企业架构解决什么 ? • 本项目的工作内容 • 企业架构方法论 • 企业架构的工具实现 • 业务架构工作成果 • 应用架构工作成果 • 数据架构工作成果 • 技术架构工作成果 • 一体化平台设计方法和成果汇报 目录 企业架构解决什么？ 企业架构不仅是一个变革管理项目群，也是一套文档化方法论，用以为一个企业提 供包括企业战略方向、业务服务、信息流与资源匹配在内的可执行和有效整合的全 视图。 EA is 企业架构解决什么？ • 本项目的架构工作内容 • 企业架构方法论 • 企业架构的工具实现 • 业务架构工作成果 • 应用架构工作成果 • 数据架构工作成果 • 技术架构工作成果 • 一体化平台设计方法和成果汇报 • 下一步的计划 目录 5 省 xx 公司信息化登高项目 | October 31, 2025  支持总项目启 动  制定 EA 工作 计划  确定项目资源 工具 本项目的架构工作内容 • 企业架构方法论 • EA 管控下的 SAP 实施 • 企业架构的工具实现 • 业务架构工作成果 • 应用架构工作成果 • 数据架构工作成果 • 技术架构工作成果 • 一体化平台设计方法和成果汇报 目录 October 31, 2025 省 xx 公司信息化登高项目 P9 架构管控在本项目中包括如下几个部分 例外处理 架构检查与 变更 架构交付评 审 架构沟通 企业架构方法与元模型

组织运作机制 I. 在采购在组织职能划分上，我司采购管理中心对 EMT 和公司总裁负责。 II. 在采购业务、策略上，我司采购管理中心对采购管理委员会负责。 III. （各级）采购部门向上级采购部门汇报工作，（包括日常业务、各类采购活动的组织和发起）。 IV. 关于供应商认证、选择事项，由采购部门（或授权部门）发起，各部门共同参与，向各级采购决策机构（含采委会）汇 报工作，并执行采委会决策。 育人：根据采购业务与任职资格要求，建立采购培训体系； 3. 留人：根据采购人员的任职资格标准，建设采购人员的专业发展通道； 1. 详细设计组织职能，包括采购决策组织和日常运作组织； 2. 明确职责范围、汇报关系和组织运作机制； 3. 人员调整和结构优化 4. 试行委员会的运作机制。 5. 试行跨部门采购团队的采购业务运作、采购管理和采购项目协同机制； 6. 针对选中的采购项目，试运行采购组织 基于新的物料分类，制定采购策略，并设定采购绩效目标（初期基于“各采购项目”维度设定价格目标）——速赢点（选取总部 + 轨交 3-5 个采购项目） 6. 供应商管理体系的优化（持续） 7. 采购决策和分析汇报体系建设。（通过总部 + 轨交项目进行运行） 8. 其他关键事项（可选，仅建议）：欠款谈判和清理、不合格供应商淘汰、基于品类前置性认证新供应商。 下一步工作计划 67 项目设计阶段实施策略

多系统信息的融合等独特优势，在提升管理水平的同时，也成为数据中心绝佳的展现手段 演示可视化的汇报功能帮助数据中心更好的展示、汇报工作成果，动画管理功能可辅助用 户进行日常的巡检工作，视图管理功能将帮助作业人员以最快速度切入与自己相关的对象 或监控视角。主要功能介绍如下：  汇报可视化 PPT 演示文档是目前介绍和汇报中最通用的手段，演示汇报可视化功能支持用户将多 段动画嵌入 PPT 演示文档中，并可在系统中双屏显示 演示文档中，并可在系统中双屏显示 PPT 与数据中心三维仿真场景，实现 PPT 与三维仿真场景的双向互动，从而以丰富生动的手段实现最佳演示汇报效果。  自定义动画 系统提供强大易用的动画制作功能，用户可以在三维仿真场景中定义多个看点，设定 。 第 63 页 共 120 页 看点停留时间和切换时间，并可定义动画的字幕、播放速度、视角和路线，从而轻松生成 流畅生动的演示动画。 系统支持多段动画的管理和存储，

战略适应性 在多大程度上该模式可有助于实现战略目标 重组成功 重组的可实现性及难易程度 协同效应的实现 该模式是否适合实现协同效应？ 管理结构成本 多大程度上该模式可以避免不必要的管理结构 汇报系统 该模式的汇报系统是否简洁？ 经营决策高效性 业务经营决策的渠道是否尽量缩短？ 激励潜力 下属企业的管理层在多大程度上获得激励？ 能力评估 很低 低 中等 高 很高 抵御风险 风险出现可能性是否较小？一旦遭遇风险， 的建议；督促落实公司安全生产和职 业健康整改措施； 6 、组织对事故的调查、分析、统计、上报工作，配合有关部门做好重大事故调查处理，对事故坚决做到“四不放 过”； 7 、每月召开一次安办会，总结汇报、布置安排好安全和职业健康工作； 8 、完成总经理授权的其他方面工作。 A 、安全总监岗位职责 部门名称 岗位名称 岗位职责 生产管理 中心 生产总监 1 、在总经理的领导下全面负责集团 对多种方案进行分 析并作出决策 •明确年度量化目标和任务 计划 ( 经营额、利润、现金 流、应收帐款周期、库存 周期等 ) •具体的年度资源分配 •各业务单元及职能部门实施执行预算 计划并定期做总结汇报 •对预算计划的执行情况进行分析 和评估 •建议采取有关措施改进实施或调 整预算计划 •任何部门 / 个人都 可提出战略设想 •没有严格的时间性 ( 可以长期保持不 变，不过一旦市场 环境的某些要素发

