纺织行业数字化转型 SAP 解决方案 6 公司领导对项目工作指导 1 工作进展报告 2 现状分析回顾 3 业务蓝图汇报 议程 4 下一步工作计划 5 项目风险控制 项目 准备 蓝图 设计 系统 实现 最后 准备 上线 支持 制定组织机构 制定项目计划及项目章程 环境准备 项目组初始培训 项目准备阶段 系统配置及单元测试 系统增强及接口方案 设计开发 设计开发 数据清理 集成测试 系统实现阶段 上线后系统支持 项目回顾 系统验收 上线支持阶段 业务流程差异分析 业务蓝图框架确认 业务蓝图详细设计 功能开发、与 TEX-MES 接口原型设计 最终蓝图方案确认 业务蓝图阶段 最终用户培训 权限设计及测试 上线策略及应急方案 上线计划 数据导入 上线切换 最后准备阶段 2020.05.07 2020.05.14 2020 2020.06.30 2020.08.31 2020.10.01 2020.10.3 1 系统上线 项目进度延期 6 公司领导对项目工作指导 1 工作进展报告 2 现状分析回顾 3 业务蓝图汇报 议程 4 下一步工作计划 5 项目风险控制 现状业 务及需 求调研 XXXX 各部门整体 业务现状调研 关键业务流程？ 关键业务需求？ 关键业务问题？ 了解企业组织架构、部门岗位设置，了解一期

而构建能力，从技术能力到投资组合优先级排序，这对于确定你想要实现什么目标以及如何实现至关 重 要。交付团队产生的产品应该由精益价值树驱动：目标、投注和举措。产品蓝图确保团队能够预见 产品 的发展。技术组件确保技术战略和平台可以支持精益价值树和产品蓝图。当进入第四次工业革命 时，不 确定性占主导地位，对速度和创新的需求是主导力量，投资组合和项目管理必须比过去具备更 高的响应 能力。通往数字化企业的道 ）进一步分解为产品蓝图，随后讨论如何将产品蓝图 关 联至敏捷产品的待办列表。这些框架是建立流程的基础，同时可以将领导的战略目标同步至为客 户交 付价值的执行团队中。 产品与精益价值树 定义目标、投注、举 措 向客户阐明产品战略 和价值 按照优先级排列的故 事列表，其中包含现 有常规业务工作和新 举措 在战略和执行之间建立流程和一致性：从 LVT 到产品蓝图再到敏捷产品的待办列表 精益价值树 产品蓝图 敏捷产品待办列表 P66 产品待办列表（用户故事） 客户旅程 精益切片 1 精益切片 2 精益切片 3 产品蓝图（投注、举措） 成功的度量 标准（领先） 愿景 目标 投注 举措 团队 分解投资组合 将工作从投资组合分解至产品蓝图中的投注和举措，再分解至敏捷产品待办列表 从产品组合到产品蓝图 从产品蓝图到产品待办列表

--- 避免弯路、增加测试和应用时间 公司级的标准接口规范及程序 --- 标准化程序，减少开发工作量和 bug 蓝图设计同步进行，相互验证 --- 确保业务闭环，形成整体解决方案 强大的运维团队、便于后续支持 --- 上线后可互相支持业务环节的运维工作 无忧智库 无忧智库 无忧智库 无忧智库 无忧智库 企业管理落地：成功推动制造企业的“体系化”融合 充分理解传统制造企业在组织文化、业务管理、项目导向、日常业务推动的特点与难点 组织管理 蓝图落地 切换风 险 上线运维 日常运维 1 、关键用户要关键： 1 ）覆盖核心业务， 业务能力强，熟悉部门 业务，能代表部门的观 点 ; 2 ）主动性强 , 愿意接 受新的挑战，敢拍板 ; 、业务主导、 IT 扶持 1) 由业务部门主导项 目需求、项目数据的治 理和梳理， IT 部门协 助和帮助 1 、蓝图与实现偏离： 1) 通过 UAT 和集成测 试，落实蓝图目标和规 划不偏离实际，可落地， 避免纸上谈兵； 2 ）蓝图阶段启动， 蓝图配套制度的撰写发 布工作、软硬件提前准 备； 2 、分阶段推动落地： 1 ）采用“ 3+1” 完成 全集团财务一体化；

