完全按照销售订单生产、采购，库存按照订单管理 50 无最终装配的计划 产生下层组件计划，不做最终装配，接到客户订单后才触发最终装 配生产，成品库存按订单管理 60 用计划物料执行计划 针对产品构成基本相似，区别在于包装等有些许差异，用其中一个 产品执行计划 在组件层计 划 70 在组件层进行执行计划 针对组件层进行计划，装配生产时消耗组件 59 虚拟装配层执行计划 在虚拟物料层执行计划，不会产生虚拟装配，但对下层产生需求 可以及时采购到的，针对各生产基地自有采购物资，自行负责采购请购工作，引入多家供应商相互竞争； • 采购计划执行过程中，做好对数量的管控（ MRP 生成 PR ， PR 转 PO 差异， PO 与 GR 差异， IR 与 GR 差异）；日期 管控（请购交期，采购交期，供应商回复日期，实际入库日期） 44 关键资料能力评估与平衡 关键资源 工作中心 关键 关键资源判 定原则 MBOM 工艺数据 产品结构示例 1 、提高成品核算准确 2 、强化边角料现场管控 60 严谨的订单投入产出对比，出具收率和物料平衡报表  定制化的生产订单投入产出比率报表，可用于时刻监控、分析生产订单投料差异率、工时差异率和产出差异率 61 订单执行与 MES 集成规划 订单结算 订单结算 订单建议 订单建议 订单表头 工序 工序 组件 组件 PRT PRT 成本 成本 20 50 100

H/M/L H/M/L 战略重 要度： 热点 : 18 5.7 库存管理 5.6 采购执行 管理 5.8 产品质量 管理 智能设备部 1. 供应商开发效率低，准 入未差异化 2. 供应商对异常应答不够 3. 供应商考核不到位 1. 同一物料相同交期的采 购计划未合并 2. 备货信息获取困难，由 于 BOM 维护不及时 1. 库存控制 一般材 … 干系人 - 一般材 … 干系人 - 备件库 … 干系人 - 智能设 … 干系人 - 成本与 … 干系人 - 供应商 … 干系人 - 战略物 … 20 0 差异化的品类寻 源采购策略不够 按品类的供应商 管理策略不够 品类 TCO 分析与 监控不够 分类策略完整性不够 供应商分类比较 单一 物料分类未覆盖 供应商分类工作思路 根据物资战略重要性分析、供应商关系分析，结合供应商评价结果，对供应商进行结构优化。 供应商区分 战略 合 作 一般性 A 等 级 供应商评估 （ SE ） 当前没有根据品类特性进行差异化的供 应商管理，基本处于有绩效无管理的状 态 . 从品类的支 出金额 和供应市场复杂度两方 面 进行品类战略重要性的分析，设置相应 的评价维度和权重

H/M/L H/M/L 战略重 要度： 热点 : 18 5.7 库存管理 5.6 采购执行 管理 5.8 产品质量 管理 智能设备部 1. 供应商开发效率低，准 入未差异化 2. 供应商对异常应答不够 3. 供应商考核不到位 1. 同一物料相同交期的采 购计划未合并 2. 备货信息获取困难，由 于 BOM 维护不及时 1. 库存控制 一般材 … 干系人 - 一般材 … 干系人 - 备件库 … 干系人 - 智能设 … 干系人 - 成本与 … 干系人 - 供应商 … 干系人 - 战略物 … 20 0 差异化的品类寻 源采购策略不够 按品类的供应商 管理策略不够 品类 TCO 分析与 监控不够 分类策略完整性不够 供应商分类比较 单一 物料分类未覆盖 供应商分类工作思路 根据物资战略重要性分析、供应商关系分析，结合供应商评价结果，对供应商进行结构优化。 供应商区分 战略 合 作 一般性 A 等 级 供应商评估 （ SE ） 当前没有根据品类特性进行差异化的供 应商管理，基本处于有绩效无管理的状 态 . 从品类的支 出金额 和供应市场复杂度两方 面 进行品类战略重要性的分析，设置相应 的评价维度和权重