自动化 /IT 现状调 最佳实践分析 业务需求分析 · 领导层企业战略访谈 业务部门流程访谈 · 访谈资料的整理 · 总结现有的业务需求 后续支持 成果汇报 后续支持 后续支持 · 最终成果的汇报 · 支持客户项目选型 · 支持客户供应商选择 工 作 内 容 制造协同 外协制造商 工业云大数据分析 供应链协同 材料供应商 服务协同

建筑企业推介智慧工地产品平台及业务 工地业主推介智慧工地产品平台及业务 1 、恩施联通与政府主管部门恩施州建委反复沟 通智慧工地工作构想，了解政府部门对工地管理 的需求和工作目标，通过平台演示、方案汇报、 实地考察调研等方式达成共识，并初步形成试点 意向； 2 、恩施联通、平台合作方、本地集成商会同施 工企业进行现场交流，明确平台五大功能模块， 达成试点工地工作方案、施工方案、施工造价

包括资源调度与分配、日常巡检、软件分发、合规审计等 运维服务 门户 运维服务门户提供 IT 资源运行状态的综合展示界面，直观 展现 IT 资源的整体运行情况。包括自助服务、综合管理、 大屏展示 合计 汇报完毕 感谢聆听

数据质量可以利用元数据的分布拓扑结构图信息（数据地图）展现 数据质量点、线、面的与质量相关的分布情况；  数据质量发现问题时可以查看相关表结构 数据质量与元数据的关系 大数据平台数据管控整体解决方案 汇报完毕 感谢聆听

用户的高级运维队伍。 咨询顾问 公司关键用户 最终操作用户群 系统培训 定期项目会 议 共同讨论解决方案 共同开发递交物 软件培训课程 培训支持 操作支持 公司中高层管理 项目工作汇报 方案和系统概念推广会 4 • 知识转移规划 启动 • 在实施过程中团 队与公司关键用 户团队中进行知 识转移 知识转移 • 上线后，团队提 供间接、次要支 持与帮助 • 公司关键用户逐 CRP 培训 －物流管理 ] [ERP 平台 CRP 培训 －合同管理 ] [ERP 平台 CRP 培训 －项目管理 ] Oracle Developer 原厂 交流 [ERP 业务蓝图阶段评 审汇报 ] [ERP 未来业务处理流 程培训－财务管理 ] [ERP 未来业务处理流 程培训－物流管理 ] [ERP 未来业务处理流 程培训－合同管理 ] [ERP 未来业务处理流 程培训－项目管理 ] [ERP 财务管理 ] [ERP 系统操作培训－ 物流管理 ] [ERP 系统操作培训－ 合同管理 ] [ERP 系统操作培训－ 项目管理 ] [ 数据转换策略和收 集培训 ] [ERP 系统平台上线切 换阶段评审汇报 ] [ERP 系统管理员培 训 ] [ERP 系统备份和恢复 维护培训 ] [ERP 系统用户权限管 理培训 ] [ERP 系统最终用户培 训－财务管理 ] [ERP 系统最终用户培 训－物流管理

类）项目的项目经理，能在有限的指导下、相对独立地带领项目团队 完成 常规（ C 类）项目交付 核心骨干 能作为复杂（ A 类）项目的项目经理，独立地带领项目团队完成复杂（ A 类）项 目的交付；能向客户高层领导汇报工作，有效管理客户关系；能发展和 培养 PM2 级项目经理，对中等（ B 类）项目实施提供一定指导 专家 能指导项目群、项目组合的项目管理工作；是客户关系管理的专家 ，能持续为公司挖掘潜在项目机会；能发展和培养 2-3 年 3-4 年 4-5 年 PM4 PM3 PM2 独立担当者 能作为中等（ B 类）项目的项目经理，独立地带领项目团队完成中等（ B 类）项 目的 交付；能向客户中高层领导汇报工作，有效管理客户关系；能发展和培养 PM1 级项 目经理，对常规（ C 类）项目实施提供一定指导 深 项目经理类角色定位 PM3 PM5 PM1 SAMPLE 2.3 明确职位类的 公司人才密度，对比分 析各团队差异 形成人才地图，明确人才梯队及继任 地图 人才特点分析 人才能力分析 人才结构分析 职位胜任力方案要点 4 ：编制团体测评分析报告，形成干部管理建议 THANK YOU 汇报人： 感谢聆听