集团公司供应链管理 S&OP 计划管理 流程规划 1. 一级流程设计及未来场景 2. 二、三级流程及规则政策 3. 附录 目录 甲方供应链未来情景 客户 分公司 S&OP 供应可视 一致性需求计划 可承诺量 (ATP) 供应约束 端到端同步计划 终端客户销售 甲方供应链网络 供应商 交付计划 PO / 预测协 同 及时交付 及时供应 及时交付 周主计划会议 需求管理 需求优先级 优先排序 后的需求 一致性需求 BP 年计划 / 财务计划 销售目标  细分的客户数据 I/F 目标数量、预期 BP 回顾 P/O 承诺 闭环流程 (BP S&OP) 1 确定的主计划 交付到目的地 物流计划 交付计划 运输  财务整合 5  基于目标的排程和执行 9 生产计划 / 安排  ATP 订单承诺 10 仓库 /RDC 客户数据 状态数据 ( 计划、库存 ) 供 应 门 商 户 关键 供应商 反馈 PO & D/N 供应 财务 需求 研 发 S&OP 会议  集中库存 & 物流网络政 策 11 PO / 预测协同 4 2. S&OP 一级流程 : 供应链计划流程 供应链计划一级流程 输入 输出 装运 装运 生产 生产 采购 采购 供应商 物料 原材料 1.1 需求计划

vOvwocwx[\íyz5œno{/B&|}5E-Cí~H >vÓ•€5Ÿ B&Ã6•J7-9‚°6!nƒ>‡95„'É Ý¥ÍÏÐ\DŸ…A0,-ÑÒÓŽ»L†Í54‡Sfˆvop•ìŽlŒpŸ…5<%&XŠ•Ž•%0 ?-./gÔŽlÉ•‘s5|$’Ó•Q#$'&Ìjk./7“ ;yz‡ÑÒ>”5Ì!"#$¾¿n7•–ë+0Vt—>˜™—L 3 Ufˆ´ 5¡¢5w ¥¦B&kžeŸ5wxùú• ^…ˆ§¨OÎ-HI§¨U©h ª«¬-=Ä0¡¢Lœ （三）调研内容 Sšef£®¨´°ˆh¯œ ßñopÝirÄL¥¦?-•‘0Šå>°±O•Q?-•‘ ÙÄop0²uW*>–³š›5wx[´ív´0µnLœ øñ'&Ýi=ÄL¶·¡¢#$'&n?-•‘’“0=š| ˆO{/uvO[¸¹-º»>,¼£½ULœ DñB&ÙÄ ouGopLÎWyyz{|FuúŠ0ªE6X?-•‘9•ž² + 50 }~•GT€lFQZEjk•‘²+•‚ 100 }~TVW[ \FƒZX?-•‘•ž 20 }~•GŸ ?-•‘’“T{zª_ `†{zªX?-«\QJ••opÉ´þY•5F|„§•…{z ªX?-«\QJ<-0«\5£Ë•ž’“•’8íÀ•GL ! 2 "#9:;<$%&'=>?@ Î7 !" %& +,-. ÏÐ /ÏÐÑq2ÒÓ

原料领用管 理 产品质量追 溯 紧急采购 计划 周度 S&OP 计划 能耗计划 电子看板 日计划排产 工艺卡片管 理 工艺运行管 理 生产异常 处理 产线计划 销售数据 管理 物料数据 管理 中长期销售 预测 月度 S&OP 计划 罐区管理 统计与计量 周度销售 计划 数据中台 生产超限 货架管理 总账管理 资金管理 成本管理 采购申请 库存状态 行程安排 供应商资 2 12 + 物料数据 管理 中长期销售 预测 月度 S&OP 计划 周度 S&OP 计划 月度 生产计划 周度销售 计划 周度 生产计划 生产订单 管理 研发试制 计划 紧急采购 计划 中长期 采购计划 周度 采购计划

