 质效（准确性/一致 性↑）  经营（客户满意度↑、 培训成本↓）  人效（学习自助化、 依赖度↓）  时效（上手周期缩 短）  质效（培训合格率、 技能覆盖率↑）  经营（岗位胜任率↑、 流失率↓）  人效（任务/流程自 动化率↑）  时效（成交/交付周 期缩短）  质效（赢单率、预 测准确率↑）  经营（GMV、毛利、 复购率↑）  人效（合规/审批自 组织层最终形成全域闭环，将知识沉淀（学）、 人才成长（才）、业务转化（业）与治理合规 （效）全面打通。 • 学（知识资产）：知识沉淀与调用 → 提 高员工人效与知识利用效率 • 才（岗位技能）：人才培养与胜任 → 缩 短上手周期、提升人才质效 • 业（业务流程）：业务流程智能化 → 提 升成交速度、赢单率、客户复购 • 效（全链条）：合规与风险控制 → 降低 合规成本，保障组织经营结果 • 其衡量 能生产力的 “核心引擎”。 成交周期（从商机到签单的时间长度） 赢单率（销售成功率） FCR 一次解决率（客服一次性解决 问题的比例） 自动化率（业务环节 AI 替代率） 上手周期（新员工从入职到胜任的时 间） 胜任比率（达到岗位标准的人才占比） 人岗匹配准确率（人才画像与岗位需 求的契合度） 人力成本（HR、培训成本、客服人力） 单位处理成本（单次业务处理平均成 本） 现金流回收期（投入到产出的资金周

智能助手产品主要利用 GPT 大模型的能力，如内容生成、多轮问答、数据分析和信息整 合，触发和执行相应的需求任务，最终为不同行业的企业 HR、员工和管理者提供服务。对于 HR 来说，智能助 手可以嵌入胜任力诊断、智能 AI 陪练、业务绩效报告、岗位人才推荐和人才风险感知等场景，帮助 HR 更智能 地进行人才选用育留。对员工来说，智能助手可以提供 24 小时不间断的服务，回答假期查询、工资单结构等问题， 但企业 如何寻找 HR，建立专业、优秀的 HR 团队？ HR 自身又需要哪些胜任力和重要推动力？本文总结 了三项基本胜任力与三项重要推动力，给企业建立 HR 团队做参考。 新时代 人力资源管理应具备的 六大能力 �� �� 用 HR 系统就选懂业务的 i 人事 �� HR 团队的三项基本胜任力 基本胜任力是人力资源部门在企业静态稳定运行状态下的能力。 包含以下三个方面。 一、人力资本管理能力 一、人力资本管理能力 二、全面薪酬管理能力 人力资源部在过去数十年的主要角色是识别、评 估和管理人才（人员或劳动力），人力资本管理 能力是 HR 最重要的胜任力，因为企业的业务受 益于组织内能否拥有高质量的人力资本。HR 团 队也通常会在培养人才、培养领导者、推动绩效、 培养技术人才四个领域提供解决方案。 在这个过程中，需要 HR 团队运用个人行为、组 薪酬包括货币和非货币，是人力资源解决方案不

经不能满 足上云后系统运维的要求 分布式架构带来的挑战 IT系统上混合云的挑战 业务生态圈带来的挑战 n 维护对象：从几个到上千个； n 监控对象关系：从简单对应到极其复杂，人力维护无法胜任； n 数据分片、异地存储，传统维护模式难以为继； n 上云系统PaaS层用自有研发的组件，IaaS层上混合云，原属地化维护变为 多个单位维护； n IaaS/PaaS/SaaS层的故障难以关联分析，快速定位； n 采用云原生架构，原有基于Oracle及传统架构的运维手段、经验不可用； n 应用间调用关系复杂，传统监控模式无法做到先于客户发现问题，先于 投诉解决故障 监控对象：几何级数增长，人力维护不能胜任 调用承载关系极其复杂，亟待引入运维工具 应用软件: 硬件: 上千个 微服务 几套Oracle 19类42种清单，将 追随行业更新 可数 小型机 成千上万 硬件 中间件: 几个

