求，成为自强不息的知识型员工。 1.2 培训主要遵循一般制度原则，辅以奖励性培训原则。 1.3 培训分类 1.3.1 培训按对象分 1.3.1.1 软件人员培训：针对软件事业部和各分公司员工所设计的 培训，主 要内容是与这些人员工作关系紧密的软件开发、设计、测试、安 装等方面的知识。 1.3.1.2 制造人员培训：针对制造事业部员工所设计的培训，主要 内容是与 偏转线圈生产有关的技能、技巧等方面的内容。 职能支持人员培训：针对各职能部门员工所设计的培训， 主要内容 是与其所在岗位相关的技能培训及进一步提高。 1.3.2 培训按性质分 1.3. 2.1 制度性培训：公司规定员工必须参加的培训，视同工作时间进 行考 勤。按参加人员范围分为 公司培训：人力资源部组织实施的培训，内容为公司战略、新文 化、新思想等。 部门培训：各部门自行组织实施的培训，内容主要为专业技能， 将公司分为四大部门，分别为软件产品事业部、DY 对培训的费用进行有效地控制，有计划地、合理地投入培训费用， 有效地控 制培训中的各项成本，保证培训投入与产出的合理比例。 1.10 本制度适用范围：成都福地全体员工。 2 培训需求的建立 2.1 培训需求的来源主要有四个 2.1.1 组织需求：公司发展完善的要求，如公司发展战略，以及相 关质量文件的 要求，如 ISO9000 质量文件的要求； 2.1.2 职位需求：某一职位工作的内容、责任、性质要求员工具备

•风险管理能力成为集团的核心能力 •集团能用同行业最好的物质和非物质激励手段， 以吸引并留住最优秀的人才 •集团的核心价值观在全体人员的行为中得到自觉 体现，企业文化朝气蓬勃 •在集团和主要业务单元中建立一流核心团队 •人员结构得到比较彻底的优化 •员工的薪酬水平与市场水平相匹配，人员培训和 再学习形成制度，个人价值得到充分发挥和提升 •企业文化整合完毕，集团新的核心价值观得到普 大，需求持续增长 •国产铁道交通运输设备和铁路 产品的市场竞争力日益提高 •集团通过贷款招标奠定了铁道 交通设备进口业务的基础 •集团的铁道交通设备和相关产 品出口业务开始回升 •国内主要生产企业能够配合集 团业务发展 •战略转型空间较大 •加强市场开发，广泛参与项目 承包，向项目管理商转型，引进专 利技术，控制铁路产品 OEM 制造， 向供应链管理服务商转变 •外国贷款在未来仍会维持一定 •** 建设市场在“”期间会大幅增 长 •集团在外国贷款招标市场具有 很强的竞争能力 •战略转型空间有限 •维持现有的业务基础，通过加 强专业务服务能力来提升竞争力 **** 具体分析了集团各主要贸易业务细分板块的内外部条件，对战略转型方向提出 了相应的建议（一） 30 各贸易业务细分板块战略转型分析 汽车 市场发展机会 集团业务基础 战略转型方向 •加入 *** 后，

，且供应商的选择更关注产品 及服务的实用性； 另一方面则是指面对大模型的热度 ，需求端虽然积极拥抱 ，但是是以 客户洞察与营销管理这一大模型更适用的场景为主。聚焦主要是指需求端对自身的需求 认知更明晰 ，即更加聚焦数据准备、供应链管理、生产管理等紧迫需求场景。 2024 年中国制造业数字化转型市场规模达到 1.55 万亿 ，市场服务呈现出划分体系更加清 市场规模而言 ，市场规模在 2025 年预计达到 1.76 万亿 ，并将在未来 5 年维持 14% 左右的 增速稳步增长 ，政策支持、技术进步和市场需求是市场增长的主要驱动因素。就供给市 场提供的服务而言： 1 ）产品侧 ，产品伴随市场技术更迭而迭代 ，且产品体系基本走向 以 数据或以场景为维度的高度统一； 2 ）解决方案侧 ）解决方案侧 ，一方面呈现软硬服一体化的态势 ，另 一方面也呈现出跨模块融合 / 打通的趋势； 3 ） 大模型侧 ，供给端对大模型的应 用探索逐 步深入 ，主要通过智能体、大模型 + 大模型的强强联合、大模型 + 产品的结合 等方式纷纷 探索大模型的应用落地。 尽管制造业的数字化已经进行了几年 ，但市场竞争格局尚未出现任何改变 ，未来在行业

