数字化转型项目方案 数字化研发项目方案 数字化转型项目方案 目录 一、项目背景和目标..............................................................................................................................1 二、业务现状................... 服务 的主要产品掘进机需要到客户现场调试组装,在使用过程中有大量的维修、维护和备件更换需求， 所以铁建有着迫切的服务能力提升需求。 但是目前在尚未建立一套有效的售后服务体系和技术支撑系统，售后和研发交叉严重，服务难以标 准化、规范化，具体表现有：  设计人员被频繁派遣外出服务，打乱设计进度  零件图册从下发生产的 CAD 图纸而来，不足以支持售后的备件识别、采购  服务技术资料不被重视，设计人员不愿花时间认真写。  派遣服务人员管理协调为主，无系统传接数据，准确性和时效性难以保证  备件清单不清晰, 不能指导下单  备件满足率不高 2.5 管理  以文档方式管理需求管理，无法适应未来业务、研发需求的变更管理的灵活性要求，同时，会使得 随着企业业务的不断递增而日益突出的产品线管理变得更加棘手；  项目管理主要靠会议汇报、线下 Excel 统计的方式管理，属于较粗放的管理模式，没有可跟踪和可

企业研发生产一体化 总体规划建设方案 技术创新，变革未来 目 录 2 项目总体规划 3 PLM+ERP 系统详细规划方案 4 实施策略和推进方案 1 公司简介 中国电子行业快速发展，整体规模进一步扩大，处于龙头地位的公司面临着更 大的发展机遇和挑战 波动的需求 • 如何减低来自多渠道、不及 时、不准确预测的影响？ • 如何在维持客户服务水平的 基础上降低库存？ • 如何在外包研发、制造和分 如何在外包研发、制造和分 销的趋势下快速响应供应链 变化 不断提高的客户要求 • 如何向大众市场提供个性化 的产品？ • 如何通过渠道有效的销售产 品 ? • 如何提高客户满意度？ 生命周期缩短、响应要 求提高 • 如何加速产品市场化？ • 如何确保产品满足不断提高 的法规要求？ • 如何减少产品在设计上的缺 陷？ 利润下降 • 如何将服务运作建立为一个 利润中心？ • 如何有效地利用外包在减低 RCM/DCM/ECM • 需求管理流程 • 需求类型 • 需求与产品关系 • 产品开发项目分类 • 阶段评审与技术评 审 • 物料管理 • 产品结构 • 变更管理 • ERP 整合 研发部门 需求控制管理 (RCM) 需求管理流程 RCM: Requirement Control Management 版本 : Offering Release, 产品包 1 原始需求（ RR)

• 大型装备和离散流水制造模式数字化业务场景 • 变压器产业数字化建设路线图顶层规划 • 变压器产业经营单位数字化建设路线图顶层规划 • 细分产业数字化规划落地实施行动建议 • 附件一：变压器研发数字化能力对标 • 附件二：变压器产业业务现状及痛点分析 • 附件三：变压器产业数字化项目卡片 总目录 XX 集团“十五五”数字化蓝图规划工作总览 113 场 高层及经营单位 业务部门调研 / 最佳实践，以梳理出的细分产业数字化场景为方向，识别对应数字化项目， 编写项目卡片，形成细分产业数字化建设线路图 制造数字 化通用业 务场景 （ 18 ） 研发数字 化通用业 务场景 （ 12 ） XX 集团 顶层规划： 研发制造 域 16 个数 字化业务 场景框架 每个业务 场景划分流 程、数据、 系统、管控 四个要素建 设内容 根据各 经营单 位所覆 盖制造 模式规 整所需 特变产品 研发模式 1 细分产业数字化场景规划 2 细分产业高阶数字化建设路线图规划 六种制造 模式现状 分析 9 • 细分产业数字化规划方法 • 变压器产业现状及数字化举措分析 • 大型装备和离散流水制造模式数字化业务场景 • 变压器产业数字化建设路线图顶层规划 • 变压器产业经营单位数字化建设路线图顶层规划 • 细分产业数字化规划落地实施行动建议 • 附件一：变压器研发数字化能力对标

聚焦用户体验的全面需求调研 定义 L1 流程管理 的 愿景 / 目标 12 工作 IT 化 集成高效 专业化 成本与供 应商管理 系统性的数据输出 提供，信息智能查 询、自动关联，有 效的分类管理 研发部品 成为部品行业专家 一般材料 采购计划 通过合理的备货增 加供应的柔性达到 少呆料、低库存、 高周转 一般材料 采购商务 工作 IT 化，流程高 FCST 准确 性 1. 需求明 确 1. 呆料分 析 明确模具 汇总 模板 划分 15 研发： 物料的封样进度 制造： 生产计划 蝈内营销： 蝈内 FCST ， 4 周要 货 计划 海外营销： 海外 FCST ，出货计划 财务： 成本冻结与解冻，模具订 单审核 研发： 物料规格信息 生产： 物料需求 质量： 物料品质信息 市场： 销售预测 财务： 账期审批，请款 质量不合格处理不闭环 3. 质量相关信息未线上流转 1. 缺乏体系化的战略采购策 略规划 2. 采购成本 / 降本策略分解 不科学 5.10 采购数据 管理 1. 研发未提供物料使用工段 2. 采购信息记录价格单位维 护 错 误 3. 人员资源不足，自身能力 欠缺 1. 采购员无法及时下单 2. 与供应商协同效率低 1. 招标时间长且需求满足不

