重新定义决策流程。 领导者如何才能在不给企业带来风险 的情况下增强员工的自主创新能力？ 2025 年五大趋势：人智共创未来 点燃创新纪元 2 事实上，领导者没有时间审查每一项创新。随着智能体 AI 在组织中发挥的作用不断增强，领导 者需要下放更多决策权，才能真正加快步伐。他们仍然需要制定目标并明确前进规则，但必须 赋权团队重新思考工作流程，并用新的方式部署 AI 智能体，从而大幅度提高绩效。 投资实现业务转型，但他们相信自己正处于重大突破的边缘。 事实上，63% 的受访高管表示其 AI 产品组合将在未来一到两年内对组织产生重大财务影响。 实验中 2024 6% 2025 扩展和优化 创新 30% 44% 24% 44% 46% 信息来源：《2025 年五大趋势全球脉动调查》。问：以下哪一项最能 描述贵组织当前和明年采用AI 的方法？ 注：总和不等于 100%，因为“重新评估“和“以上都不是”也是其中 点燃创新纪元 3 智能体 AI 将变革组织的业务， 但组织首先必须对员工进行再 培训。 技术债务仍在不断增加，尽管 组织在努力缓解这一问题。 在 AI 时代，位置至关重要。 AI 的快速采用带来了严峻的 IT 预算挑战，但组织很快就能自我 造血。 AI 产品和服务创新是 CEO 的首 要目标，但业务模式未能跟上。 在未来的一年中，一些组织很可能脱颖而出。您的组织会在其中吗？探索 2025 年五

模式的重构与组织能 力的重塑。在这场变革中，人才既是 AI 的使用者，更是推动企业转型的核心引擎。唯有将 人才置于 AI 转型的核心，构建组织和人才系统化应用 AI 的能力，才能实现 AI 与企业运 营的深度融合，把握智能时代的战略先机。 AI 引言 AI 力，即与 AI 协作、驾驭 AI 的综合能力，正在成为继智商 (IQ)、情商 (EQ)、团队合作力、领导力之后，影响组织和个人发展的关键指标。 应用的企业，最突出的痛点 是组织缺乏 AI 专业知识或技能。这一问题正成为制约企业 AI 应用落 地和战略转型的主要瓶颈。 虽然 89% 的受访 CEO 认可 AI 的战略重要性，超半数的 CEO 表 示正面临来自企业内部推动 AI 转型的迫切压力，但只有四分之一的 CEO 表示其组织已经为全面整合 AI 做好充分准备。 大模型正从“能用”迈向“好用”和“实用 ”，从技术创新演变为推动组织变 革的核心引擎，引领企业的智能化转型。 经历从“实验室奇迹”到“商业变现”的关键转折： 种种迹象表明，大模型正从“能用”迈向“好用”和“实用，”开启了 AI 真正创造商业价值的 新纪元。在这一进程中，AI 已超越单纯的技术创新，演变为推动组织变革的核心引擎，成 为企业智能化转型的关键驱动力。 中国 AI 市场正在经历一个快速发展的黄金期。根据最新数据，中国 AI 市场规模从 2018 年的 1,372 亿元增长至 2025 年预计的

司— 中国有限责任公司，毕马威会计师事务所— 澳门特别 行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所— 香港特别行政区合伙制事务所，均是与毕马威国际有限公司（英国私营担保有限公司)相关联的独立成员所全球组织中的成员。 版权所有，不得转载。 智慧银行：以人工智能驱动转型并创造价值 2 目录 引言 阶段二：融合 概要 阶段三：演进 调研结论 为迎接人工智能奠定基础 简介 主要考虑因素 阶段一：赋能 司— 中国有限责任公司，毕马威会计师事务所— 澳门特别 行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所— 香港特别行政区合伙制事务所，均是与毕马威国际有限公司（英国私营担保有限公司)相关联的独立成员所全球组织中的成员。 版权所有，不得转载。 智慧银行：以人工智能驱动转型并创造价值 3 然而，许多银行却因为保守而故步自封。定义长期价值 颇为不易，许多银行在制定明确目标、确定关键业绩指 标（KPI） 司— 中国有限责任公司，毕马威会计师事务所— 澳门特别 行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所— 香港特别行政区合伙制事务所，均是与毕马威国际有限公司（英国私营担保有限公司)相关联的独立成员所全球组织中的成员。 版权所有，不得转载。 智慧银行：以人工智能驱动转型并创造价值 4 正在设法 降低成本 希望能提升 客户体验 人工智能目标明确 已经利用人工智能 获得了较高的收入 实现了收入增长

