华为全流程全要素研发项目管理实践 PART 2 : 高管的项目管理实用技巧 PART 3 : 研发质量管理 PART 1 : 全流程全要素的项目管理定义 目 录 第 2 页 . 项目和项目管理的定义和内涵？ . 企业有哪几类项目？ . 什么是全流程全要素的项目管理？ PART1 要点 第 3 页 项目的五个特征： > 临时性 : 每个项目都有其起始周期； 同时达到 可 接受的质量水平。 端到端的以产出为核心各资源配合面向交付业务和交付的项目管理， 不是面向过程或面向部门或面向领导的项目管理 第二个问题：什么是项目管理？什么是全流程全要素的项目管 理？ 全流程全要素的项目管理： 项目管理： 而 第 6 页 1. 从需求到交付统一全程管理 2. 有一个项目总的责任人全程负责， 同时有一个总的技术负责人和 一个总的参与到过程的质量管理角色 3. 涉及项目的所有元素以强矩阵或弱矩阵方式参与并有绩效管理 4. 研发与销售及市场以及采购和生产及中试等为产出统一服务 全流程全要素的项目管理的 要求 第 7 页 技术支 援经理 营销 经理 采购 经理 研发项目小组全要素 构成 预

2 | 2025 爱分析·流程智能化应用实践报告 报告编委 报告指导人 张扬 爱分析 联合创始人&首席分析师 外部专家 张杜丽 蓝凌 副总裁 3 | 2025 爱分析·流程智能化应用实践报告 特别鸣谢 4 | | 2025 爱分析·流程智能化应用实践报告 目录 1. 报告综述! " 2. 落地实践! # 案例: 蓝凌助力中集集团，以智能 BPM 平台重塑流程管理新范式! $$ 3. 结语! $# 关于爱分析! %& 产品服务! %$ 法律声明! %% 5 | 2025 爱分析·流程智能化应用实践报告 报告综述 | 2025 爱分析 · 流程智能化实践报告 6 1. 报告综述 2025 年伊始，推理模型的崛起与 AI Agent 的再度火爆，使得流程智能化领域迎来新的突破机 会。金融、零售、制造等诸多企业在部署 DeepSeek 大模型之后，都在积极探索企业内部的流程 重构与效率提升场景。 企业探索流程智能化，一方面是为了在疲弱的宏观经济形势下取得成本优势，另一方面也是为了在

第 1页 目录 A 分账结算与院线收款核销流程 & 资金流程 B 卖品采购到付款流程 C 影城销售到收款流程 D 资金 & 业务配合流程 第 2页 讨论点清单 讨论点 1 ：影城分账付款的账务处理规则 讨论点 2 ：资金集中管理模式讨论 讨论点 3 ：影城零星资金支出的管控模式讨论 讨论点 4 ：资金支付信息传递方案及系统功能定位讨论 讨论点 5 ：资金收款认领模式讨论 报销 + 付款申请 OA 生成 AP 发票 EBS-AP 报销 + 付款申请 审批 OA 生成付款单 CBS 报销 / 结算流程 （不付款） 结算平台 /OA 生成 AP 发票 EBS-AP 生成付款单 CBS 付款申请流程 OA 模式 1 模式 2 系统功能重点关注点： 同时并发 EBS 和 CBS 单据 时，如何保证 EBS 与 CBS 单据的一致性，若有一方 方式 CBS 线下支付 付款申请 流程 OA 自动同步 OA 方案 2 ： CBS 系统承担资金系统的功能 优势： CBS 系统定位改变，将承担资金系统的功 能，管理所有的资金支付信息、支付状态， OA 仅同步 CBS 数据即可 劣势： CBS 系统的改动量较大 1 1 讨论点 4 最终选择 方案一 第 8页 资金支付流程：待确认 1—— 资金支付方式的取得方式讨论

敬请阅读末页的重要说明 证券研究报告 | 行业深度报告 2023 年 07 月 31 日 推荐（维持） 院内场景丰富，全流程 AI 赋能 消费品/医药生物 医药健康领域是 AI 应用的核心领域之一，根据终端客户不同，我们将应用分 为 To 医院、To 药企和 To 个人三大方向。本篇报告重点聚焦 AI 在医院端的 场景，全面介绍 AI 在院内诊疗全过程以及 步向 智能化、一体化发展。1）AI+智慧药房：AI 技术提高院内发药效率和准确 率，帮助实现降本增效，相关公司：健麾信息、艾隆科技等；2）AI+电子病 历：智慧病案利用 AI 技术，实现诊疗过程全流程质控和核查，辅助临床决 策，相关公司：嘉和美康、科大讯飞等；3）AI+医院管理/医保支付：在传 统 HIS 和 CIS 系统基础上，以 AI 技术赋能，提升医院综合管理水平，并促 进医保资金安全有效 图 8：科大讯飞智能导诊系统工作流程 ............................................................ 10 图 9：基于人工智能平台的检验实验室 ............................................................ 10 图 10：人工智能医学检验流程 ...............