略，尚未制定分品类的细化库存管理策略，尚未针对客 户细分群体和产品制定差异化的库存水平 • 事业部层级设定库存监控指标并定期回顾，尚未提供事 前预警指导及参考值设置 领先实践 • 由“单一预测”驱动的供应计划，通过 S&OP 与市场需求 结合，制定滚动的年计划，并基于总体成本优化的原则 进行生产分配 • 物料需求计划、物流计划基于主生产计划输入制定 • 供应评审支持长期情景分析计划的分析，以提供长期的 战略增长支持和资源建设 机制及相关组织架构 • 形成“一个计划”，并由盈利能力驱动。通过协商一致的 回顾，确定满足用户需求的优先级，分配时考虑当前的 库存数量以及预期的未来收入和出货量 • 定义明确的跨职能 S ＆ OP 框架，明确角色和流程； S&OP 会议重点是决策和问题解决 计划能力成熟度评估 3  决策缺乏财务考量  尚未定义跨部门的关键指标，针对单个部门关键指标尚未开展过程 评价和监控，并制定持续改进措施  与供应场景 1 的平衡分析 需求场景 1 与供应场景 3 的平衡分析 需求场景 1 （积极）不同 供应版本的呆滞比较 供应场景 3 （悲观）不 同需求版本的缺货比较 不同供应分配策略的利润分析 S&OP 模拟控制台 需求场景选择 供应场景选择 模拟优化选项 总利润最高 总缺货成本最低 输出选项 缺货风险明细 呆滞风险明细 计划域实践 积极 保守 中性 积极 保守 中性 需求和供应不同场景下的供需匹配

连续的提高 订单管理 • 方案管理 • 重新排序库存 • 翻译 SKU / 产品分配 • 逐步淘汰 运输 • 优先库存转移 • 通过物流进行产品细分 • 交付部署 功能控制塔提供 S ＆ OP / E 报告 仪 表板 根本原因分析 业务执行–必要时每 日执行新订单，生 产计划更改配置设 置 • 统计算法 • 指标和仪表板报 告 • 监控日常业务 B 问题 / 例外解决 ( D ) 1 4 0 4 9 # S h i p m e n t s / D e l i v er i e s 1 1 . 0 0 0 . 0 0 0 1 2 0 0 0 0 0 0 Op e r ati n g Mo d e l # O rg a n i z a ti o n s - ro l e s 1 25 28 # E m p l o ye e s 1 3 0 0 5 D ) 1 4 0 4 9 1 # S h i p m e n t s / D e l i v er i e s 1 1 . 0 0 0 . 0 0 0 1 2 0 0 0 0 0 0 1 Op e r ati n g Mo d e l # O rg a n i z a ti o n s - ro l e s 1 25 28 1 # E m p l o ye e s 1 3 0 0

Securnet 和外部系统功能集成要求的互锁 和其它逻辑 IEI 支持三种类型的第三方接口连接： 一 基于 RS-232/485 的串口连接通信，需要第三方提供通信协议； 一 基于 OP 的 标准接口连接，无需第三方提供详细通信协议即可； 一 基于 ODB 数据库连接的信息交换。 一般情况下， IEI 多用于综合安防平台与第三方 CCT 系统的连接， 通过 IEI 在与智能建筑管理系统、 楼宇自控系统、 消防报警系统等其它系统 进行集成时，如果第三方系统支持 OPC, 则综合安防平台通过安装于 IEI 的 OP 服 务器/客户端与其它系统进行更加紧密地实时数据交换，这包 括： OP 服务器 向智能建筑管理系统提供安防系统下的所有信息点的状态信息。 如 果属于可写入信息点 (Writable Information Point) 系统写入赋值到综合安防系统 (assign value) , 从而达到控制的目的。 OP 客户端 从第三方系统的 OPC 服务器获取数据，如获取火灾报警系统各个火 灾报警分区的实时状态， 获取 BAS 如空调系统、照明系统的点位状态 等， 所获取的状态信息可以以图形方式反映在电子地图上。如有联动的需 求，可以通过 OP 连接对其它系统的点位进行赋值操作，从而对其它系 统施加控制。 数据映射