Technology Innovation Architecture Framework：IIAF）（见图 3.1）可以为 信创工作提供方法论指导，包括做什么、怎么做、以及如何处理各要素之间的 关系。信创架构框架主要包括架构开发方法、技术参考模型、运营参考模型和 能力评估模式四大部分内容。 图 3.1 信创架构框架（IIAF） 信创的架构开发方法（IIAF-ADM）可以为信创的总体架构设计及信创相关工 信创是一个新的技术体系，实现信创本身也是一个转型过程，而这个过程同 样遵循数字化转型的基本方法。企业架构（Enterprise Architecture)作为数字 化转型的通用方法，同样适用于信创转型，其主要作用是通过架构开发或设计来 描述转型涉及的各层级、各领域、各要素之间的匹配关系，从而正确地处理在这 一转型过程中的各种复杂关系。 信创架构框架之架构开发方法（IIAF-ADM）（见图 3.2）采用的是数字化转 图 3.3 信创架构框架之技术参考模型（IIAF-TRM） 信创终端主要考虑芯片架构、整机、操作系统、外设和常用软件几层技术产 品的选择。其中，芯片架构主要有 ARM（如鲲鹏、飞腾），MIPS 架构（如龙芯）， Alpha 架构（如申威），X86 架构（如兆芯、海光），RISC-V（如阿里平头哥）。开 源操作系统主要有 Unix 和 Linux。Linux 的发行版本大体有两个：一个是商业公

1 电信卡发展历程 1.磁卡：通信方式的初探 磁卡于 20 世纪 70 年代问世，80 年代在欧美等国家逐渐普及。 80 年代末至 90 年代初，磁卡电话在众多国家和地区成为公用电话的 主要支付方式，它解决了投币电话的诸多问题，使用户能通过在公用 电话机上插入磁卡完成通话，大大地提升了通信的便捷性。 在我国，磁卡于 20 世纪 80 年代中期开始在公用电话网络中出 现。1985 领域的使用时长 相对较短，普及程度也有限。 2.IC 卡：通信方式的革新 IC 卡技术由法国和德国公司在 20 世纪 80 年代末开发，90 年代 末，IC 卡逐渐取代磁卡成为公用电话的主要支付方式。用户购买 IC 卡并充值后，就可在公用电话机上插卡拨号通话，话费从卡内余额扣 除。IC 卡因其防伪性强、质地坚固、便捷等优点，迅速得到市场认可。 1996 年，我国原邮电部发布《IC 化发展奠定了基础，促进了电信业务的快速发展。 3.SIM 卡及 USIM 卡：移动通信的崛起 1991年，德国捷德公司制造出全球首张SIM卡并用于移动电话， SIM 卡成为手机用户的主要身份识别模块。最初的 SIM 卡尺寸为 85.6mm×54mm，类似信用卡大小，主要用于存储用户身份信息、通讯 录和短信等数据。为顺应手机小型化发展趋势，Mini SIM 出现，其尺 寸约为 25mm×15mm。2003 年，欧洲电信标准协会(ETSI)在

 1 条主线：以支撑整个 XXX 集团的完整业务价值链和有效的集团管控为主 线，打造集团、各下属企业统一架构的数字驾驶舱一体化平台。  2 个集成：  业务流程集成：未来 XXX 集团的主要业务通过集成一体化的核心体系， 打通集团与下属企业、部门和管理层级之间的“经脉”，实现业务流程的 有效集成与衔接；  信息集成：未来 XXX 集团通过建设业务综合决策分析系统和生产调度 指 制作时间： 2023 年 睿利而行 决策支持层的企业数字驾驶舱，主要是在其它层面企业数字驾驶舱形成的数据基础之上，有效利用大数据技术进行 深入的统计、挖掘、预测和分析，为决策的科学性、准确性和预见性提供技术支持 决策支持层 全面预算管理系统 业务综合决策分析系统 企业绩效管理系统 主要特征  决策支持层的应用主要目标是满足决策层和管理层的监控和决策需求，以数据仓库及大数据技术为核心，以 智能决策分析系统为工具。  XXX 集团的决策支持层包含业务综合决策分析系统、企业绩效管理系统、全面预算管理系统三大应用，企业 绩效管理系统主要解决战略执行问题；全面预算管理系统主要解决管理及业务运营层面的预算数据监控、统 计和执行分析的问题；业务综合决策分析系统主要解决决策层面的数据统计、分析、预测、预警等问题。  决策分析层应用的效果，很大程度上依赖于整体信息管理水平，依赖于数据仓库及大数据平台的建设。

构成如下图所 示。 图 1 光伏产业链构成 一、路线图编制说明 （一）涵盖内容 路线图编制以为国家制定产业政策提供支撑、为行业技术发展指明方向、为企业战略决策提 供参考为主要目标，基于当前光伏技术和产业发展现状，从光伏产业链多晶硅、硅棒/硅片、电 池片、组件、薄膜、逆变器、系统、新型储能等各个环节抽取出可代表该领域发展水平的指标， 这些指标涵盖产业、技术、市场等各个层面。 前瞻性的原则，再 次通过调查问卷、现场调研、专家研讨等形式，广泛征求意见尤其是重点企业和专家的建议，由 此确定各环节关键指标 2024-2030 年发展现状与趋势。本次修订问卷调查以产业链各环节主要 光伏企业为主，同时，多次通过邮件等书面形式广泛征求企业和专家意见，并组织 2 次以上专家 研讨会，对各个指标的合理性及必要性等进行详尽分析，以此确定指标取值。2024 年光伏行业 技术不断发 0 51.0 54.0 57.0 2024年 2025年 2026年 2027年 2028年 2030年 8 4、水耗2 水耗是指生产单位多晶硅产品所需要补充的水量，水的消耗主要包括蒸发、清洗等。2024 年，多晶硅平均水耗在 60.0kg/kg-Si 的水平，同比下降 25%。新疆地区气候干燥，蒸发量大， 水耗较行业平均值高，数据综合了青海、内蒙、四川、新疆等各大产区的数据。预计到

