百城低空联盟·筹备工作组组 2025-07-25 版权所有：天域飞行·侵权必究 作者微信：13804783205 目录 【低空城市合伙人读本之二】《企业自建低空经济装备园区发展全景报告：东西部差异化布局与 四大业务流分析》...................................................................................... .............................................................................2 二、东西部企业自建低空经济装备园区发展差异分析......................................................................3 2.1 东部地区企业自建园区发展现状...... .................... 30 版权所有：天域飞行·侵权必究 作者微信：13804783205 1 【低空城市合伙人读本之二】《企业自建低空经济装备园区发展 全景报告：东西部差异化布局与四大业务流分析》 白智兴·天域飞行董事长·【百城低空联盟(筹)】发起人 【摘要】聚焦 2025 年低空经济产业链的园区化发展模式，系统解析东西部区域差 异化布局策略与核心业务流。报告指

工单会灵活的进行拆分与合并。  解决方案 1 、 ERP 只管理物料，不管理具体工艺进度，因此， Routing 的工序只设置有投料点的工序 2 、投料点的工序如果不同，将设置替代工艺路线区分差异工序 17 主工艺 投料点 1 投料点 2 投料点 3 替代工艺 1 投料点 1 投料点 3 投料点 4 …… 关键解决方案 4- 工单拆分 / 合并  问题 / 需求现状  解决方案 1 、 ERP 只管理物料，不管理具体工艺进度，因此， Routing 的工序只设置有投料点的工序 2 、投料点的工序如果不同，将设置替代工艺路线区分差异工序 3 、投料点的物料需求如果不同，视为成组 替 代，将差异物料设置替代 BOM 18 主工艺 投料点 1 投料点 2 投料点 3 主 BOM 替代 BOM1 关键解决方案 4- 工单拆分 / 合并  问题 /  解决方案 1 、 ERP 只管理物料，不管理具体工艺进度，因此， Routing 的工序只设置有投料点的工序 2 、投料点的工序如果不同，将设置替代工艺路线区分差异工序 3 、投料点的物料需求如果不同，视为成组 替 代，将差异物料设置替代 BOM 4 、如果发料组 合 多，可考虑只有专用料、高价料、非安全库存的料才维护进 MBOM 19 主工艺 投料点 1 投料点 2 投料点 3

生产排 程 5 产销同步 ( 订单到交 车 ) 销售发票 整车 生产 供应订单 生产订单 4 R- 树脂 P- 冲压 生产计划 T- 涂装 CO 成本核算 成本估算 差异处理 获利分析 PP BOM/ 工艺路线 / 生产订单 重复制造 MM 采购订单 / 采购价格 采购收货 / 库存管理 SD 发票 中间件 采 用 IDOC/ RFC 适 配 器 采用文本文件格式 经销商 整车装配线 整车存放场 销售公司 发动机工厂 生产计划解决方案 生产排单解决方案 生产报工解决方案 生产配送解决方案 生产 VIN/ 序列号解决方案 成本标准定额解决方案、成本核算与差异解决方案、研发费用专项核算解决方案 XX 行业化需求与方案：需要端到端的业务价值链管理应用（最佳业务实践） 销售预测、订单确认解决方案 销售报价解决方案 销售计划评估与调整解决方案 端操作 • 可根据仓库布局、流程作业控制、物料特性、人员管理权限等进行作业 的分解，如人员权限拆分作业任务实现专人管理 • 侧重于系统流程的策略化配置，可根据业务特性进行差异化的策略设置， 如同品类推荐上架货位或空库位上架 • 作业形式多样（包含越库等），适用于多行业 • 支持人员作业管理，包括人员作业量、作业效率统计等 • 良好的