资料来源：公众号，申万宏源研究 2.4 同道猎聘 同道猎聘旗下的多面・AI 面试在人才评鉴环节发挥关键作用。多面・AI 面试基于冰 山模型和胜任力模型理论，覆盖冰山模型七大层级、140 多个评价维度、300 多个评价标 准和 5000 多个典型行为表现，构建庞大数据库，实现精准甄别。它通过胜任力提问、简 历相关提问、智能追问、锚点对比评价以及多模态评价和全程智能防作弊系统，精准识别 候选人的真实能力和潜力，有效防止作弊行为，作弊检测准确率达 候选人的真实能力和潜力，有效防止作弊行为，作弊检测准确率达 95%以上，与资深面试 官评分的一致性大于 90%。在面试流程中，多面・AI 面试四步即可轻松创建，支持 PC、 小程序、APP 三端使用，还能对胜任力模型、面试题目等进行个性化定制，高效易用。引 入多面・AI 面试，企业人才甄选成本可节约 90%以上，展现出高性价比优势，其应用已 从招聘面试拓展到人才盘点、晋升评估等人才管理环节。 图 16：多面・AI

用“用户导向”思维解决 实际问题，成为业务与技术融合的桥梁。因此，数字人才的定义正逐渐超越单一技能领域的界 限，向具备全面能力的“全栈型”人才转变，其分类也更加注重岗位胜任能力的考量。  目前主流的数字人才定义：岗位胜任能力 数字化技术的飞速发展，相关岗位的技能需求持续演变，仅凭学历或专业背景已难以充分 满足企业的数字人才需求。因此，企业更倾向于依据数字人才在实际岗位上的应用表现和贡献 并根据数字化业务价值盘点岗位，给出针对性的建议。 第三步：人才能力画像 按照数字化人才的种类，数字化管理人才、数字化技术人才以及数字化应用人才的能 力域对照已经规划好的岗位，结合企业自身现状，细化胜任力要求，根据能力要求定制培 训方案。 第 19 页  引：引入多元培训体系 在数字化人才培养的征程中，中培伟业深知不同客户的多样需求，精心打造了丰富多元的 培训形式，全面覆盖公开课、精品 +硬核技能”的全方位人 才，课程内容涵盖了数字化转型、业务流程梳理、企业数据资产管理、企业数字化管理及中小 企业数字化转型五大模块。 根据数字化管理人才的成长和认知规律，基于行动导向，构建岗位胜任力模型，开展高效 的教学。业内大咖讲师将企业数字化转型管理理论与实践融合教学，以企业数字化转型成功为 目标的知识讲解、教学做一体化的参与式实践及企业真实案例分享讨论，促进数字化管理者的 领导力

融逻辑，将大模型直接应用于相关专业任务的效果 较差。金融行业中的大模型应用更多是发挥其通用 泛化能力优势，赋能基础业务环节和通用场景，例 如，交互对话、信息整理、内容生成等。在提供金 融服务方面，大模型目前已较能胜任常规的基础金 融对话，例如，金融资讯、业务办理等，但在专业 度高、个性化强、业务复杂且涉及严监管领域的金 融服务上，由于大模型能力有限、应用效果较差， 且存在监管合规风险，目前难以直接为客户提供专 心分析决策人员以及传统 AI 模型算法的生产力。 而由于大模型目前的金融专业能力和输出结果 图2 大模型在金融领域赋能的各细分场景及业务细分环节 ︵百万美元︶ 银行 证券 基金 保险 大模型 较能胜任 大模型 难以胜任 （直接对客） 智能客服 （间接对客） 赋能服务顾问 Co-pilot 数据收集 整理、读取 分析决策 决策结果 输出 风险管理 交易执行 IT/行政/HR 业务流程×金融业务

