 体 系 ⼈⼒资源规划 选拔 招聘 培训 发展 绩效 管理 薪酬 激励 员 ⼯ 关 系 管 理 ⼈ ⼒ 资 源 管 理 组 织 架 构 及 管 控 体 系 引导、塑造员⼯ 的⾏为，增强员 ⼯的使命感和组 织的凝聚⼒，培 培训⼯作与集团战略中度相关，当前集团的培训⼯作有开展， 但培训⼯作尚未形成体系，培训的针对性不强，培训效果⼀ 般，此外集团梯队建设效果尚不理想 薪酬管理 薪酬管理与集团战略⾼度相关，⽬前集团的薪酬管理尚不完 善，缺⽋清晰的付薪要素，薪酬管理的基础⼯作不完善、薪 酬结构亦不合理，薪酬的激励性、竞争性⼀般 绩效管理 绩效管理是集团战略落地有效有⼯具，当前的绩效管理重考 核、轻管理流于形式，尚未达到⽀撑战略、改进⼯作的效果 加强集团⼈⼒资源规划，促进⼈⼒资源的合理配置，确保⼈⼒资源对集团战略的有效⽀撑 2  优化和完善集团的绩效管理体系，尤其要加强绩效⽬标及绩效过程管理，确保战略⽬标的落地 3  优化和完善集团薪酬激励体系，尤其要做好薪酬的基础管理，增强薪酬的激励性和竞争⼒ 4 5  加强集团⼈才梯队的建设，重视核⼼⼈⼒资源的储备，⽀撑集团进 ⼀步的业务扩张  明晰集团的⼈⼒资源管控定位，理清总部及成员企业在⼈⼒资源管理领域⾥的⻆⾊定位

资源管理的信息化基础设施，建立组织管理、人 事管理、员工档案管理和招聘管理等核心模块， 集成化管理人力资源业务的各种信息，实现信息 集中化和可查询性。 24 年重点建设内容包括建 立绩效管理、薪酬福利管理等模块，实现主要核 心业务流程全场景覆盖。 以数据为关键要要素，以数字化运营为 抓手，充分利用数字化技术，实现业务 数字化与管理经营融合，减少人工依赖 阶段，系统自动流转工作流，重点建设 阶段，系统自动流转工作流，重点建设 组织绩效、干部管理、人才发展等模块， 实现工作流程的数字化和自动化。 将数字化的信息转化为数据资产， 利用数据挖掘、数据分析、 AI 智能 等技术实现智能招聘、智能培训推 荐、自动化薪酬福利等，提升人力 资源管理的智能化水平。 信息化 数字化 智能化 下一阶段，继续夯实基础 深化应用 数据决策 • 基于公司制定了 5 年 100 亿的战略目标，并希望加快整体数字化进程，公司决定进行人力资源数字化转型规划项目。 员工关怀管理 新人融入管理 文化氛围管理 学习规划管理 培训项目管理 培训资源管理 实习生管理 学习发展 工资管理 福利管理 奖金管理 股权激励管理 考勤管理 员工绩效管理 绩效和薪酬福利 HR 运营管理 HR 质量与改进管 理 HR 流程管理 HR 知识与文档管 理 HR 运营管理 人力资源战略 人力资源管理 L1 L2 L3 2.3 人力资源业务现状分析

各业务单位 大区 / 事业部 水司 / 水厂 人力资 源规划 审批 审核 制定统一的人力资源发展战略以及人力资源发展规划 配合制定 组织设 计 审批 审核 制定统一的招聘、培训、考核、薪酬、晋升及人员管理制度 配合制定 招聘 总经理、副总经理 的审批 总经理、副总经 理的审核 1. 事业部经理、高级工程师、大客户经理级别（含）以上 副总经理以下人员的审核、审批，级别以下人员的备案 事业部经理、高级工程师、大客户经理级别（含）以上， 总经理级别（含）以下人员的组织以及审核，以下级别的备 案 2.中心、部门各岗位的组织以及审核 辖内各级人员的审核、审批； 薪酬 审批 分管领域的总额 审核 是否符合薪酬制度规定的审核 组织 晋升 总工、总监、副总 裁、总经理、副总 经理的审核、审批 1.总经理、副总 经理的审核 2.经理、高级工 程师、大客户经 理级别（含）以 上的审核、审批 提升 HR 效率： HR SSC ：提供标准化、流程化的服务，使主管和 HR 从操作性事务中释放出来，提升 HR 整体服务效率； 制定政策 执行方案 处理日常事务 人力资源规 划 招聘 培训 薪酬 绩效 员工关系 1 2 3 4 5 6 COE HRBP ssc “ 六大模块” 不足 三 支 柱 1 2 3 12 “ 三支柱”的良好运行，离不开人力资源系统的支持 人力资源专家中心

