消费零售行业生态体系升级之路 -卓越零售转型探索

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消费零售行业 生态体系升级之路 卓越零售转型探索 报告 消费行业正在经历零售革新阵痛，道阻且长。罗兰贝格认为各细分行业内的企 业均需采取行动并坚持，做“艰难但正确”的事才能在不断内卷及变化的中国市 场中始终位于前列。在前序系列白皮书中，罗兰贝格指出“艰难但正确”的事情 包含卓越DTC模式的探索转型。DTC模式的本质是以用户价值驱动，不同细分 行业的DTC模式探索则各有不同，为中国零售转型发展添上不同的色彩。如何 在时代的变迁中坚持企业初心，走好自己的道路，实践卓越零售，成为当前零售 消费品牌的一大课题。 前言 2 消费零售行业生态体系升级之路—卓越零售转型探索 目录 1. 从快消至耐消，卓越零售转型之路势在必行 2. 各行业的企业对DTC的探索产生了不同因地制宜的演绎，但亦有共性的成功因素 3. 各行各业DTC转型之道案例的研究 4. DTC转型探索启示及未来展望 4 7 11 13 页数 章节 3 消费零售行业生态体系升级之路—卓越零售转型探索 远 近 ⾏ 业 与 消 费 者 距 离 ⾼/⻓ 低/短 单价/更新周期 DTC探索少 DTC探索多 不同品类的DTC探索程度 ⾼低，同时也受以下⼏⽅ ⾯影响 ⾏业竞争 程度 ⾏业发展 阶段 ⾏业 定位 数字化 渗透 资料来源: 罗兰贝格分析 A 各行业当前DTC探索程度 从快消至耐消，卓越零售转型之路势在必行 打通渠道是基础，数字化是能力，而在当前中 国零售业态普遍置身挑战中变革成长的当下， 这对于品牌企业而言仍不够，卓越零售模式不 仅是渠道和数字化的具象，同时也是对消费者 需求的进阶价值经营，是企业从传统生意模式 转向用户价值驱动模式的体现，其中尤以DTC 模式转型探索为先。 消费零售生意的本质是从用户需求出发，“得人 心者得天下”。能够更好的满足用户不断进阶的 需求，提供满足用户需要的产品，强化品牌在 用户中的品牌心智及形象，为经销/加盟/代理 商带来更多的未来增长可能性，是DTC模式对 于零售消费各品类（包含快消和耐消）实践卓 越零售转型的主要目的。 A 不同品类DTC探索程度的高低，受到品类行业 竞争程度、行业发展阶段、行业定位以及数字 化渗透等影响。一般来说，行业竞争越激烈、数 字化渗透越高、行业发展阶段越后期，其DTC 探索程度越高。但毋庸置疑的是，消费零售行 业内的各细分品类，均在DTC转型的变迁中， 进行各自的探索。 1 4 消费零售行业生态体系升级之路—卓越零售转型探索 典型⾏业类型： • 初创或纯线上品牌 • 品牌与消费者通过在线平台 直接对话 典型⾏业类型： • 鞋服等快消类品牌 • 本地美妆彩妆品牌 • 部分领先耐消品品牌 (家电为主) • 线下实体与线上渠道的融合， 通过数字化⼿段加强与消费者 在情感和价值上的深层连接 典型⾏业类型： • 鞋服等快消类品牌 • 耐消类品牌（家电、家居、 汽⻋及消费电⼦等） • 从批发思维向零售思维转变 • 以⽤户价值为中⼼，DTC的C 不仅是Consumer，更是 Customer 阶段⼀ 阶段⼆ 阶段三 初期探索 ⼈x货x场重塑 ⽣态体系升级 …→ 2019年 2020-2022：⿊天鹅事件 2023年→… 资料来源: 罗兰贝格分析 B 中国DTC转型三阶段 中国消费零售行业的卓越零售转型探索之路经 过了几个阶段的演进，罗兰贝格始终从中国消 费零售企业的普遍需求出发，为卓越零售模式 探索提供助力。 B 在 初期，卓 越 零 售 转 型 更 多 聚 焦 线 上 渠 道 DTC，具有数字原生性的初创/纯线上零售消 费企业通过电商直销方式（尤其是旗舰店）直 接与消费者对话。