聚焦用户体验的全面需求调研 定义 L1 流程管理 的 愿景 / 目标 12 工作 IT 化 集成高效 专业化 成本与供 应商管理 系统性的数据输出 提供，信息智能查 询、自动关联，有 效的分类管理 研发部品 成为部品行业专家 一般材料 采购计划 通过合理的备货增 加供应的柔性达到 少呆料、低库存、 高周转 一般材料 采购商务 工作 IT 化，流程高 FCST 准确 性 1. 需求明 确 1. 呆料分 析 明确模具 汇总 模板 划分 15 研发： 物料的封样进度 制造： 生产计划 蝈内营销： 蝈内 FCST ， 4 周要 货 计划 海外营销： 海外 FCST ，出货计划 财务： 成本冻结与解冻，模具订 单审核 研发： 物料规格信息 生产： 物料需求 质量： 物料品质信息 市场： 销售预测 财务： 账期审批，请款 质量不合格处理不闭环 3. 质量相关信息未线上流转 1. 缺乏体系化的战略采购策 略规划 2. 采购成本 / 降本策略分解 不科学 5.10 采购数据 管理 1. 研发未提供物料使用工段 2. 采购信息记录价格单位维 护 错 误 3. 人员资源不足，自身能力 欠缺 1. 采购员无法及时下单 2. 与供应商协同效率低 1. 招标时间长且需求满足不

注：  详细问题请参看《某公司 _ 信息化咨询项目 _ 问题提炼》  针对问题的详细描述与解决建议详见报告第三大部分 关键问题主要包括：  流程与体系管理、企业执行力和运营效率；  研发和产品品质提升、客户关系管理、售后 支撑与跨部门协作、供应商管理、设备管 理；  人才素质与职业发展通道、员工绩效考核；  应用系统对业务部门的有效支撑及系统集 成、多部门协同信息共享平台； 发展的同时，进一步增强外部信息获取与综合决 策能力，提升技术研发能力、提高运营效率、完 善服务与支持，保障长期稳健的发展。 2. 某公司是一个重视信息化的企业，信息化建设处 于行业前列，采用行业软件与定制化相结合的方 式，走出了一条符合某公司业务发展的信息化建 设的道路，现有 ERP 系统、财务系统等应用多 年，但还是存在关键业务能力支撑（研发、生 产、决策等）与系统集成有待提升，信息化配套 治理体系空白的情况。 形成一个稳定的可积累的架构 坚定不移、坚持不懈的努力 坚定不移、坚持不懈的努力 *** 企业成功模型 在专业的领域，成为世界领先 的产品制造和解决方案提供商 调研过程感受最深的几个关键词： 综合决策、研发提升、产销协同、生产制造系统、 移动办公、流程梳理、整体规划 目录 第一部分 项目过程回顾与核心结论  项目工作内容与过程  核心结论 摘 要 信息化目标：构建一个以市场为导向、资源计划为核心，横向敏捷协

8. 环境保护与企业社会责任的要求持续变高。  采购相关能力的要求： 1. 对（项目）各专业成本的控制力。 2. 对外部资源的整合和控制能力。 3. 对内部需求的管理和整合能力。 4. 为研发提供的稳定的器件资源和供应商资源。 5. 为区域交付提供的前瞻性、充足、区域化的供应资源储备。 区域资源的灵活性。 6. 建立整体上稳定、良性的合作关系。 7. 进行产品和集成产品的组装调制以及配套服务能力。 售前和合同签署阶段 合同执行阶段  和回款相关（集成类、生产类、工程类）的采购：由于外部产品和物料行业分散、内部管控模式，需求的集成管理难度，导致采购难以聚 焦发力并创造持续价值。  和产品开发（研发、制造类）相关：采购策略不清晰，“ make or buy” 策略（层级管理）不清晰。  和平台支撑（行政、服务、资产类）相关：采购介入的程度和力度有限，需求部门主导供应商认证和选择。 11 ．代维服务 （部分品类）供应商更换频繁，愿意多样。需求不明 确、设计不清晰、付款不及时是部分愿意。 3. 售前阶段采购介入和控制很少。由于投标时间或客户 要求等原因，售前阶段的采购策略收到掣肘。 4. 研发环节采购的介入力度和决策权 / 建议权较弱； 5. 考虑单价为主，较少评估 TCO （全成本）。 6. 没有战略、长期利益的共享机制； 7. （部分品类）寻源的前瞻性不足。 8. 仅在部分品类（生产外协类）进行供应商绩效评估，