络效应。其影响已经显现，随着公司继续扩大AI规模 ——并将生成式AI作为变革的催化剂——它将解决新 的问题，创造新的发明，改变我们的工作和生活方式 ，并转型行业和政府。 安永研究显示，仅有36%的高管表示他们的组织已 经实现了通用人工智能解决方案的规模化，仅有13 %的人报告称实现了显著的企事业级影响。随着我 们将2025年视为规模化人工智能的年份，我们正在 积极为他们提供更快、更安全地实现这一目标的工 具。 业将创建他们自己的、独特的AI认知数字大脑，这将彻 底改变技术在其企业以及与员工之间所扮演的角色。这 将极大地颠覆企业技术系统的设计、使用和运营方式； 充当品牌大使；并通过为机器人身体提供动力而在物理 世界中存在。当人工智能在组织中普及时，它使人们和 人工智能能够彼此发挥最佳状态。 卡吉克·纳赖恩 集团首席 执行官兼首席技术官 Julie Sweet 董事长兼 首席执行官 内容 3 在不同层面互动时，它们将创造一股上升的智能浪潮 ，提升所有参与方的能力。 认知数字大脑将成为企业决策和持续学习的中央神经系统。它用于驱动企业的未来抱负，如基于意图的架构 ，由四个相互连接的层次组成，共同组织、处理和作用于信息。 可以看到这一趋势可能会有困难；在每一层规模上，它 都表现出略微不同的形式。但总体而言，AI的下一阶段 将为其触及的每一件事注入增强的能力和更大的自主性 。对于 个体 认知数字大脑将作为副驾驶或助手运行，

进行系统化的补充和提炼。 对于企业而言, 智能化转型是一个系统性和复杂性的工程,不仅要具有行业 普适性,还要符合企业自身发展的规律和模式。 由于不同行业、不同企业在数据 治理、经营模式、技术应用、组织结构、人才积累等方面存在显著差异, 且在智 能化发展水平上呈现出整体差距,因此企业在进行智能化转型时还受到规模、 资 源投入、业务范围等内在因素的影响。基于此,企业智能化转型框架必须在普遍 规律和企业特性相结合的基础上 值引领的理念。 2) 保持了企业智能化转型的总框架, 按照战略、业务运营、 IT 底座建 设、组织与文化变革等分解为四大关键领域,进行全面、系统布局,以帮助 企业突破发展瓶颈、增强核心竞争力, 实现可持续、高质量发展。 3) 延续了通过价值主张传递、形成转型共识、优化智能业务运营、加大 数字基础设施投入、推动组织和文化变革等多维度、 系统性地推进企业智 能化的实施路径。 发展和创新的部分包括: 建立新战略优势; 打造新增长引擎, 指 的是挖掘内外部数字价值潜力,推出全新的数字产品与服务或对现有产品做数字 化改造, 使数字业务成为新增长引擎; 韧性发展的能力,指的是借助数字&智能 技术及数字化组织,敏锐感知环境变化,动态调整适应多变环境, 提高企业韧性 发展、抵御不确定性风险的能力。 最后则是行业和社会价值。对一些先行者或富有社会责任感的企业而言,此 类价值体现了企业的更高追求。这类企业推动智能化转型不仅关注自身发展

高效的企业数字技术体系。 新零售 新零售企业需同时关注流量和用 户，目前缺少依托数字技术赋能 全媒体运营、供应链管理方面的 人才。  管理层面：能基于数字技术完成行业趋势洞察及 供应链组织管理。  应用层面：能基于数字技术完成下游用户和供应 链的全生命周期运营。  技术层面：具备全面的底层数字支撑能力及专业 的数据分析能力。 数据来源：赛迪顾问整理 以民营企业为代表，根据 这主要因为企业内部熟悉并能熟练掌 握数字技术的员工往往是少数（主要为企业 IT 相关人员），而大多数非 IT 员工则不清楚如何 有效利用数字化手段来挖掘和创造新的价值，换言之，就是企业现有的人才组织难以支撑起新 的 IT 运营管理架构，往往会出现企业花费重金搭建的数字化成果在实际应用过程中“打折” 的现象。其实，这主要是行业人力市场中数字技能普及度不高，数字人才缺口大、供需不匹配 造成的。 字化专业人才队伍，成为企业转型发展的重要节点或关键所在。 1.数字化人才  传统数字人才定义：聚焦技能领域 2018 年前后，清华大学经济管理学院互联网发展与治理中心的研究团队借鉴经济合作与 发展组织（OECD）关于信息通信技术（ICT）的框架，将数字人才的能力划分为 ICT 基础技 能、ICT 专业技术以及 ICT 辅助技能三大范畴。同时，从产品与服务的价值链数字化转型视角 出发，他们进一

