组织结构 99 C1. 集团组织整体框架 100 C2. 集团管理职能的组织框架 103 C3. 集团的业务子公司和事业部 121 C4. 集团的京外和海外机构设置 123 C5. 集团内部治理结构和纵向管理 128 D. 商业计划 135 E. 战略实施方案 152 3 A. 集团愿境和发展战略 在应对变化、整合资源、创 造价值方面领先一步 全方位增值服务的基础上，通过战略投资和业务延伸，培育和发展 贸易、医药和金融等核心业务，成为具有综合实力和竞争优势的国 际化经营的大型企业集团。 6 贸易和服务业务是集团发展的立足点 集团外部环境 集团内部现状 •包括贸易和相关服务在内的第三产业是仲果国民 经济的“朝阳产业” •*** 的到来将进一步扩大仲果外经贸和相关服务 市场的增长空间 •国内企业，依然需要外经贸中介的支撑，以开展 国际营销和采购活动 •外经贸业务目前无论是从规模还是从利润贡献 看，都是集团主业，是集团今后相当长时期内赖以生 存的基础 •集团已拥有一些良好的公司品牌，客户关系，人 员队伍以及银行融资信用，贸易和相关服务领域的进 一步发展具备内部资源优势 •产品的生产制造和专有技术的发明创造不是集团 的强项 集团的总体定位是服务性企业，业务发展“从下游做起”，投资将优先用于强化和完善自己的服务功能 7 贸易业务是集团今后相当长时期内赖以生存和发展的基础

of Artificial Intelligence in HR 目录 · CONTENTS 前言 研究框架 主要发现 Part1：人工智能技术在 HR 领域的应用概况 █ 企业面临着内部与外部的挑战，AI 技术可作为破局的新方法 █ AI 技术在 HR 领域的应用情况 Part2：认识大语言模型：从原理到应用 Part3：体验大语言模型：使用者的认知与探索 Part4：企业中的大语言模型：价值与实现基础 时也可以与 RPA 等技术结合，为 B 端 用户带来更好的流程体验。 经济学家约瑟夫 • 熊彼特所提出的“创造性破坏”可以较为贴切地概括大语言模型为企业带来的影响。 熊彼特认为，创新会破坏企业内部的旧结构，创造新结构。技术、商品、商业模式等结构的创新，会打破已有 的市场均衡，为企业带来超额利润。同样，大语言模型作为技术的创新，也会为企业带来效率提升、成本降低 等利好，也会带来管理与竞争模式的变化。作为企业重要的支持部门，HR 领域的应用场景重点展开了讨论。 阅读此报告，您将了解到如下信息： █ 人工智能技术在 HR 领域的发展现状 █ 大语言模型技术的概念、实现路径、通用领域 █ 大语言模型为企业带来的价值，以及在企业内部实现其价值的基础 █ 大语言模型对 HR 的影响，HR 部门对大语言模型的应用 1 摘自麦肯锡官网：Technology Trends Outlook 2023 https://www

集团管理驾驶舱蓝图规划方法 III 集团管理驾驶舱蓝图规划 IV 实施策略与演进路径 集团 V5 三期工程 © 公司机密 遵循集团战略发展要求、与集团管控体系相吻合的决策分析体系是实现高绩 效管理、夯实内部基础的有效支撑 借鉴高绩效企业管理模型，高效的分析体系是推动公司战略落地、实现业绩提升的有力支撑。 战略规划 制定公司的愿 景和战略目标 目标设定 在组织内不同层级 设定目标 给关键衡量指标 V5 三期工程 © 公司机密 目录 II 对集团的理解 I 集团管理驾驶舱蓝图规划方法 III 集团管理驾驶舱蓝图规划 IV 实施策略与演进路径 集团 V5 三期工程 © 公司机密 从内部发展来看，十一五以来，集团经营业绩获得了大幅增长；业务发展实 现了全面转型 集团经营业绩大幅增长， 20xx 年世界 500 强 排名 229 。 集团公司 有 色 黑 色 矿 业 黑 色 发展科技创新，促进生产力提高 5. 全面提升内部管理，实现管理精细集约化 集团 V5 三期工程 © 公司机密 在集团领导层面，为保障战略目标的实现，须从内外部多个视角密切关注外 部经济形势与集团发展动向，及时、有效决策与推动 围绕股东价值回报与战略目标实现，集团领导层一般主要关注公司的综合业绩表现，外部环境变化对 公司可能产生的影响，公司的内部运营发展状况等。 战略目标实现  能否实现集团价值与战略目标要求？

