也可能做得不 一样 。 “ 模 式增长红利”可表达为：我们拥有同样的碳元素，但由于截然不同的排列方式， 你形成了坚硬的金刚石，而我形成了柔软的石墨。 企业运营增长的红利，简单讲就是同一产业内不同的企业由于竞争能力的不同，获取的市场溢 价也会存在差距 . 比如过去 n 与追求大而全的增长模式不 同，企业在出现增长边际效 益递减，形成利润区黑洞时， 选择做减法的增长模式，具 体就是：减业务单元、减组 织、减目标。 n 企业只有把这些资源回馈到 最具马太效应的业务中去， 才能保证利润的可持续性和 自我循环 企业撤退线的设计策略： 三个关键点 出售： 找到最佳出售点 CEO 或一把手现在界定的事 业群占所界定的整体市场份额的 比率， 不能超过 10% 。如果高于 10% ， CEO 们需 要重 新界定一个细分市场。只有这样界定成功之后，“数一数二”战略才能成为真正做减 法的增长战略，才真正构建了通用电气的杰克 · 韦尔奇时代 做撤退、做减法也是有“陷阱”的。避免掉入陷阱的办法在于选择一套有效的规则来做减法。 企业撤退线的设计策略： 减法式增长的“陷阱” 韦尔奇

04 P24 A 速度 适应性 B 在项目文化中，团队根据传统的计划、范围和 成本目标来努力交付功能，他们明白长期维护 的工作将交给另外的团队来负责。这种文化驱 使开发人员偷工减料、减少测试，这样的“捷 径”会对适应性产生负面影响。项目文化还鼓 励领导者预先定义一组功能，成功被定义为在 指定的时间范围和预算内交付的功能数量，而 忽视了产品的可扩展性和适应性。 在

問題。這樣的新創公司在當時並不多⾒，卻正好迎上⼈⼯智慧浪潮。 ⼆○⼆○年底⼜成立詠鋐智能，因應ESG2風潮，我們提供的⼈⼯智慧 「No Code」平台正好符合客⼾淨零排放需求，可以在合乎⽣產與成 本的要求之下，降低汙⽔與碳排，⽽且不需要AI⼯程師就能夠操作， 因此受到客⼾肯定，也獲得國際重要的新創獎項。 因為很早就接觸⼤數據和AI，除了協助產業加值、轉型之外，我 和夥伴也相信，科技是解決社會問題很好的⼯具。所以我們也組織⼀ 企業協作。教師升級 並不是個⼈的問題，基本上這是「教育界的氣候變遷議題」。由於氣 候變遷不是單⼀國家所能處理與⾯對，因此需要蒙特婁議定書、巴黎 宣⾔，畢竟如果有些國家沒有跟上，那⼆○五○年淨零碳排根本不可能 實踐。 因此，像是誠致教育基⾦會推動的KIST學校聯盟體系（⼆○⼆三 年五⽉達到⼗⼀所國中⼩）；或者是TFT與屏東縣政府合作成立的屏 東教育創新基地，成為屏東南部⼗到⼆⼗所學校教師共備的中⼼點；

订单流程中调整组合的 方法，我们将在第4章中展开讨论。 缩减复杂性 混合规划执行之前，我们需要减少产品的复杂性。设计、销售市场 及制造部门的密切合作非常有必要。我们总结了如下几种实现复杂性缩 减的方法： 1.产品规划、设计和采购 ·寻找产品均能使用的通用零件（如汽车上的收音机就属于能共享 的普通部件）。这一步强调了，在设计阶段，80%以上的制造成本都是 固定的。[1]因此，第一步就是在没有任何保证的前提下，阻止设计师们 部环境之下，还是需要修改订单。一些特殊的情况有大客户订单，季节 性趋势和特别促销等。 特别情况 有两种情况需要大客户订单。国家级大客户一般由总部销售部门管 理。每个月，分配到各个区域的数量由于国家级大客户订单的缩减而缩 减。大客户订单由大客户部门提交。除了国家级别的大客户订单之外， 各区域还有当地的大客户订单。因此该区域就会从已分配的数量中扣除 一部分，根据特殊的大客户要求制定特别订单。 季节性趋势也可以创造修改订单结构的需求。因此，目标结构会以 入新 的动力。营业额太少会导致多样性更大，异于“平常状况”的几率更大， 而大量营业额就可以消散这种差异性。丰田通过员工在多个工作任务中 轮岗，产出了“营业额”。即便营业额数量尚好，快速的社会化还是会减 少新的思考者给组织带来的影响。因此，员工应该要缓慢行动。在丰 田，供应商和经销商都要控制速度，缓慢地建立合作关系。Simon写 道：“在聘用超前意识员工的公司和希望创造并维持多维的异质从属文 化的公