起，就可以看到一个正向朝 上、 收益超过 15% 的增长曲线。 所谓增长期权， 是指某 业务与其他有价值的业 务之间构成了 一个价值 链， 因此该业务的实 施 可能为企业今后的 发展 创造更加广阔的 空间和 机会。 从金融的思路来看增长，企业估值中有一个词语叫作“增长期权” 。 企业增长期权是从战略的高度对业务布局价值进行理解。 平稳型 业务 值才是存量市场中的增长重点，更是每个 CEO 需要转变的市场战略思维。 成长底线设计的第三条原则是构建客户基石资产。客户基石资产，即与企业长期交易的客户数量 以及这些客户能为 企 业创造的终身价值。忠诚度管理、超级会员、锁 销都是构建客户基石资产的重要策略。 客户基石资产就是与你长期合作、交易的客户数量，以及这些客户能为你创造的终身价值 。 那么， 如何拓展客户 的 规模与质量呢？ 亚马逊市值不断增长，从上市到现在涨幅超过 50 000% ，其核心就在于在垂直平台取胜后， 不断构建增长期权，并 完成 亚马逊森林生态，往天际线行走。 布局消费电子 消费电子相当于内容输出的终端，这些终端主要有 Kindle 阅读器、 KindleFire 、平板电脑、 Fire TV

对各种应酬或办理业务。这些客户有高级经理、销售代表、出租车司 机、运输人员等。规模较小的企业可能会与汽车公司或经销商商定一个 价格。有时，某公司出于自身用车计划的考虑，也许会与多个汽车公司 签订长期合同，来获取个别车型。公司可能会让员工从各类不同汽车公 司的多种车型中挑选一款。那么，员工就可以根据租赁期限或者里程数 预定备用车辆。 显而易见，精简供应链就要对客户种类和相关车辆型号及每个部分 许的改动范围是10%内，能吸收这些改动的安全库存就是600个零件。 计算过程如下： 每周1 000个零件的10%为100个，那么6周就是600个零件的安全库 存。 丰田如何继续学习，改善其运营状况：丰田公司长期以来为采购周 期长的零件下单做出相应改动的实际简单例子加以佐证。当丰田海外工 厂开始生产时，我们对于采购周期长的零件的下单处理方式有一种简单 的方法。这种方法便是，将1个月所需的零件总量按生产日数量和每天 如下是几个实例，展示了丰田的学习结果是如何拓展到其他企业 的： ·创造认知。在零件下单流程中，由于没有库存，偏差很快就会被 发现。大多数情况下（采购周期长的零件除外），唯一能做的就是放缓 或停止生产。找出偏差的根源和采取长期和短期的应对措施时，一旦放 缓或停工就会带来紧张感。 ·制定操作规范。生产日要通过维持生产顺序，使生产计划容纳工 作日做出的调整，和运输状况相匹配。采用科学的方法试验采购周期和 场地面积，需要做出不断的努力。

加入 提高 一切正在转化为数据 连接比拥有更重要 持续领先企业所拥有的数字化生存能力，关键核心是企业家认知的改 变 六个关键认知 从竞争逻辑转向共生逻辑 开放、信任和协同是关键 顾客主义 长期主义 数据 媒介 价值本身 企业创新价值空间 方向 六个关键认知 认知一：一切正在转化为数据 效率改变 模式创新 成为 影响 数据特定价 值 从供应转向协同共生 战略底层逻辑 转向 共生逻辑 竞争逻辑 认识四：从竞争逻辑转向共生逻辑 数字化时代 认知五：顾客主义 企业定义：创造客户价值 顾客需求 + 技术 全新战略空间 认知六：长期主义 需要长期主义认知能力原因： 1. 企业与环境是一种共生关系 2. 用整体论认识世界 3. 能帮企业确定自己组织使命正义性 n n n 以数字资源为核心要素 为顾客创新价值的能力 组织有效 性 衡量 组织效率 实现 创新 性 适应 性 从外部环境中寻求新资 的能力 组织学习 调整活动 生存发展 回应环境 长期效能 组织学习观点：组织学习能力 需要 目 的 知识分享 知识存储 知识创造 知识运用 组织学习的过程 知识获取 3 5 1 4 2

