采购与供应链 返回目录 洞察 推动 创新 4. 关于价值的讨论不断变化 也许可以原谅采购部门在过去五年中不太确定要专注的重点。优先事项快速转变，从降低成本到疫情安全， 再到 ESG 赋能，从确保供应链安全到缓解通货膨胀。有时这会令人们不知所措。 2025 年，采购和供应链管理的业务价值不再仅仅取决于成本。随着弹性、可持续性、风险管理和合规性等新 压力的出现，价值主张已经发生变化。问题不在 标准的遵守越来越受到投资者、监管机构和消费者的严格审视，因此成为商业活动 中不容妥协的一环。领导者需要积极承担责任，确保将 ESG 目标纳入供应链战略。例如，供应链管理者必须追 踪并减少范围 3 排放，并确保供应商遵守道德劳工实践。 采购部门必须与供应商合作，确保他们达到这些标准。这可能意味着要重新谈判合同，纳入可持续发展条款， 或投资于实时监控供应商合规性的技术。领导者还应通过建立灵活的采购系统，集成合规性追踪和报告工具， 求企业对上游供应链中的行为负责。欧盟的《企业可持续性报告指令》(CSRD) 和美国的《维吾尔强迫劳动预 防法案》(UFLPA) 等法规代表着一种新的现实：企业必须在自己的运营中严格遵守环境、社会和道德标准，并 确保供应商同样做到。 1 五分之四的采购领导者表示 ESG 问题很重要 2 3 4 5 6 7 占受访者的百分比 不知道 完全不重要 40 30 20 10 0 19% 稳定 3%

基础资料 - 标签管理 主要流程特点：强制供应商打 印 标签之后送货 ， 减少仓库收 货环 节贴码的问题 要求：需要甲方足够强势才能 确 保供应商安装要求打印标签 操作：可开放打印标签系统到 各 个供应商，用于统一标签格 式 基础资料 - 供应商打码流程 主要流程特点：由仓库收 货 之后统一打印标签，便于内

看，这些问题表现在：由于缺乏有效的市场信息和比 较机制，餐饮企业可能无法获得最优的采购价格，导致整体的采购成本高昂；人工手动处理订单和与供应商逐一 沟通导致采购周期延长，影响业务运营；手动采购难以确保供应商的产品质量，增加了食品安全风险；手动操作 增加了出错的可能性，如记录失误等；缺乏有效的监督和审计机制，人工操作可能会存在采购过程中的欺诈和滥 三、餐饮行业数字化转型路径及案例分析

将用于物联网领域，全球使用 eSIM 技 术的物联网连接数量将从 2023 年的 2200 万增至 1.95 亿。 2023 年 6 月，GSMA 新发布的 eSIM IoT 规范 SGP.32 中简化集 成，确保供应商的无缝切换并加快上市，满足市场对简单、可扩展物 联网部署解决方案的巨大需求。随着新标准方案逐步完善，将推动 eSIM 在物联网领域加速部署。 0 100 200 300 400

主要输出 • 寻源 • 船 // 车预订 时间周期 • 周 / 日 • 旺季时仓库容量可能不足 • 与 LSP 系统不兼容，需要手动工作和交叉检查。  提前解决旺季运输能力的额外要求  确保供应商短期能力以获得订单或冻结需求  允许供应商进行内部运力规划，并提升与物流服务提供商的协作 流程目标和输出 流程收益 风险和挑战 三级流程 : 3.4.2 运输能力计划 2) 与各职能的绩效有效 结合并推动个人绩效 的提升 •确保对供应链流程的遵循，工作可以依照流程有效展开，建立对每项流程输 入输出的可信度 •通过对各项 KPI 的回顾，推动发现问题根因并责任到人，确保供应链计划的 有效性不断得到提升 明确职位和职责 •针对供应链的关键 流程和 活动设定明确的可衡量的 KPI 并推动其开展 •每项 KPI 具有清晰的责任部门 、 人员和衡量频率 •明确 KPI

按单库存及非限制库存报表 94 九、 XX 家私商务智能 BI 体系：全局把控，由粗到细，分步实施 决策 专业 BI 分 析 层 次 - 公 司 领 导 关 注 产品销售 资源保供 生产 产品发运 盈利分析 运营分析 偿债分析 资金分析 产量分析 需求计划分析 仓储分析 分析 财务分析 生产分析 物流分析 产能分析 区域 产量分析 技经分析 消耗分析