H/M/L H/M/L 战略重 要度： 热点 : 18 5.7 库存管理 5.6 采购执行 管理 5.8 产品质量 管理 智能设备部 1. 供应商开发效率低，准 入未差异化 2. 供应商对异常应答不够 3. 供应商考核不到位 1. 同一物料相同交期的采 购计划未合并 2. 备货信息获取困难，由 于 BOM 维护不及时 1. 库存控制 一般材 … 干系人 - 一般材 … 干系人 - 备件库 … 干系人 - 智能设 … 干系人 - 成本与 … 干系人 - 供应商 … 干系人 - 战略物 … 20 0 差异化的品类寻 源采购策略不够 按品类的供应商 管理策略不够 品类 TCO 分析与 监控不够 分类策略完整性不够 供应商分类比较 单一 物料分类未覆盖 供应商分类工作思路 根据物资战略重要性分析、供应商关系分析，结合供应商评价结果，对供应商进行结构优化。 供应商区分 战略 合 作 一般性 A 等 级 供应商评估 （ SE ） 当前没有根据品类特性进行差异化的供 应商管理，基本处于有绩效无管理的状 态 . 从品类的支 出金额 和供应市场复杂度两方 面 进行品类战略重要性的分析，设置相应 的评价维度和权重

物料需 求评审 物料编码 发放 ( 遵 循可互换 标准 ) 物料选型 (RFQ/I) 物料认定 ( 共通认 证 )/ 供 应商开发 物料变 更 / 生命 周期管 理 物料管理指标度量 满足差异 化需求 监控物料 风险 推广物料 重用 控制成 本 / 保证效 率 供应商评价 物料质 量管理 MCD PLM BI 需求管理 成本管理 合规管理 国际标准 2 物料的生命周期管控 发布 生命周期 退市 产品开发流程标准化 ( 项目模板 + 自动化执行流程 ) 管理层获得更多的可见性 组合管理 追踪 , 状态报表与分析 小结：统一平台集中管理产品研发数据和流程 , 应对差异化的业务需求 3 产品规划 组合管理 产品规划 技术管理 平台管理 资源管理 产品开发生命周期管理 设计控制管理 DCM 概念 计划 开发 工程控制管理 ECM 确认 生命周期 退市 原料采购 材料成本 关税等 发票价 格差异 汇率差 异 其他费 用 采 购 成 本 要 素 成本核算与 差异分摊 4 借：主营业务成本 贷：库存商品 借：生产成本 贷：原材料 借：原材料 借 / 贷：材料成本差异 贷：应付暂估 借：材料成本差异 借：应付暂估 贷：应付账款 借：库存商品 贷：生产成本 / 委托加工 费 借 / 贷：生产成本差异 流程驱动之四 — 销售到收款一体化

采购预付款 采购请求 采购请求 预留 预留 控制监督 控制监督 银行交易 银行交易 现金管理 现金管理 FICO - 资产全生命周期管理 • 总账手工处理，无资产明细账 • 资产明细账与总账存在差异，资产相 关流程未通过账务反应 • 资产折旧手工计算需手工计提 现状描述 • 资产明细账与总账保持一致 • 清晰资产管理相关流程 • 自动计算资产折旧及计提 • 固化资产分类规则减少资产记账工 超预算则增加 预算 需通过总经理审批 现状描述 • 根据线下编制费用预算模板导入 SAP 实时同步给 OA ，在 OA 进行费 用预算管控 • 通过 SAP 成本中心费用报表分析计 划与实际差异 未来价值提升 解决方案概览 计划版本 0 计划版本 1 计划版本 A 实际数据 VS 计划版本 B 序号 费用对比 1 计划 A VS 计划 B 2 计划 A VS 实际 3 采用标准成本体系核算，可对生产环节成 本进行实时把控，做到事前计划、事中控 制、事后分析 • 自制产品与受托加 工产 品分开核算成本， 解决特殊业务成本核算难点。 • 系统中反映按订单、产品维度进行成本结 构分析及差异分析，为企业财务、销售、 生产、技术提供数据支撑依据。 • 提供准确的成本结构分析报表，按料、 工、费明细对应预算成本、预测成本、实 际成本进行全面展现，方便财务人员对产 品成本进行综合细化分析。