中美投资结构迥异：中国以国家逻辑、债权融资为主，美国鼓励 社会资本、VC/PE 推动原始创新。中国融资以国家逻辑为主，近 80% 投资金额来自债权和债券融资，用于支持头部企业扩张发展；美国超 八成依赖 VC/PE，形成“融资—研发—迭代—再融资”的创新循环， 以此颠覆式技术突破。 中国的政府界、学术界、产业界，正以前所未有的态势相互融合、 相互支撑，为具身智能这个从技术到产业再到应用发展的未来行业， 开启下一轮产业变革。 证、拨转股及耐心资本 等方式，促进科技成果转化，以及新型孵化器与新型研发机构的进一 步发展。 10 二、影响具身智能产业变革的直接变量：技术 图表 7：“技术”变量：引发本轮具身智能产业链变革 技术创新，是引发本轮具身智能产业变革的直接变量。具体而言， 由具身智能的两条技术路线同时影响，一条是“人类智能”，深度研发 可泛化的大脑小脑、人形载体及世界模型，旨在最终实现通用应用； 另 另一条是“智能定界”，即以解决实际痛点为核心，通过正确界定痛点 问题边界、正确适配结构、正确设计容错操作，以及正确重构数据与 模型等，从运营、载体、AI 模型与数据四个维度深度研发，以实现 PMF（产品与市场匹配）的商业闭环迁移。 上述两条路线动态变化，在突破性科技创新进展与市场商业应用 闭环交叉融合过程中迭代螺旋式发展，其背后推动力由人口结构、社 会发展痛点、产业发展降本增效、科技发展阶段水平以及文明、和平、

.......................................................................................40 4.2.2 药物研发与优化................................................................................................ 理能力和深度学习算法，能够从海量的中医药文献、临床数据和患 者信息中提取有价值的洞察。例如，通过对中医经典文献的智能分 析，DeepSeek 可以帮助研究人员快速识别潜在的药效成分和治疗 方案，从而加速新药的研发进程。此外，在临床应用方 面，DeepSeek 的智能诊断系统可以结合中医四诊（望、闻、问、 切）的作用机理，辅助医生进行更精准的辨证施治。 中医药健康产业的数字化转型还涉及到患者健康管理的智能 渐赢得了广 泛的认可和应用。据统计，2022 年全球中医药市场规模已超过 5000 亿美元，年均增长率保持在 8%以上。特别是在中国，中医药 产业在国家政策的支持下，形成了涵盖中药材种植、药品研发、医 疗服务、健康管理等环节的完整产业链。 然而，中医药健康产业在快速发展的同时，也面临着诸多挑 战。首先，中医药的现代化进程相对缓慢，传统的中医药理论和方 法与现代科技手段的结合尚未达到理想状态，导致中医药在标准

较中国价格低廉，谁的产品质优价廉， 才能在竞争 中脱颖而出。 低质产品无市场 国际市场对质量要求越来越高，绝大多数企业的产品 与国际水平差距大，低质产品无市场，发达国家项目 日益往国内收缩，国内企业在设计研发、生产阶段质 量控制水平普遍不如国际水平。 一、企业发展与智能化改造——外部形势 延展人的体能 提升群体的协作能力 一、企业发展与智能化改造——外部形势 工业 3.0 基于电子和信息技术 云计算 什么是智能化改造？ 指在精益生产的基础上利用自动化、信息化手段 ， 通过系统集成升级 ，提升企业的生产效率和质量水 平， 降低企业成本 ，推进生产过程智能化 ，培育新 型生产方式 ，全面提升企业研发、生产、 管理和服 务的智能化水平 ，提升信息化环境下企业核心竞争 力 ，加快企业新旧动能接续转换和结构转型升级。 什么是智能制造？ 是指面向产品的全生命周期， 基于云计算、 大数 据 、物联网、移动互联网等新一代信息技术， 运用新一代信息技术手段 ，将能够构建“感知、分析、决策、执行 、 反馈”的完整工作回路。 具有系统进化和自学习能力 智能制造系统的结构应该是不断进化的 ，从车间与工厂的重构 ，到 企业的重组整合 ，再到创新研发设计、分工生产制造以及市场营销 和售后服务 ，通过自学习、 自组织功能 ，智能制造系统的结构可以 随时按需进行调整 ，从而通过最佳资源组合实现高效产出的目标。 人机融合与协同 随着虚拟现实 / 增强现实技术的不断发展以及机器人、