“数据穿透"打破组织层级约束，以“AI 驱动"实现风险实时窥探，构建“全链条可追溯、 风险可量化，决策可支撑"的监管新范式。 聚焦国企巡视、审计出的各类突出问题（如：“过度负债、无关多元、多层架构、 薪酬乱象、财务金融风险、控股不控权、虚假贸易、‘捞偏门’、靠企吃企、资产闲置 及境外风险”等），构建以风险驱动、问题导向的穿透式监管平台，实现精准“排雷” 与头部防控。 国资国企穿透式监管白皮书 危害：信息传递失真、决策响应滞 后、管理成本占比过高（超过营收 的 8%）。 ④ 薪酬乱象 《国有企业工资内外收入 监督管理规定》（人社部发 〔2022〕57 号），列举了国 有企业负责人薪酬管理、国 有企业工资总额管理、国有 企业工资分配管理的多种 违规情形。 成因：薪酬体系缺乏战略导向、考 核指标设计不合理（如仅看短期营 收）、内部人情因素干扰分配。 危害：员工积极性受挫、核心人才 费用明细 智能标记“无员 工、无流水、无 资产”的三无壳 公司 ④薪酬乱象 工资总额超预算率（＞3%） 高管－员工薪酬倍率（＞8 倍且无 审批） 福利费占比（＞工资总额 15%） 薪酬发放表、福 利费明细、审批 记录 关联个人银行卡 流水，筛查“咨 询费”“服务 费”等变相薪酬 国资国企穿透式监管白皮书 23 风险类型

后 端 支 撑 能 力 项目管理 学 员 管 理 交付过程管理 资源计划管理 学生考核管理 交付质量 管理 外部资源共享管理 学员门户管理 组织架构管理 人员基础信息管理 招聘管理 薪酬管理 绩效考评 自助服务 考勤管理 职业发展 学习管理 招聘管理 ( 部 分 ) 总账管理 应收管理 应付管理 资产管理 成本管理 资金管理 费用报销 预算管理 报表管理 税务管理 采购申请 组织架构管理 - 职务职位管理 - 岗位编制管理 员工信息管理 - 人员基本信息 - 劳动合同管理 - 员工异动管理 招聘管理 - 招聘需求 - 人才库管理 - 面试管理 - 录用管理 薪酬福利管理 - 薪酬体系管 理 - 薪资核算管 理 - 社保管理 课件提供商 税务机构 社保机构 银行 公积金机构 其他系统 考勤系统 EBS 采购 EBS 财务 SIEBLE 自助服务 外部接口 理 泛微 OA 人才发展 - 能力定义 - 能力规划 - 能力发展 外部招聘网 站 人力资源管理平台 本期范围 未来规划 综合统计分析 商务智能 BI 决策分析 员工信息管理 电子薪酬管理 相关流程申请 网 上空缺 申请 电子绩效管理 培训课程申请 教务系统 XX 门 户 网 站 XX 外 部 网 站 24 我们通过多年的实施经验，提炼 并完善了基于标准产品的