纽威阀门作为中国最大，世界著名 的阀门制造商，一直致力于为客户 提供全套工业阀门解决方案，专业 从事工业阀门的生产、研发、销售 和服务。在海外设立销售公司及生 产工厂，并与 80 多家代理商建立 了长期战略合作伙伴关系。，广泛 应用于石油天然气、化工、电力、 船舶、采矿、水处理、工业系统等 领域。 实施方案： •梳理业务流程，对部分业务方案给出了合理化改善建议 •对原料仓启用货架管理，实现货架拣配功能； 无忧智库 无忧智库 无忧智库 无忧智库 围绕“市场 - 产品 - 企业” XXXX 均面临的多重的挑战 产 品 市 场 企 业 • 市场力量作用下强势企业整合 & 淘汰弱势者的进程将长期存在 • 政策层面，单机指定、配套锁定制、部分行业领域开放，加速渠 道变革 • 周期性服务配套，设计交付协同要求增加 聚合化、设计协同、配套协同  业务板块配套种类越来越多，从石油化工、拓展核电、冶 集团性企业集团管控措施的执行到位及下 属企业柔性化灵活处理之间的矛盾 • 业务及财务流程的一体化管理及双向追溯 分销渠道环节对应千亿市场规模，巨大市场面临重构 • 市场力量作用下强势企业整合 & 淘汰弱势者的进程将长期 存在 • 政策层面，单机指定、配套锁定制、部分行业领域开放， 加速渠道变革 技术变革带来产品升级的压力，产品研发向高端 化、多元化方向发展 • 产品结构及组合的创新和差异化需求 • 新品研发及上市的高成本和耗时不确定

跨界思维是一种“ 突破”思维，把“不可能” 变为“ 可能” 跨界重构 基于契约的信任 PART 04 新经济始于技术， 终于信 任 凯文 . 凯 利 组织协同的内核是信任， 而信任是一个长期且缓慢的 过程 如果没有信任， 当你买了 5 元 的东西， 都不敢把一张 20 元 的钞票递过去找零 企业本身就是各种契约缔结的 集合体； 企业也需要与外部 伙 伴等建立更为广泛的社会 契约 公司，引发经理人的纷 纷离职 1992 年，公司不得不申 请破产 日本企业长盛不衰的秘诀 是：专注、长期主义、家 社会 家社会企业，指一方面要 照顾家庭成员，另一方面 要照顾员工的利益 与员工的长期信任，在企 业持续发展中不可或缺 “ 华为与员工之间，是一 种基于契约的信任关系， 不会以感恩或情感为纽带” 这是华为文化中刚性的部 这是华为文化中刚性的部 分，这种正式契约是早期 信任的基础，也是价值网 络得以延续的关键 长期信任的组织实践 一组数字表明， 日本超过 150 年的企业达 21666 家，而中国只有“ 六必居 、 张小泉 、 陈李济 、 同仁堂 、王老吉” 五家 契约的方向应该是创造 更多的信任，更好的协 同和更开放的价值共享 系统

国内与海外板块所使用的产品版本、 核算科目体系完全一致，助力集团全 球化战略 资产价值 全生命周期监控 集团建立统一的资产类别和折旧方法， 管理包括固定资产、无形资产、投资 性房地产、长期待摊费用等可固定计 提或摊销的资产，随时监控资产的状 态和变动情况 系统集成 实现多数据维度、多业务系统接口 集成；构建了系统的基础数据查询 / 导入、会计凭证导入、资产卡片 导入、账务数据查询等 内部交易协同 内部交易对账 集中核算实施效果：资产价值全生命周期监控 资产增加 资产减少 累计折旧变动 折旧与摊销 集团建立统一的资产类别和折旧方法，管理包括固定资产、无形资产、投资性房地产、长期待摊费用等可固定计提或摊销的资 产，随时监控资产的状态和变动情况。 集中核算实施效果：实现多数据维度、多业务系统接口集成 用友 NCC 财务信息化 一体化平台 集团主数据系统 久其财务共享平台 通过专业分工，形成以“战略财务 + 业务财务 + 共享财务“为组合职能的集团财务管理新格局 总部 成 员 单 位 成 员 单 位 FSSC 战略财务 业务财务 共享财务 关注整个集团的长期目标，企业价值评估，以及风 险管控，帮助企业高层分析企业不同战略给企业带 来的价值，最终协助企业找到企业的价值增长 在实现最大程度集中 管控后，更多融入到 业务中，支持、监控 企业业务发展

一主体的角度出发，难以适应共享模式下的多主体 多目标需求，因此亟需研究兼顾多方利益诉求的数 字化储能协同规划方法 [4]。在全流程数字化智能制 造技术的支持下，电池元件的安全性水平大幅提 升，各类能源信号能够在能源电池中长期存储，这 也使得电池元件的应用安全性得到了保障。 （4）定制化生产。在全流程数字化智能制造技 术的作用下，能源电池的储能行为更加趋近于定制 化，已被存储的能源信号能够满足不同的供能需 求， Electric Power Construction, 2023, 44(2): 38-49. [4] 李笑竹, 陈来军, 杜锡力, 等. 考虑退役动力电池衰减特性的新能源场 站群共享储能长期规划配置[J]. 太阳能学报, 2022, 43(5): 499-509. LI X Z, CHEN L J, DU X L, et al. Study on long-term planning