精细 化管理目标。 国资国企穿透式监管白皮书 57 （3）穿透考核体系，落实末等调整制度 国务院国资委要求到 2025 年，国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制 度。要清晰界定 “退出” 标准，用好绩效考核结果，进一步规范退出的情形，不能用 违法违纪、到龄退休、主动离职等替代业绩考核不合格的 “退出”。 数智化绩效管理承载复杂多组织多维度差异化考核体系，同时深度集成 国企改革三年行动开展以来，突出强调市场主体地位，特别是任期制、契约化管理 的进一步覆盖，要求国企落实 “两书一协议” 机制，明确任期目标、考核指标及退出 条款。2025 年实现末等调整和不胜任退出机制全覆盖的政策要求，将绩效考核连续两 年处于末位、岗位胜任力评估不达标等 6 类情形（含违纪违法、重大决策失误等）纳 入刚性退出标准。规定年度考核 D 级（末等）或连续两年 C 级干部必须退出岗位。 使用信息化管理 “ 政治过硬、能力适配的干部 队伍。国有企业应聚焦管理人员选育管用，完善考核评价机制，树立正确政绩观，推动 干部能上能下、能进能出，形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的良好局面。 通过信息化基于胜任力模型开展线上干部盘点，系统梳理干部队伍现状，制定科学 的队伍建设规划。通过建立数字化台账，将干部能力转化为可视化、结构化数据，并借 助大数据分析，对干部潜力、岗位适配度等关键维度进行量化建模，实现精准选才，人

根据市场声音的收集，我发现在招聘模块，企业会在如下三个场景中 AI 会较多地运用 AI 技术： 对于已经在招聘领域运用 AI 技术的企业而言，它们会做内外两方面的准备： • 对内：企业会了解 AI 对内部人才的影响，并调整胜任力模型 • 对外：企业会识别外部可为企业所用的 AI 技术人才、并寻找外部供应商 ≫ 运用基础 招聘客服（聊天机器人） 运用比例：78.26% ・◎ 通过文字或电话的形式与应聘者进行对话， 技术用于招聘做了哪些准备？ N=87 41.38% 40.23% 37.93% 37.93% 26.44% 18.39% 识别 AI 方面的外部人才资源 了解人工智能对人才的影响 调整胜任力模型及框架以满足 AI 运用环境下的要求 寻找外部供应商资源 在组织领域重新部署被 AI 取代的员工 再培训员工与 AI 互补技能 15 The Application of Artificial 建立人才标签：避免在标签定义共识讨论上耗费大量时间，强调更技能化和具体事务化， 能从人才标签上识别其本质。例如，完成过绩效制定的 HR，会带有“制度”的标签。 组织便能够更好地在有公司制度建设人才需求的时候，内部搜寻到最有可能胜任的人才。 • 数据沉淀：更多维度的数据收集，关注线上系统化后的数据，综合应用行为类数据和结 果类数据。（行为类数据：不判断质量和结果，只判断做没做。结果类数据：判断质量 和效果。） 培训流程管理

评价和培养发展等实践案例 人才管理 全面人才盘点 人才盘点的方式和内容、关键步骤，差异化盘点 工具组合、战略转型阶段的人才盘点等实践案例 人才管理标准 任职资格标准、胜任力模型、人才画像、海外人 才和高潜人才标准搭建的实践案例 人才梯队和培养体系 人才梯队建设、培养体系搭建、学习项目设计、 年轻干部培养等实践案例 管理提升 控本提效和精益管理

形成服务团队 具备专业素质的 销售人员 1 2 3 4 K9 43 将顾问式营销模式贯穿国际的标准销售流程，对人员进行销售技巧、分析策划能力、专 业知识及自我管理的全面考核 顾问式营销人员胜任评估模型 销售技巧、能力、知识、素质 销 售 过 程 有效的销售技巧 周详的分析策划能力 专业的 知识 自我管理 的素质 沟通 人际 关系 销 售 推 进 信息搜集 信息分析 战备的 主导销售进程 3. 提交解决方案 4. 进行商务洽谈 5. 完成销售成交 专业知识 有意识的自我管理 周 详 的 分 析 策 划 能 力 有 效 的 销 售 技 巧 好 需改进 顾问式销售胜任评估模型 初稿 44 客户接触 产品送样 • 销售、生产与客户对接窗口不够细化，信息传递和反馈及时性不足 • 随着产品升级，前期开拓技术参与度需要提升 技术匹配性确认 • 缺乏体系的客户