估计已确定的数字举措的潜在价值 • 优先考虑基于潜在价值和易于实施的举措，以制定技术实施路线图 • 开发采购技术景观 2. 运行模式 • 数字化设计组织 • 定义功能、角色和交互 • 制定治理和商业模式 • 制定 Op. 模型实施计划 • 制定沟通和参与计划 蓝图 • 了解甲方 GP 的战略、目标和当前运营模式 • 在 Accenture 巴塞罗那 CoE 开展数字探索活动，以验证甲方 GP 数字战略的愿 实施路线图 确认优先事项 开展评估 制定举措 定义技术景观 定义路线图 验证 GP 数字战略目标 与主题 完成试点原型范围 设计 GP 数字组织 定义功能、角色和交互 制定治理和商业模式 制定 Op. 模型实现路线 图 制定通讯计划 安装 PAT 平台 确定数据需求 设计线框图 构建 PAT 原型 冲刺 1 完成 PAT 设计 & 验证见解 构建 PAT 原型 冲刺 2 安装 BluePrism 公用事业公司实施了“新一代”免提购买系统 • 在石油天然气、化工、公用事业和消费品行业拥有丰富的行业经验 罗汉 · 帕特卡尔 蓝图负责人 12 岁 • 在供应链网络战略、销售与运营计划（ S&OP ）、库存优化、物流网络战略、物料与物流控制塔方面拥有丰富的经验 • Led 供应链数字化转型计划，实施先进的计划解决方案、预测需求和库存分析以及利用移动性的可见性平台实施 • 在快速消费品、汽

消费品企业渠道数字化与企业整体营销战略结合，更好的为渠道提供服务， 最终实现互利共赢 开发 分 析 营销 服 务 渠道服务： n 制定渠道服务策略和细分 n 商业计划（ S&OP ） n 管理渠道服务运营 n 服务标准及承诺 n 渠道需求管理 n 渠道需求响应 n 渠道需求牵引研发制造能力 协同 渠道协同： n 支持多渠道业务模式 n 促使渠道整体保持动态 平衡 物流运营 • 运转中心选址 • 运输网络布局 • 智能仓储（自动化） • 资源配置 • 物流规划 • 生产管理（智能工厂） • 采购计划 • 库存计划 • S&OP • 仓库类型选定 • 仓库选址与优化 • 运输路径设置与优 化 • 运力资源配置与优 化 运输网络规划 市场需求分析与预测 动态价格策略制定 采销运营 仓储规划 • 到家、到店、云仓 利用率。相对应的，华润雪花工厂的 智能化升级也在持续推进，并制定了 建设“卓越制造平台 ”推动生产智能 化 转型的战略目标。 华润智慧消费案例 华润雪花智能制造 51 n 华润雪花 S&OP ONE 平台 S&OP ONE 平台包含全国供需关系优化、 需求计划、供应计划和经销商销售预 测与补货。覆盖华润雪花啤酒总部、 16 家区域公司、 70 余个工厂或仓库、 3000

回 × 进程警告 登陆 报废前入 请求帮助 扩展功能 停工期 None Tool PM No Op Idle Material Mach PM QC Water Oil Leak 预热 ePICOR EPICOR 22/04/2013

丰田等 顶级企业如何驾驭商业复杂性》，纽约：麦克劳希尔出版社，2004年， 第80页。 [4]同上。 第4章 销售与运营计划 销售和运营计划（S＆OP）是供应链计划流程中重要的环节之一。 它连接了上游的混合计划流程和下游的生产计划流程。S＆OP的目标是 制定一种可以既保持盈利，又能平衡需求和供应的生产计划。该流程的 终点就是制定具备完整规格，即将计划投入生产的汽车订单（详见第5 章）。 为 生产的协调是在“生产计划”流程中发生的。除此之外，一些公司也使用 配送或销售需求计划，从工厂将货物运输到不同区域或仓库。Vollmann 和其他学者都指出，如今，这种协调指的就是“销售和运营计划”（S＆ OP）。这一流程一般始于12~18个月前的销售预测。要在这个流程中规 划好是增加还是降低库存水平和资源。对增长量也有一些限制，比如 说，3个月或以上的量。一般情况下，每个月都要审阅一下计划并做适 当修改 从描述中，我们可以觉察到，很多需要协调的量都要通过会议得以 执行。事实上，很多作者都强调了成功执行S＆OP所需的组织机构变 化。因此，近几年，在引进高端销售和名为“执行S＆OP”的运营计划流 程时，就已经明确解决了缺乏协调这一大弊端。例如，SAP系统就提供 了两种S＆OP的组合方式：针对执行S＆OP的SAP SOP，和针对短期S＆ OP的SCM。而且，S＆OP被认为是协调供应、需求和财务计划的商业 流程。正如Wallace和St