在此阶段，品牌企业经历了 从粉丝追着跑的消费经济模式向品牌通过深耕 目标消费者人群，实现用户全生命周期管理的 以消费者为中心模式的转变。线上渠道平台是 当时的主要战场，如何在不同的线上渠道平台 搭建属于品牌自己的能力模型，是DTC探索的 雏形及主要议题。 在经历黑天鹅事件阶段，消费者需求进阶，线 下实体店的重要性再次得到重视，品牌企业开 始更加注重消费者心目中的品牌心智，持续将 数字化融入线下空间，结合丰富的社群玩法与 更为长期的社区用户经营等，加强与消费者在 情感和价值层面的深度链接。场、人、互动是 三大核心基本要素，也是众多成熟消费品和新 消费品企业打造消费者线下体验的三大底层基 石；社区、数字化、可持续作为新兴要素，成为 重构消费者终端体验提升的三大未来抓手。 可以说，黑天鹅期间为DTC提供了得天独厚的 发展机遇，迫使消费品牌倾尽全力探索线上社 群经营、线上线下结合、长期社区建设，不少新 锐及传统品牌都在这一时期大幅跃进或冒头， 5 消费零售行业生态体系升级之路—卓越零售转型探索 资料来源: 罗兰贝格分析 C 当前DTC定义 为整个消费行业带来丰富的启示和软硬件能力 基础。23年之后，疫情完全常态化，消费者回 归线下，20-22年积累的DTC红利相对消退， 各消费行业新趋势新需求持续深化迭代，于是 品牌选择更贴近C端消费者且进行了C的定义 延展（从consumer到customer）。 在消费零售行业极度内卷的当下，罗兰贝格认 为，中国消费零售生意的卓越零售模式探索应 被视为一种体系升级，是现有传统生意的进阶 生态，是消费零售企业背后的发展内核，对内 是追求极致效率与增值服务的平衡，对外是用 户价值的深度挖掘。消费零售企业需要深度思 考以下几个方面： • 卓越零售从以消费者consumer为中心升 级为以用户价值为中心。DTC的“C”的定义 不单纯是消费者consumer，同时也是客户 customer。离消费者更近，更理解经销商/ 加盟商的需求，才能更好地防范黑天鹅事 件。 • 卓越零售对内是追求运营效率的提升，但仅 通过减少层级来提升利润率并不一定是正确 之举，对于消费零售品牌来说，更需要厘清 总部-区域-门店-消费者各层级间的有效价 值触点及关键抓手，通过目标互锁、分层管 理实现管理模式的升级。 • 消费零售企业通过toB经营模式、大KA零售 生意模式以及线上平台零售生意的经营革 新，都可以更敏捷更精准更有效的触点方式 链接消费者。无论消费零售企业的商业模式 如何，均可通过toC和toB的多通道互动式 管理，从批发思维向零售思维转变，实现管 理理念的升级。 C 对于卓越零售转型的探索，尽管有先后和精细 度的不同，但不同细分品类的消费零售行业均 已行动起来，从批发到零售，配合思维和模式 上的转变才能成就卓越零售。毋庸置疑，不同 消费品类对于如何实现DTC有赖于其行业商业 模式与消费者的远近程度等多种因素，应采取 不同的模式来实现(泛)DTC。 6 消费零售行业生态体系升级之路—卓越零售转型探索 资料来源: 罗兰贝格分析 D 泛DTC的运营模式 各行业的企业对DTC的探索产生了不同因地制宜的演 绎，但亦有共性的成功因素 根据Statista的一项研究，美国成熟品牌的在 线DTC销售增长从2022年的21%下降到2023 年的16%，而数字原生品牌在同一时间段内从 6%下降到2%。这促使许多公司重新评估其策 略。最近的行业指标显示，在线和线下DTC策 略所面临的挑战正在增加。 我们认为，卓越零售转型需面临诸多挑战，这 些挑战会因潜在的企业渠道布局与组合战略自 身的模糊性而加剧。