且专业培训机会不足、海内外员工薪酬和激励方式差异大、缺乏全球化人才的职业发展路径设计等。中 国制造业出海企业需系统性优化人才管理机制，建立全球化人才培养机制，主要包括：安全培训与保障； 待企业出海达到一定成熟度后，考虑在当地建立本地决策团队；双向打通人才的职业通道，并建立有效 的工作绩效反馈和支持系统。 核心观点七 合规监管已经成为中企出海进程中的核心挑战之一，人力资源领域主要集中在招聘、薪酬与福利、 在当前的全球化商业环境中，选择一个既了解中国企业，同时具备卓越专业知识、全球服务能力、 及时响应和技术过硬的全球化人力资源生态伙伴对于企业的成功至关重要。它能够帮助企业做属地人才 盘点，明确人才画像、招聘方式、薪酬设定、与专业律所、财务、法务等成熟机构合作，解决招聘后期 合同谈判、签订等问题，规避用工风险，同时解决海外人选对于职业安全保障等方面问题的疑虑。 核心观点九 出海企业需在严格遵守当地法律法规的 处理日益庞大的海外属地化业务人员招募工作、如何 应对海外当地员工与外派员工的文化差异所带来的各 类冲突与挑战，是企业业务及战略得以顺利推进的关 键所在。现阶段，海外人力资源岗位的热招岗位方向 主要集中于招聘、薪酬管理和员工关系模块。 （3.2） 人力资源岗位人才画像 14 中国制造业出海人才白皮书 (2025) 海外人力资源岗的工作要求与人才画像 与国内相比，海外人力资源岗各热需模块的工作内容表现出更高的要求。具体来看：

通过理解和生成语言，实现 了与用户的交互，从而可以根据用户的需求提供个性化的服务。模块化的 SaaS 服务正好能够利用 AIGC 这种灵 活性。 i 人事是一款人力资源管理软件，它集成了招聘、培训、考勤、薪酬等多个模块，提供一站式的人力资源管理解 决方案。i 人事深知AIGC可能会颠覆 SaaS，但背后的业务需求——例如人力资源管理——是不会被取代的。因此， 我们一方面拥抱 AI 的变革，利用 AI 一、人力资本管理能力 二、全面薪酬管理能力 人力资源部在过去数十年的主要角色是识别、评 估和管理人才（人员或劳动力），人力资本管理 能力是 HR 最重要的胜任力，因为企业的业务受 益于组织内能否拥有高质量的人力资本。HR 团 队也通常会在培养人才、培养领导者、推动绩效、 培养技术人才四个领域提供解决方案。 在这个过程中，需要 HR 团队运用个人行为、组 薪酬包括货币和非货币，是人力资源解决方案不 薪酬包括货币和非货币，是人力资源解决方案不 可或缺的部分。薪酬制度能塑造和强化员工行为， 因为它能发挥积极的作用，并传递重要的信息。 比如，如果企业更关注收入、盈利能力、客户服务、 社会责任、市场估值、创新、留住人才等，它的 薪酬原则就会传递出相关的信息。 HR 团队应当对薪酬信号保持敏感，尤其是对以 下三个问题，需要时刻思考并付诸实施： 第一，薪酬是为什么而付？薪酬是注重个人还是 集体的行为或结果？如何平衡短期与长期成果？

①兼职比重高，人员分布散，呈现季节性波动，要求灵活排班、实时 培训；②移动化、自动化、智能化的用工管理系统是主要需求。 制造 ①用人上更强调用人流程上操作减负，以及育人环节对高级别人才复 合技能的培养；②需要蓝领快速入离职办理与薪酬绩效核算，研发人 员重在新技术应用学习。 互联网 ①数字化程度高、业务敏捷、员工成长曲线陡峭、倾向于扁平化管理 是互联网企业的典型特征；②依托于成熟的数字化体系，互联网企业 能更快实现人力资源一体化管理与智能决策。 以安全合规为底线，分阶段推进人力资源体系的全球化建设 • 安全合规：安全合规是出海企业的生命线，其中既包括个人信息保护、跨境数据传输、数据本地存储等数据安全、隐私保护层面 的问题，也涉及海外劳动法及雇佣条例对于劳动时间、薪酬福利、安全保障等方面的规定。 • 分段建设：出海企业的人力资源数字化应建立在业务先行的基础上，分阶段实施。初期关注海外团队的扩张，要求能够快速响应 人力管理的需要；中期进入国内国外的混合用工阶段， 支持企业的持续创新。 2024年出海企业人力资源管理痛点 跨国数据传输时存在隐私保护和数据安全问题 海外税务、法律和社保等政策法规复杂，合规风险高 需要克服地理和时区障碍，对薪酬时效性要求高 不同地区对薪酬绩效的评价标准有差异 国内数字化供应商对海外的支持差 国内员工外派意愿低，缺乏员工激励措施 海外招聘资源匮乏，区域人才稀缺 跨文化管理能力存在沟通障碍 汇率风险与多币种薪资核算