基于集团愿景与行业特性，近几年不断提升电池技术、提供差异化的产品、 积极扩张产能、拓展营销网络等策略 2 3 1 先进的电池技术与差异化订 单 积极扩张产能，及时响应 订单需求 布局国内外营销网络，快速 争取全球市场份额 XX 在产品研发端对电池技术不断研发投入，在生产端快速建立全球生产基地并通过“满产”策略最大化产能， 在营销端对不同客户的需求进行差异化订单接单，是帮助其在短时间内快速提升竞争力，且成为行业的“领跑 争力，且成为行业的“领跑 者”的核心要素。 • 电池设有独立的研发中心，进行产 业化的高效电池研发与互联技术开 发；在多领域与全球企业共同开发 创新产品 • 按照差异化订单接单，驱动定制化 生产与交付，最大化满足客户需求 • 全面扩张产能，设定未来三年产能规 划目标 , 以满足市场对高效产品的旺 盛需求 • 为更及时响应国内外的定制化订单需 求，在国内外建立 10 余个电池与生 产基地，总产能超过 电池：电池作为的最重要物料供应，总体供应较为稳定；  ：为了满足产能，避免供应风险，一种物料会由多家供应商同时供货 , 同时出现同种 物料不同版本同时供应 ( 如， POE 一代 / 二代 ), 因出现物料品质差异带来成品良率的 差异；、定制化订单对物料种类与规格要求较高，因此面对需求的波动，可供应的挑 战较大，易产生供应瓶颈。  项目式：根据不同项目将产品安装在不同环境、位置，因此对成品的外观、尺寸有特 殊需求；同

一般有公司领导以及各管 理、业务部门主管和分子 公司的领导组成的双碳委 员会。负责制定双碳战略， 并负责跟踪和做相应的调 整。 碳中和推进过程 综合视角 可再生能源分析 （现状与目标） 碳排差异化分析 减碳与成本分析 能耗碳排情况 碳中和路径 能源能耗、清洁能源、成本 管理、可再生能源数据中心 碳中和委员会 能效提升 节能减排成本 碳排及强度 智能电表 变压监控表 直流屏 关键运 优先顺序极其投 入。考量各分子公司减碳政策与发展差异，细分各分子公司所针对的主 要减碳项目中长期 投资 策略，确认集团碳中和与绿电、减排措施目 标互相搭配。 碳排差异化分析 碳排差异化分析侧：各管理层通过对各分子公司重大能源排放源进行监 控。通过能耗对比、具体能耗年度、月度、 YOY 同比分析能源消耗和碳 排，找到能源消耗以及排放差异。颗粒度可以细分到能源品种，排放设施 细 化到 化到排放活动、排放设备级别，时间颗粒度可细化到月度。 根据差异细 化进行精准化降碳降能耗，提升能效，减少碳排。 年度碳排运营报表 综合视角分析 掌 握 指标进度与实 际完成状况，监控集团及其各分子公司的碳排 情况，与趋势搭配减碳行动追踪，完成碳中和目标设定和跟踪。 无论是对外部投资人与环评机构或者对内的经营管理层所重 视的节能减排（双碳路 线）的重 要指标（ 能耗、能源效率、碳排量以及碳排强度

有整体的战略布局和中长期发展规划。” 来源：高层访谈 8 战略意义 国际领先企业对于采购供应链管理的深刻理解和优秀实践 1 将采购作为支撑企 业价值创造和差异 化竞争定位的战略 核心职能 采购职能，与研发、营销等职能一样，在企业中都属于极为重要的战 略职能，是有效支撑企业价值创造和差异化竞争定位的核心职能 2 充分发挥规模效益 优势，积极寻求有 效办法提升采购规 模效益，实现 QCD 同步提升 充分发挥规模效益 合作方式，甚至通过价值链前向整合，实现对于核心零部件资源的完 全控制能力 9 战略意义 充分发挥规模效益优势，积极寻求有效办法提升采购规模效益，实现 QCD 同步提升 1 将采购作为支撑企 业价值创造和差异 化竞争定位的战略 核心职能 2 充分发挥规模效益优 势，积极寻求办法提 升采购规模效益，实 现 QCD 同步提升 3 建立层级化供应商 体系，减少一级供 应商数量同时增强 供应链成本透明度 参与供应商进行共同开发，提高不同车 型间零部件通用性，进而实现零件的通 用化，消除差异化设计带来的溢价 从模块整体外包，转变为模块拆散，并 对原本的“二级件”采取定点定价、自采 自装的直接采购方式 来源：高层访谈 10 战略意义 建立层级化供应商体系，减少一级供应商数量同时增强供应链成本透明度 1 将采购作为支撑企 业价值创造和差异 化竞争定位的战略 核心职能 2 充分发挥规模效益 优势，积极寻求有