确定性占主导地位，对速度和创新的需求是主导力量，投资组合和项目管理必须比过去具备更 高的响应 能力。通往数字化企业的道路在于创新、快速、以价值为中心和具有适应性，而不是回到结 构和流程的 老路。 P1 1 组织如何给基于愿景与目标的举措分配投资并监管？ 关于数字化转型这一话题，大部分高级管理者都想避免重蹈百视达（ Blockbuster ）或柯达（ Kodak ） 的 覆辙，绝大多数首席执行官都渴望数字化，但大部分企业在战略与执行之间存在着难以逾越的巨大鸿 两种类型商业和技术。 P33 一个生态系统是由相互连接并相互作用的部分组成的 系统或网络。需要为关键技术资产或资产类别确定投 资策略： ① 确定资产类别对精益价值树（ LVT ）目标的影响 ② 推测该业务领域的变化率 ③ 确定资产类别的当前适应性 摩擦会使我们放慢脚步 ① 使用自给自足团队可以减少组织单位之间的摩擦 ② DevOps 可减少软件开发和运营组织之间的摩擦， 使你能够描绘并共享愿景和战略 愿景：树顶端的总体愿景设置了一个指 导方向，所有投资都应该为其做出贡献 举措是提供有形价值的行动，具有明确定义的客户需求和商业机会 愿景 投注是在市场上实现目标的 更具体的方式。 目标由商业驱动者创建，以 实现其愿景。 精益价值树是一个可视化工具，以方便捕捉和共享一个组织的愿景和战略 目标 目标 目标 投注 投注 举措 举措 举措 P45

控制 执行 指导 P39 财务规划管理 l 承担战略分析、财务战略目 标的制定工作 l 对接各项管理要求，确保目 标的实现，对财务工作进行 管理和指导 l 负责汇总编写企业年度工作 报告 l 负责国内外会计政策的研究、 解读，会计流程的建立和完 善，公司对外财务报告的披 及时应对现时或潜在的财务风 险 l 其他财务风险内控的相关工作 财务分析制度管理 l 组织开展公司财务分析，建立完善的分析 体系、绩效评估体系和存货管理体系，实 现财务经营目标的落实与管制 l 研究行业内的相关信息，跟踪财政、税收 政策，并及时开展政策变动影响分析 l 撰写投资能力、战略规划、风险防控等各 类专项财务分析报告 l 指导基层开展财务分析，提出财务建议

低成本，不断提升服务质量。值得注意的是，品种、速度和变化都是为 了稳定供应链的整体业绩。 ·Visibility（可视性）—所有流程的可视化是为了确保使用正确的指 标和要求，故在做任何计划更改前，各方均能达成共识。在丰田，业绩 指标的50%看结果，另外50%则是看流程的遵循情况。换句话说，最后 不仅是要奖励短期结果，也包括是否遵循了正确的流程。这种办法能及 时观察到公司的“瓶颈”，并且得到迅速反映，确保主动的变革和效率的 优化， 以解决），该策略可以营造一种好的环境。在此环境下，供应商们会受 到更高程度的激励，提高运营的可视性。此外，丰田对供应商提高可视 性，公开信息，树立丰田的年产量目标，利于供应商做可行性讨论，这 些都大大提高了未来生产达标的可能性。 大多数TQM研究表明，稳定的流程是提高产品质量和生产效率的 重要因素。由于丰田承诺给供应商稳定的订单，就必须要利用这个机会 开发出优质产品，实现生产率的提高。正如前文所描述的，丰田的供应 ，但是不能保证供应商们 能吸取这些原则的精华。自主研修团队还发展了供应商人员参与，以辅 助丰田的工作。作为经常性的自主研修，丰田留存了不在内部生产一些 零部件的诀窍。这一方法增强了丰田实现成本节约目标的能力，这也是 一种在管理和产品生命周期内降低成本的技术。 另外一个例子是这样的：日本经济萧条期间，只有3个主要供应商 利润仍在增长，57个供应商利润和收入都有所降低。丰田通过采购部门 内部创造持

绩效反馈是把考核结果及时反反馈给被考核者 , 让团队成员了解自身的考核情况并以此反思 , 总 线结改进。 绩效考核 绩效考核依托于绩效实施阶段观察记录的结果与衡量标准进行对 比 , 若实施阶段各类指标的日常记录较为完善 , 则考核的依据 充 足 , 考核容易开展。 PCDA 循 环 非结构化法 建立绩效管理系统 的基本原则 现有绩效管理之困（管理对象） Q f 收集的绩效数据不仅包括组织和个人的绩效结果 , 还涉及员工 个人的工作行为、 工作过程和工作结果的影响等。 易量付酬、按交易率付酬、按点击率付酬以及按服务时长付 集、绩效指标的甄选与权重分配 , 还包括绩效大数据的积累以 及数据算法的构建与检验等大量技术性的绩效信息处理。 领域进行多维解析 , 而后沉淀丰富的绩效数据。 升绩效维度的透明度 , 为更精准的管理改进提供决策依据。

然而，传统的、过于宏观的战略规 划， 已经无法解决企业的增长问题，只有基于市场的增长战略才是企业实现增长 目 标的基石。 增长是一切企业问题解决的入口 云 颠覆式创新 品牌建设 大爆炸发展 渠道建设 数字化转型 战略规划 人工智能化 组织重组 7 大量的营销学教授，则将注意力集中于狭窄的战术方面，比如如何定价、如何促销、如何传播。但 n 好的业务增长线的设计，应该以增长 地图为基础，形成市场界面所有路径 的系统集合，并依据外部环境和竞争 不断变化。 用结构化的逻辑设计增长地图：采用增长目标的方式，形成增长路径，再把增长路径分解成增长点，然后把 所有的增长路径、增长点汇聚成企业的增长地图。 用问题树的方式设计增长地图： 以问题为出发点，使用问题树的思维方式也能设计增长地图。

- - - - - " 工作协同 . - - - - - - " 集成协同 · 业务协同 任务冲突： 协同主体对任务内容的看法不一致带来的冲突 过程冲突： 协同主体对完成预期目标的过程 、 方法 、步骤等不 一致而带来的冲突 关系冲突： 由于价值观和行为规范等不同带来的对他人价值 、 自我认同等的否定行为 “ 把去中心化组织的成员

—— 价值观 价值观主要是企业从上到下共同遵守的一些行为准则，这构成了企业文化的重要组成部分，是基础。 —— 战略 战略意图 战略意图是思考的起点。一个好的战略规划起始于好的战略意图陈述和战略目标的精准表达，这是战略规划的 第一步。 ① 企业将在哪些领域实现数字化转型？ ② 数字化会为客户和组织创造哪些价值？ ③ 企业数字化转型的愿景和短期目标是什么？ 市场洞察 市场洞察决定了战略思考