H/M/L H/M/L 战略重 要度： 热点 : 18 5.7 库存管理 5.6 采购执行 管理 5.8 产品质量 管理 智能设备部 1. 供应商开发效率低，准 入未差异化 2. 供应商对异常应答不够 3. 供应商考核不到位 1. 同一物料相同交期的采 购计划未合并 2. 备货信息获取困难，由 于 BOM 维护不及时 1. 库存控制 一般材 … 干系人 - 一般材 … 干系人 - 备件库 … 干系人 - 智能设 … 干系人 - 成本与 … 干系人 - 供应商 … 干系人 - 战略物 … 20 0 差异化的品类寻 源采购策略不够 按品类的供应商 管理策略不够 品类 TCO 分析与 监控不够 分类策略完整性不够 供应商分类比较 单一 物料分类未覆盖 供应商分类工作思路 根据物资战略重要性分析、供应商关系分析，结合供应商评价结果，对供应商进行结构优化。 供应商区分 战略 合 作 一般性 A 等 级 供应商评估 （ SE ） 当前没有根据品类特性进行差异化的供 应商管理，基本处于有绩效无管理的状 态 . 从品类的支 出金额 和供应市场复杂度两方 面 进行品类战略重要性的分析，设置相应 的评价维度和权重

H/M/L H/M/L 战略重 要度： 热点 : 18 5.7 库存管理 5.6 采购执行 管理 5.8 产品质量 管理 智能设备部 1. 供应商开发效率低，准 入未差异化 2. 供应商对异常应答不够 3. 供应商考核不到位 1. 同一物料相同交期的采 购计划未合并 2. 备货信息获取困难，由 于 BOM 维护不及时 1. 库存控制 一般材 … 干系人 - 一般材 … 干系人 - 备件库 … 干系人 - 智能设 … 干系人 - 成本与 … 干系人 - 供应商 … 干系人 - 战略物 … 20 0 差异化的品类寻 源采购策略不够 按品类的供应商 管理策略不够 品类 TCO 分析与 监控不够 分类策略完整性不够 供应商分类比较 单一 物料分类未覆盖 供应商分类工作思路 根据物资战略重要性分析、供应商关系分析，结合供应商评价结果，对供应商进行结构优化。 供应商区分 战略 合 作 一般性 A 等 级 供应商评估 （ SE ） 当前没有根据品类特性进行差异化的供 应商管理，基本处于有绩效无管理的状 态 . 从品类的支 出金额 和供应市场复杂度两方 面 进行品类战略重要性的分析，设置相应 的评价维度和权重

建立集团统 一的 核 算规则，确保财务账务处理的 准 确 • 建立交机制，及时有效的寻找到差异 • 加强对账制度，对账差异不消除，不允，确保集团内账务的平衡 • 按时完成清帐处理，保证账龄的 准 确 • 建立账务处理与关账的考核体系与评分标准，加速关账处理流程 往来对账 及时清帐 公司对账 外币评估 发现差异，及时沟通 及时对账、确保准确 合 并 日折算，本币准确 对账 核算准确 成本核算与管控体系 • 提供成本核算、成本管控、成本分析的 管 理体系，差异化管理思想； • 事先成本计划，确定管理标杆、事中成本 收集与管控、事后成本分析与改善的 成本 分析闭环； • 可实现按库、按单、按项目成本核算的 方 法，满足业务扩展与不同业态的 核 算与管 控的要求。 • 建立多层差异分 析维度（物料、 工单） • 差异化分析结果 的 分析与评 估 • 提供业务管理建 议的 实施 实施 • 成本管控点的监控与再 优化 • 标准的确定，原材料的取价策 略，制定目标成本标杆 • 成本核算对象 的确定，成本核算 维度与精细度 • 按单进行料、工、费成本收集 • 订 单结算 与差异分析 • 实际成本还原与成本报表分析 ** 交流使用 97 完善端到端的 产品成本管理体系 成本计划阶段 成本归集阶段 成本分摊分配阶段 成本分析考核阶段  能够按照不同的 管