这些挑战包括： 1) 渠道冲突：企业可能面临DTC与多品牌渠 道、与经销商渠道之间的冲突。产品组合、 价格策略、传播策略如何对齐？冲突如何化 解？这些潜在风险驱动品牌企业考虑不同渠 道的影响，实现跨渠道的协同与效能放大 效应； 2) 消费者期望捕捉：随着消费者期望的提高， 企业需在无缝用户体验设计和全渠道策略 上进行投资，以满足消费者需求。需要深入 了解消费者的动机，并洞察不断变化的消费 者需求； 3) 资源分配：在卓越零售转型过程中，如何在 渠道间、工具间、地域间、职能间进行合理 分配以获得更多能力表现及汇报存在挑战。 但DTC仍是大势所趋，罗兰贝格2024年调研 显示：消费者仍然非常重视终端和线下门店， 线上线下全渠道协同和互动至关重要。根据罗 兰贝格对美、德、日三个主要市场1800余名消 费者的调研结果显示，消费者在购买前通常会 通过多个渠道进行互动。例如，61%通过DTC 渠道购买的消费者会从其他渠道获取信息。这 意味着企业需要在所有消费者决策相关渠道中 保持持续的曝光水平，以满足消费者的多样化 需求。消费者访问线下DTC门店的主要原因是 产品的即时可用性和触摸体验。然而，较高的 价格和便利性的缺乏是阻碍消费者访问的主要 因素。因此，企业需要在产品组合和定价策略 上进行明确规划，并与全渠道协同，以满足消 费者的期望。 我们发现传统企业通常将通过从传统模式的“ 做业绩”到赋能模式的“做管理”再逐步进阶至泛 DTC模式的“做零售”，卓越零售背后是运营精 细度的不断提升以及零售涉入度的不断渗透。 D 2 7 消费零售行业生态体系升级之路—卓越零售转型探索 资料来源: 罗兰贝格分析 E 三大支点共建DTC能力壁垒 罗兰贝格通过研究大量零售转型案例，发现对 于品牌企业而言，有诸多因素影响各品类行业 选择的泛DTC模式，为了多市场、多区域、多 合作方下企业经营的全方面可持续成功，零售 品牌需要充分利用自身资源禀赋及优势开展 DTC转型。各细分品类的品牌基于自身禀赋及 行业特征，从对终端的直接把控投入程度，对 DTC模式的实现有着不同的诠释： • DTC直销模式：通过直接开设线上线下店 铺，直接面对消费者销售，常见于鞋服、快时 尚品牌。采用该模式的企业通常拥有强品牌 心智，品牌掌控力强，或是刚起步发展的品 牌，是品牌主导型消费零售。该模式下能够 直面消费者，对终端把控度高，品牌、产品战 略渗透强、执行敏捷。DTC直销模式强调通 过线上平台及线下门店直接与消费者互动， 成本结构更具弹性，但同时也要求品牌具有 不断创新产品和服务模式的能力，直面消费 者需不断提升客户体验和服务水平，且初始 投资与运营成本较高。 • 区域直营模式：通过直接设立品牌商的区域 经营团队/子公司，深耕区域市场。该模式对 于品牌而言投入可控，结合经销网络与品牌 直营抓大放小，把控关键区域市场。采用该 模式的品牌企业，通常品牌总部扮演着决策 大脑的角色。采用这种模式的品牌企业，通 常有一定传统零售体系包袱，不宜直接采用 全DTC直销模式。这种模式旨在与战略重点 消费者建立紧密关系，提升品牌忠诚度，并快 速获取市场反馈，并基于此调整产品组合和 运营策略。有益于降低分销成本，更好地传 达品牌故事、维持品牌形象。但随之而来的 是管理复杂性高，特别是随着直营门店数量 的增加，品牌需要构建高效的管理体系，并对 高素质人才需求量大。 • 共建区域模式：与经销商共同完成区域市场 开发和运营，品牌与经销商共同参与经营与 管理全流程。部分耐消品品牌也在借助这一 DTC落地形式探索转型之道。采用该模式的 品牌企业，通常其经销商/合作伙伴拥有更强 的属地化能力及掌控力，这种模式需要与经 销商共享资源，充分取长补短，降低风险。