纲要/指导意⻅，组织启动⼈⼒资源规划⼯ 作。 2、招聘与调配管理： • 集团总部各职能部⻔⼈员的招聘、试⽤任 期考察、 培养与职业发展规划。 • 对成员单位班⼦成员的⾯试把关，提出录 ⽤意⻅。 • 建⽴共享的招聘渠道，组织集团内部的⼈ 才交流。 3、培训与员⼯梯队建设 • 出台集团层⾯的培训⼯作规划。 • 负责集团总部各职能 ⼈员以及集团公共课 程的培训需求调查、培训组织及评估。 • 负责集团通⽤系列的员⼯梯队建设（如： 各成员单位参与集团总体⼈⼒资源规划⼯ 作，规划审批后组织实施与意⻅反馈。 2、招聘与调配管理： • 负责本企业的各职能部⻔⼈员的招聘、 试⽤任期考察、 培养与职业发展规划。 • 负责成员单位企业内部的⼈才调配。 3、培训与员⼯梯队建设： • 参照集团的年度培训⼯作规划，制订本企 业的年度培训计划。 • 在本企业开展培训需求的调查、培训活动 的组织、培训效果评估。 示意： 并且，还 II 供给分析 内部供给 外部供给 ⼈⼒资源信息库分析 ⼈⼒资源流动分析 晋升 退休 降职 辞职 平调 休假 解聘 内部供给预测 外部供给预测 需求预测 需求数量、质量、层次结构 供给数量、质量、层次结构 规划的制定与实施 规划的实施与评估 ⼈⼝政策及现状 劳动⼒市场发育程度 社会就业意识及择业 偏好 户籍制度 组织外部因素 组织内部因素 ⼈⼒资源因素

… … … … … 职能 1 中心 1 中心 2 中心 3 I … 业务授权 财务授权 人事授权 集团对 总部职能中心的授 权 集 团 对一级区域的授权 一 级区域内部的授权 在授权内容上，需要明确三个层次的业务、财务和人事授权 授权体系框架 支持 I • 亚太区管理架构和经理列表 • 亚太区财务授权的重要定义和政 策 • 亚太区财务授权的具体内容 中心 超市 部 全球 财务 中心 内部 审计 全球 信息 中心 全 球 人 力 资 源 中心 2) 全球 行政 中心 总裁 办 战略管理职能 3 ） 业务 ( 操作 ) 职 能 7 8 管控职能 支持职能 营销 1) 产品 导入 生产 管理 物流 运营 超市 财务 内部 审计 人事行政 1) 区域的营销职能包括 区域经销商业绩信息的维护、汇总和上 报 • 区域经销商服务的执行 市场发展 计算服务 区域 ( 经营管理部 / 计算服务部 / 教育 部 ) 总部 ( 全球营销中 心 ) 营销 I 内部旅游需求整合 • 汇总，整合，研究内部旅游市场需求 • 研究旅游市场拓展需求 • 制定定向旅游规划 • 推广定向旅游计划 • 旅游基金的管理（基金计算在计算部） 旅游公司工作接口 • 对旅游公司提出旅游需求 • 共同设计旅游内容

难以实现跨部门 / 跨团队系统 缺少数字化技能与人才资源 企业文化转型 满足数字化项目优先级的首要挑战 • 数据来源：和君调研 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 内部缺乏数字化领导者或者人 才 无法采取实验的心态 数字化企业与传统企业的利益 不一致 高管层缺乏改变现状的意愿 组织结构不适用于数字化业务 缺乏数据以及对数字化影响的 了解 无法紧跟数字化背景下不断加 这种使命 的变革，表现在以下几个方面： 发展理念转型 领导力转型 组织结构转型 运营管理转型 技术能力转型 外部合作转型 数字化转型的精髓是以客户需求为“主导者”，从外部需求“倒逼”内部变革，深入贯彻“互联网 +” 战略实施；相应， 企业发展的价值观和战略导向要从过去产能驱动型转变为数据驱动。 企业决策者要成为数字化转型的“引领者”，决策观念要从经验判断向“数据说话”、“智慧决策”转变。 与所有资源平台的链接，打通企业各个环节、 各个要素之间的连接。通过这种打通与连接提升企业的运行效率以及有效降低企业的运行成本。 信息系统 用户信息 交易 / 财务 … 企业数字化平台 内部资源 外部资源 To B/To C 上 / 下游供应商 外部数据平台 … 通过数字化平台打通内外的所有资源，实现所有资源平台的对接 数字化正在重构生产制造行业——数字化时代的组织管理模式

勿 十五五战略 规划逻辑 五年规划的缘起 与 衍进；不确定 中的确定； “三重 博弈 + 三重转 型 + 战略传承”的战 略叙事。 在外部约束强化中 塑造内生韧性 ，在 内部转 型阵痛中培 育持久动能。 04 05 资源配置能力；组织管控设计； 制度流程；经营规划；数字中 台；人才发展；组织文化。 06 综合研 究 国际国内多 家咨询公司多个案例， 提取设计逻辑何技术 成熟的战略落地体系，以管理旗下行业跨度大、企业层级交 叉的众多子公司 战略部 主 导 监 督 指 导 参 与 参 与 监 督 集团战略 业绩评价 经理人考核 管理报告 内部审计 1 4 业务板块战略 2 6 3 5 分解 执行 复核 考核 反馈 评价 集团战略 > 确定使命和愿景 目标， 界定战略立场，决定业 务有限顺序，明确财务投资与 回 报 进行业务单元划分，并针对各单元制定指标体 系，设定对比维度，并定期进行向上业务汇报 沟通 业绩评价 > 通过战略目标拆解至指标体系后，制定具体的 评价指标方法 ， 从上至下进行战略目标达成评 定，反映至考核激励 内部审计 > 确保战略的推进实施、预算完成、管理报告的 真实、可靠，并进行审核、检查、评价和监督 经理人考核 > 对经理人进行多维度、多形式、持续的业绩评 估、适任性判断和价值评价，为良性使用、激