环境准备 项目组初始培训 项目准备阶段 系统配置及单元测试 系统增强及接口方案 设计开发 数据清理 集成测试 系统实现阶段 上线后系统支持 项目回顾 系统验收 上线支持阶段 业务流程差异分析 业务蓝图框架确认 业务蓝图详细设计 功能开发、与 TEX-MES 接口原型设计 最终蓝图方案确认 业务蓝图阶段 最终用户培训 权限设计及测试 上线策略及应急方案 上线计划 数据导入 对标及需求分析 差异分析报告 差异问题跟踪 经过对各业务部门 详细的业务调研后， 形成现状调研报告。 在 了 解 XXXX 现 状业务的基础上， 与 XXXX 化 学 业 务蓝图模板进行对 标分析，同时进一 步了解确认业务人 员在实际业务处理 过程中的需求。 与 XXXX 业 务 蓝 图模板存在差异的 部最终形成差异分 析报告，向各部门 业务负责人统一汇 报差异分析结果。 报差异分析结果。 在差异分析过程中 形成差异问题统一 记录在问题清单中 跟踪处理，所有问 题将在蓝图设计阶 段组织专门的方案 讨论会确定最终处 理方案。 财务管理 销售管理 物资管理 生产管理 质量管理 合计 现状调研计划 1 1 现状调研提纲 1 1 1 1 1 5 现状访谈纪要 1 1 1 1 1 5 差异分析报告 1 1 1 1 1 5 业务流程清单 1 1 1 1 1 5 现状调研计划

采购预付款 采购请求 采购请求 预留 预留 控制监督 控制监督 银行交易 银行交易 现金管理 现金管理 FICO - 资产全生命周期管理 • 总账手工处理，无资产明细账 • 资产明细账与总账存在差异，资产相 关流程未通过账务反应 • 资产折旧手工计算需手工计提 现状描述 • 资产明细账与总账保持一致 • 清晰资产管理相关流程 • 自动计算资产折旧及计提 • 固化资产分类规则减少资产记账工 超预算则增加 预算 需通过总经理审批 现状描述 • 根据线下编制费用预算模板导入 SAP 实时同步给 OA ，在 OA 进行费 用预算管控 • 通过 SAP 成本中心费用报表分析计 划与实际差异 未来价值提升 解决方案概览 计划版本 0 计划版本 1 计划版本 A 实际数据 VS 计划版本 B 序号 费用对比 1 计划 A VS 计划 B 2 计划 A VS 实际 3 采用标准成本体系核算，可对生产环节成 本进行实时把控，做到事前计划、事中控 制、事后分析 • 自制产品与受托加 工产 品分开核算成本， 解决特殊业务成本核算难点。 • 系统中反映按订单、产品维度进行成本结 构分析及差异分析，为企业财务、销售、 生产、技术提供数据支撑依据。 • 提供准确的成本结构分析报表，按料、 工、费明细对应预算成本、预测成本、实 际成本进行全面展现，方便财务人员对产 品成本进行综合细化分析。

基于集团愿景与行业特性，近几年不断提升电池技术、提供差异化的产品、 积极扩张产能、拓展营销网络等策略 2 3 1 先进的电池技术与差异化订 单 积极扩张产能，及时响应 订单需求 布局国内外营销网络，快速 争取全球市场份额 XX 在产品研发端对电池技术不断研发投入，在生产端快速建立全球生产基地并通过“满产”策略最大化产能， 在营销端对不同客户的需求进行差异化订单接单，是帮助其在短时间内快速提升竞争力，且成为行业的“领跑 争力，且成为行业的“领跑 者”的核心要素。 • 电池设有独立的研发中心，进行产 业化的高效电池研发与互联技术开 发；在多领域与全球企业共同开发 创新产品 • 按照差异化订单接单，驱动定制化 生产与交付，最大化满足客户需求 • 全面扩张产能，设定未来三年产能规 划目标 , 以满足市场对高效产品的旺 盛需求 • 为更及时响应国内外的定制化订单需 求，在国内外建立 10 余个电池与生 产基地，总产能超过 电池：电池作为的最重要物料供应，总体供应较为稳定；  ：为了满足产能，避免供应风险，一种物料会由多家供应商同时供货 , 同时出现同种 物料不同版本同时供应 ( 如， POE 一代 / 二代 ), 因出现物料品质差异带来成品良率的 差异；、定制化订单对物料种类与规格要求较高，因此面对需求的波动，可供应的挑 战较大，易产生供应瓶颈。  项目式：根据不同项目将产品安装在不同环境、位置，因此对成品的外观、尺寸有特 殊需求；同