依据流转代码，逐步下达工作订单；前一道产品完工入库成为下一道工作订单的触发点 3. 在前一道制造完成之前，可随客户需求变更或制造安排变更 目录 半导体行业总体方案与建议 1 7 关键点解决方案 2 全业务蓝图 8 物料属性 更新 物料属性 更新 物料编码 申请 物料编码 申请 物料编码 导入 物料编码 导入 MDS 导入 MDS 导入 MRP MRP 工单建议 工单建议 采购建议 审批 采购订单 审批 采购价格 审批 采购价格 审批 发送供应商 发送供应商 ASL/SR ASL/SR 非生产申请 非生产申请 非生产申请 审批 非生产申请 审批 全业务蓝图 9 物料属性 更新 物料属性 更新 物料编码 申请 物料编码 申请 物料编码 导入 物料编码 导入 MDS 导入 MDS 导入 MRP MRP 工单建议 工单建议 采购建议 ASL/SR 非生产申请 非生产申请 非生产申请 审批 非生产申请 审批 PLM ERP 已覆盖 ERP 已覆盖 可深化应用 1 、使用 MRP 2 、车间排程（ HCM 二期） 全业务蓝图 10 采购订单 采购订单 送货通知 送货通知 打印送货单 打印送货单 检验数据 检验数据 退货 退货 采购匹配 采购匹配 采购付款 采购付款 良品入库 良品入库 工单发放 工单发放 打印推式发

医药行业 SAP 企业数字化转型解决方案 ** 交流使用 2 ** 公司简介 1 项目实施方案及服务保障体系 2 ** 信息化项目建议书 目录 ** 信息化蓝图及总体方案 ** 核心解决方案介绍 问题与解答 2 3 4 5 ** 交流使用 3 ** 整体业务概览：聚焦医药、产业多元、集团管控 多元化 产业化 规模化 集 团 架 构 下 的 整 ～ 2017.12 2018.1 ～ 2019.12 ** 交流使用 21 ** 公司简介 1 项目实施方案及服务保障体系 2 ** 信息化项目建议书 目录 ** 信息化蓝图及总体方案 ** 核心解决方案介绍 问题与解答 2 3 4 5 ** 交流使用 22 通过前期的调研梳理，发现 ** 业务的 核心 难点 数据查询 与报表输 出的 全面 性、及时

联想最为典型。我们很难讲清楚联想到底是做什么业务的，哪些业务“数一数二”。而乐视的困境，根本上就是一个多元化经营 失控的老话题 16 扎克伯格的战略规划图正好对应三层面战略布局蓝图。 增长阶梯： 三层面理论 从核心扩张的研究来自贝恩公司。贝恩公司在调查了 25 家在 10 年中连续保持着 22% 的年股东回报率的公司后， 总结 出持续性盈利增长的三大关键因素。 企业的资源禀赋图”， 比如企业积累了哪些 资源、哪些能力，这些资源和能力是否得到充 分利用，是否可以产生新的商业机会 增长图，即企业要增长， 可以从哪些维度来增 长，我把这张图叫作增长蓝图，或者增长地图。 五力模型图 产业生态图 客户资源图 资源禀赋图 增长图 商业模式图 常见的增长地图 云 5 0 云 奈飞的发展史，就是一段不断挖掘自身业务增长 点，并进行有效换道超车的增长史。

持续支持 1. 运行支持 2. 月结 3. NC 应用效果评估报告 4. 项目总结与收尾 5. 项目验收 6. 内部服务交接 PS: 里程碑回顾及评估 项 目 管 理 项目规划 蓝图设计 系统建设 实施方法 实施工具 互联网时代： 从传统的功能里程碑模式到管理目标渐进迭代实现模式 未来规划系统 性 性

息、抓住要点、整合资源，把自己的价值打包成一个产品向世界交付，并且 获得回报。 产品设计的产品思维 一是有各种做好产品的招数和套路，比如用户画像、痛点和痒点、整体流程图、 用户体验地图和服务蓝图； 二是微观体感能力，就是能对用户和产品建立细微的微观体感，能感受到好和 最好的差别，从而优化用户体验。 三是宏观能力，包括建立点线面体、创新模式的能力。 一个好的产品经理需要同时具备的三种能力

想懂的通信正与众多主机厂紧密合作，将 5G 技术转化为消费者可感知的全新驾驶与 娱乐体验。目前，联想懂的已为蔚来、哪吒、上汽零束等领先汽车厂商提供 5G 智能 连接服务及平台，共同打造下一代车载智能连接平台，将车路云一体化的宏伟蓝图正 一步步变为现实。 · 118 2 智慧仓储打造高效协同的物流中枢 智慧仓储是现代物流体系的大脑与核心，其目标是通过自动化设备、物联网技术与智 能算法，实现货物从入库、存储、分拣到出库全流程的无人化或少人化高效运作。这 无锡物联网产业发展的成功经验，为其他地区发展新兴产业提供了重要启示。 首先是战略定力的重要性。无锡早于 2009 年就开始布局物联网产业，历经十余年持 · 137 续发力，才有了今天的成就。这种"一张蓝图绘到底"的战略定力，是产业发展的重要 保障。 其次是生态思维的必要性。无锡不是简单地招商引资，而是着力构建完整的产业生态， 从基础研究到产业化应用，从大企业到中小企业，从技术创新到商业模式创新，形成