柔性 扩容。 因此，未来企业内部的电网将由源（市政电网、 分布式电源）、荷（充电桩之类的可控负荷）、储能、 控制中心组成一个小型发、配、用“微电网”系统， 我们称之为“企业微电网”，实现双碳目标，用户侧的企 业微电网是必然需求。 全国 10kV 供电电压等级、具有一定用电规模的工商企业有几百万家， 在这个大的趋势背景下，这些企业内部的供、配、 用电结构也会慢慢受到影响： 2 企业的现状进行改造，还面临以下问题： 经营 目前企业内部跟配用电有关的系统多且分 散，比如电力监控系统、充电桩系统、智 能照明系统、电气火灾系统等，各个子系 统由不同厂家建设，相互独立，且操作习 惯、访问方式各异，用户无法通过一个平 台集中掌握整体供、配、用情况， 无法统 一接收报警、统一运维； 部分企业内部的配电网建设年代久，配 电设施老旧，缺少自动化、数字化的技 术手段来实时监测整个内部电网的运行 情况， 情况， 分布式能源、储能的接入的风险 不可见、不可控； 受限于原来的变电所 空间、费用、手续，扩容困难，难以支 撑新增的大量的电动车充电需求； 企业自身对内部的供、配、用电情况运 行保障能力弱，专业性不强，很多还在 使用非常传统的人工抄表、目视巡检的 方式， 手段落后，未来企业的微电网更 复杂，运行保障有问题； 缺少长期的、详细的、多层级的用电历史 数据，为企业微电网的设计以及后续的移

》中。 2.2.2.2 面谈：根据公司工作重点、出现的临时问题等，人力资源 部人员与相关 部门经理、部长、主管面谈，讨论培训需求。 2.2.2.3 个人培训需求调查表：员工个人可以随时通过公司内部网 填写电子版的 《个人培训需求调查表》（见附件 2-2）。 2.2.3 突发需求是在出现问题后，由相关部门提出要求，报人力资 源部审批，通 过后由本部门或人力资源部门组织实施。 2.2.4 人力资源部根据《公司年度培训计划》，估算年度培训费用，并 提交总裁批准。 3.2.1.7 计划的审批 人力资源部向总裁提交“公司年度培训计划”，经总裁批准后，年度 计划生效。 3.2.1.8“公司年度培训计划”在公司内部网上公布，接受员工质询。 3.2.2 季度培训计划的制订 3.2.2.1 季度培训计划的构成 季度制度性培训计划 新员工培训和奖励性培训不纳入季度计划 3.2.2.2 季度制度性培训计划的制订 人力 等（参见本制度第五、六部分）； 人力资源部为各部门制订《部门季度制度性培训计划》（见附件 3-4）； 人力资源部制订《公司季度制度性培训计划》（见附件 3- 5）。 3.2.2.3《公司季度培训计划》在公司内部网上公布，接受员工质 询。 4 培训对象的确定 4.1 制度性培训对象的确定 4.1.1 凡是由人力资源部组织的培训，人力资源部确定培训对象。 4.1.2 由各个部门自己组织的培训，由各个部门的经理、部长及直

3 关键点 专注于为客 户提供价值 是实现商业 目标的关键 带来更高的客户满意度、 更强劲的增长 ，更高的生 产力和更高的员工满意度 它为员工提供了更好 、 更充实的目标感 相比以内部为中心和以自我为中心的组织 ， 它使组 织更具弹性 ※ 数字技术趋势并不是改革的基本动力 ，社会和客户才是。 股东利益与客户价值 战略结果 ： 短期或长期的 盈利能力 创造客户价值 业务战略 使组织、 团队、架构、决 策和资金与客户成效保持一 致 采用渐进式的方法来推动 成效实现 建立透明且可视化的系统 明确度量的对象和目的 要点一 简化业务战略 ，以客户价值 为中心而不是内部利益为中心 ，将通过提高透明度和可视化 来 改进决策 要点二 关注五个相关联的领域 ，逐步 调整组织和业务架构 ，使其更 加以客户为中心 2 关键点 1 - 通过聚焦客户 ，简化 商 ，构建 业务战略 ： 围绕客户 价值并使用客户语言来 构建业务战略 第 2 章 洞察客户价 值 1 关注客户成效 2 技术对客户价值和期望的影响 3 关键点 内部投资和转型推动关注点 转移到 客户价值 外部趋势推动行业重心 更容易洞察出为 客户增加价值的 新服务 企业在专注于更 高层次的战略和 目标时 关注客户成效 凭借数字化能力 以客户成效作为