转型领跑者 转型追随者 转型落后者 （前 20% ） （中 60% ） （后 20% ） 57.6 54.6 44.4 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 50.2 35.6 77.5 66.1 91.4 86.3 40.8 72.1 企业占比 数字化战略的制定与执行助力企业绩效增长 有企业级数字化 转型规划 数字化贯穿 企业战略始 终 无数字化转型 专项规划 91.7% 95.8% 的侧重点。 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 提效降本和智能决策是数字化转型的战略重点 企业数字化转型的战略重点决定了不同的资源配置，因此不同企业结合自身发展战略与现状，在推进数字化转型过程中往往有不 <20% 线上线下商品重合比例 >80% 48.6% 32.4% 线上线下会员打通的实现程度 程度分级 40.5% 23.5% 企业线上线下会员和商品的打通情况 17.6% 完全打通线上线下会员体系 完全打通线上线下会员体系 完全打通线上线下会员体系 10.8% 线 上 线 下 会 员 线 上 线 下 商 品 50%~80% 程度分级 企业的数字化转型涉

第10章 危机管理 第11章 供应链管理中的丰田模式 第12章 如何在非汽车行业的供应链管理中应用丰田模式的原则 第13章 啤酒游戏和丰田供应链 第14章 供应链参与方反馈 第15章 探索与总结 附录A 对80/20定律有效性的诠释 致谢 推荐序一 丰田模式依然最好 在过去的数十年，全球经济发生巨大变化：贸易壁垒减少、经济区 域化、世贸组织成立、生产离岸化和市场经济全球化。企业在开始有机 会把自己 装车顺 序必须由送货路线决定。 销售人员的一项重要职责就是引导顾客需求。丰田的销售模型的设 计是为了用相对较少的库存比例卖出相对较多的汽车。这个目标意味着 在每个市场，20%的生产结构可以适用于80%的在售汽车。一些经销商 为达到目标，会采用做广告、推广受欢迎车型以及在展示厅展示模型， 或在一些客户易见的地方展示模型等各种方法。 一旦汽车售出，经销商必须“准备”汽车发货。这通常意味着，经销 销商希望变更汽车的特性。这种情况发生在供应商的采购周期长于装配 工厂的冻结点这种状况。冻结点开始于生产的前一天，而这一天也是汽 车特性改变的最后一天。工厂冻结点按80%的规则（比如，冻结点的时 间选择必须保证80%的供应商有调整时间，且短于冻结点时间）。换言 之，如果冻结点时间是5天，那么80%的供应商的发货时间应该少于5 天。冻结点时间会根据不同的工厂变化，范围大致是5~10天。即便这 样，还是有20%的供应商在冻结点时间之外。因此，有必要根据经销商

资金分配（从愿景流向目标，再到投注，最后到举措） EDGE 思维的主要转变之一：从批准特定 的工作和解决方案转变成为期望成效提供 资金。 目标 2 目标 1 目标 3 50% 50% 80% 10% 30% 10% 30% 40% 战略投资 投注 3 投注 1 投注 2 投注 1 投注 2 投注 3 投注 2 投注 1 40 % 40 % 20 % 店面 库存 支付 结账 P80 07 第 7 章、战略和常规业务整合的投资组合 P8 1 回到现实：预算的合理分配及需要解决的问题 A B D C 80% 预算 80% 常规业务 （ BAU ）占 预算的 80% 左右 预算 20% 能力 业务能力可以通过间断性 的少量增强得以改进。 技术能力指构建技术 平台的能力 技术能力可以通过技能培 训等活动增强。 P85 技术能力 业务能力 能⼒ 大多数组织将 80% 以上的生产力用于常规 业务，因此，有大量的投资组合永远不 会包含任何战略性的工作。储备生产力 的概念是一种有效合并战略和常规业务 投资组合的方法。 合并战略和常规业务投资组合