23 项需求、从而实 现数据层展示。 ·035· 4. 产品研发 工程项目管理的最小业务单位是项目，围绕项目为主线的数字化战略是产、销、存，通过对智慧 工程平台的业务分析，主要实现生产管理的保供应、保质量、防风险，销售方面，通过智慧工程平台 提高质量、进度可视化，通过展厅观摩、联投质造局等管理实现树品牌、助营销的管理策略。 集成层面：实现全景计划、成本管理、第三方评估、设计系统集成，实现业务的闭环拉通管理。 采购资源平衡预案；预警监控全链库存，建立生产变化触发的快速响应机制，保障供应链库存平衡， 极致优化库存水平。建立供应链运营管控指标，采用实时监控，预警、待办、异常处理等手段提升流 程效率，加速采购业务运转，提升采购对制造的保供保产能力；构建供应商评估的管理体系和指标规 则，应用数据分析对供应商评估优化，优选和赋能供应商，共建钢铁企业生态圈。明晰采购成本构成， 综合考虑物料综合获得和使用成本，算好精细账，对标市场行情，精准计算采购综合效益；结合采购 功能优化， 支撑管理力度、执行效率和运营决策的数字化提升。进厂计划管理需要加强对铁运进厂在途情况的掌 控，以在途跟踪信息预警铁运预报缺失的情况，预估集中到达程度，提前调整铁路运力资源，在生产 保供的前提下，控制局车延占费用。进一步提升销售船运集港集批协同，聚焦装船尾货等待的业务短 板，以一体化系统为基础，提供系统数据支撑，提升多组织管理协同效率。基于可视化技术多视角集中、 动态展示厂内汽

同时，兼顾社会和环境效益。 开展可持续发展理念培训与宣贯，提升全员意识； 评估现有战略与可持续发展目标的契合度，制定融 合计划；在产品研 发 、生产运营、供应链管理等环 节，落实可持续发展举措，如推行绿色生产、选择 环保供应商。 战略执行与监控体 系 建立健全 战略执行机制， 明确各部 门、岗位在战略实施中的职责和任 务分工；构建监控指标体系，对战 略执行过程和结果进行实时跟踪、 评估与调整。 制定详细的战略执行计划，明确任务时间表、责任 业）实现度 1. 梳理国家五年规划（如 “十四五” 规划纲要 ）、企业主业核定目录中的战略方向，逐项对比企业战略举措（如科技攻关 项目、产业布局 ），标记匹配项与差距项 2. 统计命脉领域（如能源保供、粮食安全 ）业务占比、新兴产业（如人工智能、新 能源 ）营收增长率，评估核心功能达 成进度 环境适配 性 1. 重大环境变化对战略可行性影响（如俄 乌冲突、产业链重塑） 2. 政策调整响应时效性分析 在资源调配、业务调整、风险应对等方面的弹性 。 1. 弹性 提 升行动：完善 BCP 应急计划，每季度开展 1 次全 流程 演练；建立战略弹性 资源 储备（如应急原辅料库、 备用生产基地 ），确保供应链中断 72 小时复原率 ≥ 80% 。 2. 战略韧性 强化：根 据极端情景测试结果，优化战略布 局，增加业务多元化与 区域 分散度， 3 年内战略弹性 综 合评分提升至行业前 20% 。

供应商整改 供应商主数据 准入 管理 发展 绩效 淘汰退出 主数据管理 基础信息变更 资质管理 供应商质量 挑战  筛选符合企业要求和行业标准的优质供应商  管理供应商准入渠道  确保供应商的准入过程符合规范 功能  提供供应商 360 度视图信 息  供应商资质管理  供应商评估  供应商分类管理  供应商风险管理  供应商发展管理 效益  详细的采购市场分析

中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻习近平总书记关于东北、辽宁振兴发展重要讲话和指示精神， 坚决落实国家电网公司和省委省政府决策部署，深入实施“一体四翼”发展布局，真抓实干、锐意攻坚， 在疫情防控、电力保供等大战大考中经受住了考验，公司经营能力、管理水平、综合实力大幅提升。 申报单位名称 单位简介 2024 中国企业数字化转型典范案例集 ·176· 案例简介 随着城市化进程的加快，燃气管道 2024 中国企业数字化转型典范案例集 ·316· 4. 产品研发 工程项目管理的最小业务单位是项目，围绕项目为主线的数字化战略是产、销、存，通过对智慧 工程平台的业务分析，主要实现生产管理的保供应、保质量、防风险，销售方面，通过智慧工程平台 提高质量、进度可视化，通过展厅观摩、联投质造局等管理实现树品牌、助营销的管理策略。 集成层面：实现全景计划、成本管理、第三方评估、设计系统集成，实现业务的闭环拉通管理。 采购资源平衡预案；预警监控全链库存，建立生产变化触发的快速响应机制，保障供应链库存平衡， 极致优化库存水平。建立供应链运营管控指标，采用实时监控，预警、待办、异常处理等手段提升流 程效率，加速采购业务运转，提升采购对制造的保供保产能力；构建供应商评估的管理体系和指标规 则，应用数据分析对供应商评估优化，优选和赋能供应商，共建钢铁企业生态圈。明晰采购成本构成， 综合考虑物料综合获得和使用成本，算好精细账，对标市场行情，精准计算采购综合效益；结合采购