进 入新市场成本低，速度快，品牌亦可借助当 地经销商经验，联合创新运营模式，需要具 备经销商管理能力，需引入协调机制，并明 确、简化决策过程，避免对响应速度及灵活 度的影响。 罗兰贝格通过研究大量案例及项目经验，认 为DTC转型的探索需要在端到端一致性贯通 (Consistent end-to-end go-through)、渠 道管理的革新 (Channel empowerment)以及 经营管理理念的转变(Change management) 三大支点建设能力壁垒，同时结合品牌自身的特 色沉淀来走出属于品牌自己的DTC转型探索之 路。 E 8 消费零售行业生态体系升级之路—卓越零售转型探索 端到端一致性贯通 渠道管理革新 经营及管理理念转变 端到端一致性贯通 渠道管理革新 经营及管理理念转变 消费者数据库搭建 人 组织机能再造 权 数据驱动决策 智 Consistent end- to-end go-through Channel Empowerment Change Management 用户需求牵引产品/营销策略 货 经销商/加盟商赋能 助 服务及场景升级 行 全渠道融合及实体矩阵构建 场 线上/线下耦合及用户经营 合 管理文化变化 心 资料来源: 罗兰贝格分析 F 三大支点能力下的九大元素 1. 端到端一致性贯通 (Consistent end- to-end go-through) 中国零售行业发展到当下阶段，绝大部分品牌 企业能够意识到消费者洞察在品牌发展中的重 要性并已采取行动，包括搭建专门洞察团队、 配置相应人手等。传统零售模式中的品牌商通 常依赖渠道商或经销商来收集市场反馈，在零 售变革转型下，品牌需迅速获取更直接、细致 的反馈和数据，来帮助企业进行日常运营及未 来规划。端到端一致性贯通，不仅是高效获取 消费者洞察作为品牌发展基础，更重要的是实 现消费者洞察产出-研发-生产制造-零售-市场 营销等全价值链的贯通不变形，以消费者洞察 为基石，快速响应和调整研发、产品、营销、品 牌策略，共建品牌心智，同时实现卓越业务职 能决策的效果最大化。 2. 渠道管理的革新 (Channel Empowerment) 尽管DTC模式强调直接接触消费者，但经销商 和加盟商的能力依然是成功实现DTC的重要 因素。在DTC转型中，尤其是传统批发类型企 业（耐消品为主），品牌依赖强大的经销商/加 盟商能力来确保产品的流通和覆盖，经销商商 业模式下更需思考如何在传统经销商/加盟商 网络体系下，实现consumer和customer两 手抓，提升通路顺畅性。消费零售企业需要基 于用户全链路的关键控制点为主轴进行经销 商/加盟商的互动式管理，从各关键触点与经 销商/加盟商共谋发展。 3. 经营管理理念的转变 (Change management) 品牌企业在实践零售变革转型过程中，需谨 记经营理念的变化：从传统批发向消费零售转 变，从经验主义向数据支持决策转变，从只管 业绩向做零售转变。零售变革模式的背后变革 在于通过数据驱动决策。与此同时，对于消费 者体验及服务的重视，是走近消费者的关键抓 手。尤其以耐消品品类，从研发-生产制造-销 售-营销各环节均存在数据断点，实现数据的 有效打通和高效使用能够帮助耐消品企业抢占 先机。如何在零售转型过程中，从公司文化及 理念上倡导“零售”文化，精进运营水平，是消 费零售企业的重要课题。 