for further details. 本演示文稿由 Strategy& 团队、普华永道（PwC）全球战略智库以及我们的 PwC 行业和职能专家共同开发。我们携手合作，通过制定可 执行的战略来推动组织变革，实现可持续的结果。 人工智能在汽车领域的机遇 Strategy& 4 5 3 关于汽车领域的AI假设 人工智能的能力正从生成式AI发展到代理 自动驾驶汽车 替代传动系统 并且可持续性 新服务和 商业模式 数字化运营 并且供应链 主要 挑战 升级软件开发 数字客户体验与网络安全 管理需求不确定性， 基础设施与监管 构建以客户为中心的组织机构 最大化客户终身价值。 提高效率而不 妥协质量与安全 AI解决方案 不同参与者 类型 影响 示例 影响 示例 影响 示例 影响 示例 供应商 端到端开发 平台 NVIDIA 优化电池 管理 Free2Move 优步 抢夺 人工智能在汽车领域的机遇 Strategy& 注：示例性公司特定AI解决方案。缩写：SW = 软件，E2E = 端到端，AD = 自动驾驶，EV = 电动汽车，Org. = 组织 预期对于特定转型领域及参与者群体的AI影响力程度。条形图填充越多，影响越显著。 来源：Strategy& 分析、公司网站（检索日期：2025年1月）和新闻稿（发布日期：2023年3月-2024年12月）

工具。供应链核心企业通过创建实时监控全球供应商风险的智能化审查流程，从而规避天灾等自然 因素导致的供应链断裂风险。 3. 破局存量竞争，流程智能化缔造创新机会 当市场增量红利消退，企业竞争转向组织内功比拼。流程智能化，可以加速企业新品上市速度、重 塑用户体验，提高创新成功率。 在产品创新领域，流程智能化通过敏捷开发与需求响应闭环重构价值链。比如，服装企业通过创新 的研发流程，实现从门 程创新，可以提高客户投诉响应速度，从而拉升 NPS。 当技术迭代、降本压力、创新瓶颈三重叠加，流程智能化已不再是“锦上添花”，而是决定企业生 死存亡的“氧气级能力”。那些率先将流程智能化植入组织基因的企业，正在构筑起“成本-效率- 创新”的复合护城河。 | 2025 爱分析 · 流程智能化实践报告 8 流程智能化必须纳入企业战略级议程。高层需通过战略解码机制，将流程智能目标拆解为可量化的 业务指标，并基于流程价值贡献度模型明确资源投入优先级。 同时，企业需建立跨职能变革管理委员会，通过战略对齐度看板实时监控部门协同状态，确保组织 变革与流程重构同步演进。这种系统化治理模式能够突破传统机制下的决策迟滞，在战略层构建起 “目标-资源-行动”强关联的敏捷响应体系。 关键成功要素 2，流程梳理 流程智能化的基础在于流程

AI能帮助人解决登陆火星、能源自由的问题 5 政企、创业者必读 大模型是真智能，是人工智能的重大拐点。你相不相信？ 大模型是一场工业革命，将重塑所有产品和业务。你相不相信？ 不拥抱AI的组织和个人，会被拥抱AI的组织和个人淘汰。你相不相信？ 建立AI信仰 6 政企、创业者必读 大模型不是泡沫，而是新一轮工业革命的驱动引擎 蒸汽革命 电气革命 信息革命 以大模型为代表的 人工智能革命 人 能力 6 AI Fo r Science 知识管理（ 内部知识管理、 外部情报分析、 大数据分析、 工作流知识） 专家经验模型（ 专业模型训练） 业务流程自动化（ A g e n t框架） 组织协同（ 工作流） 人机交互 赋能个人和 企业员工 生产力提升 多模态 能力 3 图片理解和处理 视频理解和处理 音频理解和处理 非结构化文档处理 47 政企、创业者必读 DeepSeek能力很强大 知识管理是大模型更 懂企业的基础 59 解决企业应用，需要打造专业大模型 要解决四个关键基础 以业务大模型为基础， 打造自主工作的数字 员工和AI团队 实现多个Agent、多个 数字化系统、多个组织 之间的协同 知识 管理 融合 工作流 业务大模型 打造 构建 智能体 基于政府企业场景和专业 知识，利用数据工场、知 识工场、模型工场，训练 业务大模型 DeepSeek基座大模型

动态任务分配和协调路径规划已经较为成熟，已经在仓储物流系 统、无人机群等领域开展应用。“十五五”时期，该技术将进一 步升级，从“由一个大脑统一指挥”逐步向群体智能发展，即形 成一种去中心化、自组织、群策群力的统一行动的能力，该技术 的发展将使机器人能够进一步深入复杂多变的场景，执行应急救 7 援、野外勘探等任务。 仿生机器人已成为创新焦点，“十五五”时期有望规模化应 标志性机器人技术产品，提升产业核心竞争力。二是培育产业生 态，加强企业梯队培育，统筹建设机器人新型研发机构、算力中 心、检验检测中心等公共服务平台。三是优化产业组织，在产业 发展过程中重视加强组织管理能力，引导产业协会等行业组织向 集群促进机构转型升级，促进区域交流合作，着力打造世界级机 器人先进制造业集群。 9 第二梯队地区：补强产业基础，打牢特色优势 一是强化顶