成为时代的发展方向。一座长安汽车数智工厂， 凝结着华为与长安汽车在制造业数智化领域的 合力探索，其中的解决方案成果与方法论实践， 将推动更多企业实现新型工业化的目标。 重庆长安汽车股份有限公司 主要解决方案及产品 | 智慧工厂 | 生产数字平台 | 车企生产网 | | 研发工具链 | 数字化转型咨询服务 | 推开一座数智工厂的门，看到 的是汽车制造数智化升级的长 诗，以及新质生产力牵引制造 制造和智慧运营三大智能场景，实现 C2M 柔性制造，打造世界级高端智能 汽车工厂新标杆； 在智能创新方面，双方不断探索，在质 检和产销协同等 AI 创新场景，已获得 降本提质增效的显著成果。 江淮汽车集团 主要解决方案及产品 | 智慧工厂 | 生产数字平台 | 车企生产网 | | 集团云 | 数字化转型咨询服务 | 2024 年 11 月 26 日，工厂首款产品 尊界 S800 正式公开亮相。作为自主 深耕行业 让智能生根 12 13 华为制造与大企业 全球案例精编 2025 打造广汽数字主线底座 整体研发效率 30% 神奇密码 研发数智化 传奇不朽的 广汽集团 主要解决方案及产品 | 研发工具链 | 华为云 Stack | | AI 大模型 | 专业服务 | 广汽 深耕行业 让智能生根 14 15 华为制造与大企业 全球案例精编 2025 ——广汽集团总经理

5 分钟 下一阶段工作安排 5 分钟 3 目前已经完成第一阶段的现状评估，已经开始实施第二阶段的重点改进举措 项目进度计划回顾 第一阶段：现状评估 第二阶段：重点改进举措实施 阶段目标 主要工作  理解客户业务环境及未来发展策略  确认销售能力潜在提升点及改进方向 销售公司业务战略理解 资料研读 销售运营与管理现状诊断 股份高层 / 销售公司 / 生产公司访谈、数据分 析 K3 K4 K5 K6 K7 K8 K9 K10 K11 K12 K13 K 关键改进方向 8 基于销售体系框架，匹配目前的现状，项目组对于销售业务的各个核心模块进行了成熟 度评估并识别了主要改进点 国际销售业务能力评估 市场策略研究 基本 平均 领先 客户价值分析 销售策略开发 合作伙伴管理 商机管理 销售流程 销售支持 组织人员 工具系统 策略层 运营层 支撑层 通过合作协议建立正式合作 关系，并提出业绩要求  为客户提供整合的解决方案  积极拓展战略合作联盟，通 过固定长期的方式分享收益 客户价值分析  对客户价值有所了解但缺乏 体系化的判断标准，主要基 于地理位置、业务模式等指 标划分客户类型  能够基于定性模型评估客户 价值、区分客户类型  客户类型与服务策略有规范 和初步对应  能够全面、准确量化每个客 户的价值  明确理解不同类型客户的需

5 分钟 下一阶段工作安排 5 分钟 3 目前已经完成第一阶段的现状评估，已经开始实施第二阶段的重点改进举措 项目进度计划回顾 第一阶段：现状评估 第二阶段：重点改进举措实施 阶段目标 主要工作  理解客户业务环境及未来发展策略  确认销售能力潜在提升点及改进方向 销售公司业务战略理解 资料研读 销售运营与管理现状诊断 股份高层 / 销售公司 / 生产公司访谈、数据分 析 K3 K4 K5 K6 K7 K8 K9 K10 K11 K12 K13 K 关键改进方向 8 基于销售体系框架，匹配目前的现状，项目组对于销售业务的各个核心模块进行了成熟 度评估并识别了主要改进点 国际销售业务能力评估 市场策略研究 基本 平均 领先 客户价值分析 销售策略开发 合作伙伴管理 商机管理 销售流程 销售支持 组织人员 工具系统 策略层 运营层 支撑层 通过合作协议建立正式合作 关系，并提出业绩要求  为客户提供整合的解决方案  积极拓展战略合作联盟，通 过固定长期的方式分享收益 客户价值分析  对客户价值有所了解但缺乏 体系化的判断标准，主要基 于地理位置、业务模式等指 标划分客户类型  能够基于定性模型评估客户 价值、区分客户类型  客户类型与服务策略有规范 和初步对应  能够全面、准确量化每个客 户的价值  明确理解不同类型客户的需