不确定性需求 开放技术体系 封闭技术体系 确定性需求 2016 年后 提升效率 支撑创新 企业生命周期曲线图 1. 兴起期 每当一项新技术出现，就会有大量公司涌入与之相关的行业。 2. 成长期 成长过程中竞争加剧，大量中小企业倒闭，大型企业规模优势明显。 3. 繁荣期 行业集中度越来越高，大型企业形成垄断或者双寡头垄断。 4. 转型期 随着时间推移，行业利润趋于平稳或衰退，此时只有通过转型进入 户沟通？） 数字化如何改变商业模式——传递价值 支持价值 数字化对企业的核心资源的要求会越来越高，会削弱企业之间的 竞争壁垒，以后企业面临的将是“全方位”的竞争，靠单点突破 很 难长期保持竞争优势。 数字化要求管理者在设计商业模式时，必须充分考虑互联网新技 术对整个公司的产品、制度、流程、文化、管理的影响，才可能 做到战略、组织、文化和领导力的匹配。 私人董事会 PART.08 数字化时代的组织和人才 首先要敏捷应对，企业要生存下来，必须保持一定的现金流，可以通过清理库存、银行贷款、促销的方式来提 高企业的现金流。解决了短期的生存问题后，也要关注长期的发展问题。如如何实现数字化转型，提高对外部风险 的抵抗力。免疫力不仅适用于个人，也适用于组织，如果一个组织在面对风险之后生存了下来而且获得了发展，那 么他就获得了对抗风险的免疫力。 依据

快速发展。包括企业统 一的 基 础数据体系、核算体系、资金 管理体系，预算管理体系、流程规范体系等等  整合 业务体系， 优化业务流程，降低运营成本，建立科学决 策体系，提升企业竞争力，为公司长期和快速发展提供有力 支撑  对于药品行业的 特 殊业务管控及风险点（批次效期、信用、 返利、付款等），将其固化在系统 中， 减少对于人的依赖， 提升运营效率 ** 重点发展目标 继续发挥在心血管、抗感染类药品的 ）时间维度上建议到周，不仅是月； 3 ）建议减少临时插单 1 ）销售预测员、生产计划员开讨论会； 2 ）出现异常时，及时与上下层沟通； 1 ）同一包材有两家以上供应商，引入竞 争 2 ）同供应商签定长期战略合作协议 计 划 体 系 方 案 建 议 • 次月销售计划 • 月物资（长线）采购计划 • 周物资（经常性）采购计 划 • 三月物资（长线）采购计 划 ** 交流使用 44 资产管理集团化与总账一体化 房屋 房屋 建筑物 ( 构筑 物 ) 建筑物 ( 构筑 物 ) 运输设备 运输设备 电子设备 电子设备 仪器仪表 仪器仪表 机器设备 机器设备 长期待摊 长期待摊 无形资产 无形资产 其它 其它 固定资产 固定资产 在建工 程转固 在建工 程转固 资产卡片 资产卡片 资产购置 资产购置 资产折旧 资产折旧 资产转移 资产转移 资产报废 资产报废

让关键技术人员参与，并不断提高他们的能力 01 02 03 05 06 04 P24 A 速度 适应性 B 在项目文化中，团队根据传统的计划、范围和 成本目标来努力交付功能，他们明白长期维护 的工作将交给另外的团队来负责。这种文化驱 使开发人员偷工减料、减少测试，这样的“捷 径”会对适应性产生负面影响。项目文化还鼓 励领导者预先定义一组功能，成功被定义为在 指定的时间范围和预算内交付的功能数量，而 点运气。为了降低带领组织走上错误道 路的风险，需要根据客户价值定期进行优先级排序 价值优先级排序 P59 06 第 6 章、建立产品思维模 式 P60 项目思维 产品思维 临时团队 长期团队 一次性开发的心态 测试和学习的心态 最终的客户反馈 贯穿整个产品时期的客户反馈 一次性上线 持续性上线 成功与否取决于有限时间和预算内的交付范围 成功与否取决于客户满意度和创造的价值 。合作型团队一开始不 在意书面协议，但当麻烦隐现 时，他们就会退而求其次地采 用协议。 自治团队努力追求信任度最高的协作关系。团队成员之间以及团队与管理层之间需要建立协作关系 真正的协作交流源于长期以来 建立的高度信任。这种信任度 可以经受住考验。协作型团队 在其权责边界内对交付成效负 全责。他们从不会找借口，也 从不会责怪个别团队成员 高 中 低 P10 2 责任与自治：团队发展的四个阶段