罗兰贝格也对三大支点能力进行拆解，提炼总 结九大元素，从内部到外部，从底层到顶层，进 一步解码消费零售企业的关键维度和举措 F 9 消费零售行业生态体系升级之路—卓越零售转型探索 • 端到端一致性贯通—人：搭建体系获取消费 者数据，实施消费者洞察，做出定制化、适合 中国国情和品牌目标人群的消费者洞察，使 自己的品牌在与其他品牌竞争的过程中展现 出差异化优势和竞争力 • 端到端一致性贯通—货：基于目标人群制定 差异化的产品/营销策略：不同人群、同一人 群不同场景、跨渠道类型x区域均需匹配落 地 • 端到端一致性贯通—场：基于目标人群特征， 实现线上和线下多渠道协同发展、店态x区 域x产品的多维匹配 • 渠道管理革新—权：组织架构更扁平更敏捷， 通过职能权责与目标构建，鼓励激发主观能 动性 • 渠道管理革新—助：提供培训、数字化工具等 共谋发展：兼顾标准与属地化、管多少、用什 么管 • 渠道管理革新—合：打破空间及孤立触点的 限制，以用户经营思维促进线上/下的流转 与用户旅程闭环 • 经营及管理理念转变—智：搭建数字化平台以 实现数据决定决策：权衡多样全面性与层次 性 • 经营及管理理念转变—行：从做业绩向做零 售转变，关注“销售+体验+服务”的多维结合 • 经营及管理理念转变—心：管理理念变化，倡 导“零售”文化：零售即细节、零售即执行力 10 消费零售行业生态体系升级之路—卓越零售转型探索 本报告来源于三个皮匠报告站（www.sgpjbg.com）,由用户Id:660749下载,文档Id:622604,下载日期:2025-04-09 各行各业DTC转型之道案例的研究 DTC直销模式：运动时尚品牌全直营铁军 的逆风翻盘 — 品牌A 中高端运动时尚品牌的目标消费者是追求品 质、时尚和运动性能，且具有一定消费能力和 注重生活品质的人群，因此品牌在高端商场 和购物中心开设品牌专卖店，营造高端购物 环境，同时拓展线上销售渠道，满足消费者多 元化的购物需求。并通过直接把控店铺的装 修、陈列和销售，保证了品牌主题以及商品能 够用最好的方式呈现。主要门店都集中在一二 线城市，因此店铺形式的创新迭代就变得更加 重要。基于此，品牌针对全国的直营店铺建立 了扁平化的高效管理机制，通过门店形象、陈 列、培训的标准化，实现与品牌定位的统一，同 时也可以对存货和各项费用做精细化管理，及 时调整运营策略提升店效。该品牌营收实现从 2019年的140亿元到2023年的破250亿元， 接近翻番。这一业绩的实现，离不开该品牌在 数字化赋能下的全渠道组织架构优化： • 设置总部零售负责人直接管理旗舰店组织： 围绕零售运营渠道拓展，店铺形象设计、商 品管理、陈列呈现等整合管理，由零售部门 对商品提供需求和建议，敏捷反馈消费者声 音及市场反馈，充分发挥DTC模式优势。 • 以结果为导向的KPI考核管理方式：总部层 面负责定制运营标准、设定年度KPI框架， 区域组织执行铁军文化，落实总部标准和销 售目标。明确总部和区域间的管理、执行侧 重，抓大放小，允许“细节过程”弱化甚至差 异化。 • 在管理端由数据驱动DTC运营管理及效能最 大化：通过数字化手段打造全渠道，包括后 台系统、店铺营运、公域私域的打通。通过 对顾客消费数据的分析，了解不同商品的销 售情况、顾客的购买趋势等，调整商品策略、 优化库存管理、制定营销策略。采用微信进 行一对多的培训，简化导购培训流程，同时 规范导购行为，提升其在私域的影响力。整 合全渠道数据加以分析，并深入了解一些线 上供应链相关问题以制订全渠道行动方案， 实现全渠道数据管理及趋势分析、全渠道销 量预测、横跨配送中心、门店等进行的需求 预测和库存相关的问题管理。 区域直营：消费电子品牌引领新零售变革 实现高效扩张 — 品牌B 该消费电子品牌原本专注于线上渠道，而和所 有品牌一样，从线上向线下延展不得不面对线 上线下零售环境及价值链体系、经营能力及品 牌消费体验管理差异的关键问题。该品牌以转 变传统低效的零售分销模式、实现线上线下零 售融合作为核心思想，构建