苏州工业园区是中国和新加坡两国政府间的第一个合作 项目，1994年2月经国务院批准设立，行政区划面积278 平方公里，其中中新合作区80平方公里。园区开创了 中外政府合作开发建设国家级开发区、借鉴运用发达国家 经济社会发展经验的先河，被誉为“中国改革开放的重要 窗口”和“国际合作的成功范例”。 1 序章·新程 站在苏州工业园区三十周年新起点 亿元 亿元 亿元 亿元 万人 地区生产总值（GDP） 七普常住人口 GDP同比增长 3,686 5,000+ 400+ 24 130 6,509 411 6,070 113.39 5.9% 4 30年以来，苏州工业园区积极借鉴新加坡成功经验，通 过中新联合协调理事会机制和上百项政策创新探索，逐 步成⻓为中国⼤陆开放程度最⾼、发展质效最好、创新 活⼒最强、营商环境最优的区域之⼀。园区⾃ 2016 年 苏州工业园区三十周年大事记 1.园区缘起 �.快速发展 2.基础建设 � 序章·新程 站在苏州工业园区三十周年新起点 · 1992年初：邓小平 同 志 视 察 南 方 ， 发表了借鉴新加坡 经验的重要讲话 · 1992年 9月 ：时 任 新 加 坡 内 阁 资 政 李 光 耀 访 问 中 国， 表达了中新合作共 同建立工业园区的 意 向 。此 后 ，中 新 双方经多次协商和

智能服务创造舒适安康的生活，构建企业沟通的桥梁 高效便捷的办公，实现办公信息化，提升运营效率 持续发展的云平台构建绿色和谐的产业 建设一个统一的园区运营管理平台，统 一管理、统一 运 营、统一计费、统一数据。 在建设过程中借鉴智慧社区、智慧园区智慧城市的商业化 经验，整合相关资源形 成园区商业模式 以移动互联网为依托，综合企业、政务、居民等方面全面 再现虚拟园区。 园区建设是一个创新性的工作，促进园 区各系统间的数

命周期考虑建设和运营成本。 ▪ 工艺和管理优化周期长、难度高：对于生产制造型园区，相关工艺流程的更新需要 考虑实际技术发展和经济性，通常受到技术，成本和时间的制约。管理体系的优化 需要长期细致的运营，在积极借鉴外部经验的同时充分发挥内部主动能动性才能有 效果。 ▪ 能源循环利用系统建设：从理念设计开始，就需要考虑整体系统循环利用的可能性 和实操性，提升低品位能源的利用率；在运营阶段也必须有方法论的指导和日常运

展，打造湖北智慧园区发展标杆。 西部地区依托产业转移机遇，伴随着东西部、南北地区政策对接、产业对接、技 术对接、园区对接日益频繁，吸收发达地区的“智慧效应”，并结合各自区域特点和 园区产业发展基础，积极借鉴其它地区智慧园区建设经验，加快西部智慧园区建设。 图表10：中国智慧园区区域发展特征 资料来源：前瞻产业研究院 作为智慧园区的重要载体，从国家级高新区的区域分布来看，沿江城市群（安 徽、江西 系，主动参与相关会议和讨论，贡献专业意见；争取参与智慧园区试点示范项目，通 过实践检验和完善标准；与其他相关企业、研究机构建立合作关系，共同推动标准的 制定与实施；关注国际相关标准制定动态，借鉴国际经验，促进国内标准与国际接 轨。

园区碳数据管理边界 08 2 2 2 SF6 2.现行碳数据管理制度体系 09 现行碳数据管理制度体系包括统计、核算、管理、评价体系，各项体系对于园区层面碳 数据管理具备一定的参考价值和借鉴意义，但同时也存在一些问题。通过梳理分析现行 制度体系的有利基础、问题和症结，以优化补充园区碳数据管理制度框架设计。 2.1 统计体系 依据园区碳数据管理边界，分类归纳现有统计体系碳数据来源及落实情况。

型模式，包括贯通供应链金融模式、生产与保险数据融合模式、驱动 信贷流程再造模式、防范金融违约风险模式、优化金融数据流转模式、 催生新型授信模式与数据创新金融租赁模式，并整理了相关典型案例， 为工业互联网产业与金融的进一步合作提供借鉴与参考。 2025 年是全面贯彻党的二十届三中全会精神的开局之年，也是 “十四五”规划的收官之年。面对外部压力加大、内部困难增多的复 杂严峻形势，我国经济运行总体平稳、稳中有进，不断加大宏观政策

创建、绿色园区创建、循环化改造等工作，管理方面仍以传统的环境管理为主，以低碳 为驱动的绿色管理相对较少，出台专门推动绿色发展政策的工业园区也相对较少，但仍 有部分园区开展了这两方面工作，为其他园区绿色管理工作的开展提供了借鉴。 3.4 绿色低碳发展挑战 江苏省工业园区在绿色低碳发展过程中仍面临诸多挑战： 3.4.1 经济中高速发展对“双碳”目标实现带来阶段性压力 当前，经济快速发展仍是江苏省大部分工业园区的首要任务，多数园区仍在不断招

战略 指导 规划 计划 运作 管理 相同的业务或 业务体系 相似的或可借 鉴 / 共享的业 务体系 业务体系不 同，但所需管 理和业务技巧 相似、可共享 业务体系完全 不同，管理和 业务不可借鉴 I. 财务管控型 II. 战略指导型 III. 战略实施型 IV. 操作管控型 特征的具体描述  将价值低估的业务纳入集团的投 资组合中 （兼并 / 重 组）；对于价值高估或者财务表现不佳的企业，则从集团 战略 指导 规划 计划 运作 管理 相同的业务或 业务体系 相似的或可借 鉴 / 共享的业 务体系 业务体系不 同，但所需管 理和业务技巧 相似、可共享 业务体系完全 不同，管理和 业务不可借鉴 I. 财务管控型 II. 战略指导型 III. 战略实施型 IV. 操作管控型 集 团 总 部 对 于 下 属 企 业 的 干 预 方 式 和 程 度 机械制造业务模板 酒店地产等板块

华衍环境使用 158 开展生产工艺技术革新，推动生产消耗持续下降 159 积极开展省内外合作，输出园区资源循环先进经验，同时积极吸收国 内资源循环先进运营经验，为产业园发展提供借鉴。 160 提升产业 园区和产 业集群循 环化水平 依托园区人工智能产业园、纳米城、生物医药产业园、集成电路产业 园、金光科技产业园等专业园区和产业集群，推动形成产业链间横向

公司面临的组织最大难点是什么？到底如何才能打造高 效组织，以此支撑业务创新？这也是企业 HR 高层经常思考的问题。 明珠家具作为大规模老牌家具企业，他们对人力资源系统 i 人事的应用，通过人 力资源数字化打造高效组织的做法值得借鉴。 快速调整组织架构，为战略转型与业务变化做支撑 在家居领域，成立于 1989 年的明珠家具，其经营跟随时代发展，经历了从单品类到多品类，从标准化生产到客户定制非标 准化生产，从提供家具产品到全流程整装的行业变迁。