效果： 70 分 “ 卡脖子”的技术 生产过程软硬一体化动态控制技术 中国：独创 OBF 单箱流路线 自动化 + 精益化 + 数字化 DBF 单箱流精益智能 工厂 真问题：事中失控、产生 80% 浪费，三个和尚没水 喝 ! 采用创新技术：解决事中“最后 1 米”的人机料环法测协同效率问题 O 日 本： 精益化管理路线 消除浪费、 JIT 生产、单 件 流生产、流线化生产、 拉 动生产 离散制造行业数字化转型的核心痛点：快速响应需求的新型生产方式，给企业生产管理带来极大挑战 管理复杂度剧增 人 / 机 / 料 / 环 / 法 / 测、 生产 / 物流 / 质量 / 自动化： 管理复 杂剧增产生 80% 浪费 市场需求转变 小批量、多品种、定制化、 多变更 德 国： 自动化技术路线 高端装备、机器换人、新 工艺、新材料、智能物流 1000 秒的生产时间： 只有 200 秒是增值加

子公司管理需要。自 2021 年 5 月 开始会计科目体系建设工作，先后出具版本会计科目表，最终形成了以集团会计科目统一，并根据各板块需要分配 不同 辅助核算为基础的集团科目体系。 会计科目邮件 80+ 封 会计科目文件 160+ 个 会计科目表 25 套 集中核算建设内容：财务主数据标准化  依据集团数据按照会计政策统一、会计科目统一、信息标准统一、成本标准统一、业务流程统一、组织架构统一的“ 179317 84999 4699 2536 11040 3436 836 6 会计科目主数据数量 7317 12 25 6 12 24 6 95 7 银行账户主数据数量 4310 665 196 80 117 102 29 8 8 存货类别主数据数量 166768 237 147 57 56 24 18 76 9 组织管理 财务核算账簿总数量 974 67 12 2 23 13 6 4

REDUCTION 90 % ACCURACY 3 mm ACCURACY RATE 95 % POSITIONING: SUB-METER LEVEL SPEED 80+ km/h

143728 31 35.4 巴基斯坦 127859 8 8.3 英國 医疗资源有多少缺口？ 20% 30% 50% 非大城市 大城市 - 大医院 大城市 - 医院 80% 集中在 东部 药物： A $50 亿 VS C $-30 亿 创新： A 48.7% VS C 4.1% 强生： $107 亿 VS 恒瑞 $4.1 亿 器械： A $32 亿

沟通机制，支持战略目标分解，实现资源有效配置，提高管理效率 ** 交流使用 79 以全面预算逻辑框架为基础，借助单据化的预算表格、预算间相互衔接关 系，实现预算过程的 系统 内 固化 ** 示例 ** 交流使用 80 核心关注二：推进资金监控、结算、融通、投放等方面功能的 有效实 现 资金管理的 4 大职能是监控与服务的 统 一， 降低资金的 分 散风险，提高资金的 流转效率， 延伸资金的融通渠 道，优化资金的 交流使用 101 跨法人成本还原示例 - 简化算法、以满足管理分析为目的 山东 ** 惠州 ** 深圳 ** 大亚湾分厂 中间体 原料药 生 产 口 服 制 剂 价格： 90 价格： 80 料： 100 ；工： 15 ；费： 20 成本： 135 料： 50 ；工： 5 ；费： 10 成本： 70 集团层面 成本： 125 料： 60 工： 25 费： 40 料： 60 ；工：

2020—2025年中国数字孪生市场规模 350 300 250 200 150 100 50 400 中国数字孪生市场规模/亿元 0 2020 2021 2022 2023e 2024e 2025e 100 80 60 40 20 0 120 同比增长率/% 同比增长率/% 102.7 38 35.0 77 104 60.9 167 51.2 253 48.2 375 表1

这些公司的增长模式，有 80% 都是建立在 对 客户行为独特与深入的洞察上， 因此可 以重 复应用到不同产品、市场与环境中去。 这是 一种“以客户为中心的扩张” 可重复的扩张模式是这些公司增长的重要因 素，这种可重复的扩张模式使它们产生了高 价值链定位 第一层是价值链定位 , 也就是企业从价值链的上游到下游占领 哪 些环节 ; 延伸阅读： 定位的三个层次 从全局看，定位 可分为三个层面 定 位 层次 03 02 01 80 不是所有的公司都拥有设计“天际线”的机会，能有这个想法的企业已经是很优秀甚至是卓越的企业 了，是通过市场 竞争检验，甚至在某个市场领域做到垄断规模的企业了，只是它们还需要不断突破，不断地去追