集团公司供应链管理 S&OP 计划管理 流程规划 1. 一级流程设计及未来场景 2. 二、三级流程及规则政策 3. 附录 目录 甲方供应链未来情景 客户 分公司 S&OP 供应可视 一致性需求计划 可承诺量 (ATP) 供应约束 端到端同步计划 终端客户销售 甲方供应链网络 供应商 交付计划 PO / 预测协 同 及时交付 及时供应 及时交付 周主计划会议 需求管理 供应管理 关注长周期决策 集中型供应链管理组织 - 形成统一的一致性需求计划，根据计划执行生产 1 2 3 4 财务整合 5 5-1 5-2 5-3 甲方 RGB 供应链未来蓝图 : 流程 供 应 商 ( 关 键 / 普 通 ) 销售经理 需求计划 分公司 需求计划 物料 / 产能共同约束 物料可见 端到端主计划 物料计划 周一致性需求计划 生产计划 总部 ATP 主数据 需求优先级 优先排序 后的需求 一致性需求 BP 年计划 / 财务计划 销售目标  细分的客户数据 I/F 目标数量、预期 BP 回顾 P/O 承诺 闭环流程 (BP S&OP) 1 确定的主计划 交付到目的地 物流计划 交付计划 运输  财务整合 5  基于目标的排程和执行 9 生产计划 / 安排  ATP 订单承诺 10

敬请阅读末页的重要说明 2025 年 02 月 17 日 推荐（维持） AI 制药蓝海，人工智能助力新药开发全流程 消费品/生物医药 医药健康是 AI 应用的核心领域之一，根据终端客户不同，我们将应用分为 To 医院、To 药企和 To 个人三大方向。在“AI+医药健康”系列报告（一）和（二） 中，我们重点分析了 AI To 院内和 AI To 个人两大应用方向。本篇报告重点聚 资料来源：公司数据、招商证券 相关报告 1、《ToC 端应用普惠大众，有望蓬 勃发展—“AI+医药健康”系列报告 （二）》2024-11-18 2、《院内场景丰富，全流程 AI 赋能 —“AI+医药健康”系列报告（一）》 2023-07-31 3、《丙类目录年内发布+商业健康保 险提供创新药支付新增量，集采、医 保预付金等进一步完善》2025-01-19 (%) 生物医药 沪深300 “AI+医药健康”系列报告（三） 敬请阅读末页的重要说明 2 行业深度报告 正文目录 一、AI 制药蓝海市场，人工智能赋能药研全流程 .............................................. 4 二、从 Schrödinger 看 AI 制药商业模式变迁 .................

化，深刻改变着经济社会形态。在此过程中，流程治理成为串联企 业各业务单元转型的核心环节，是梳理并解决信息化时代业务系统 独立、数据孤岛等问题的重要方式。在各类流程中，流程数据记录 了流程运行的路径轨迹、参与角色、时间节点与行为逻辑，是企业 真实业务活动的数字映射。高质量的流程数据管理和运营不仅是企 业开展精细化流程治理、充分发挥流程效益的关键要素，更是开展 流程智能的重要基础和前置条件。 在 在此背景下，中国联通集团、联通数科、中国信通院云计算与 大数据研究所共同编写了《数据驱动的企业流程数智化路径与实践 （2025）》（以下简称本报告），旨在深入探讨数据驱动企业流程 数智化转型的价值意义、建设方法、运营机制，并结合实际案例展 示数据驱动企业流程治理的典型实践和价值创造。同时，本报告详 细介绍了流程数据治理能力评价体系，对流程数据治理涉及的各项 能力进行分解和成熟度水平划分。 “十五五”开局在即，企业数字化转型已经从“信息化—数字 业企业在新一阶段规划、建设和运营数据驱动的企业流程治理体系 提供全面而深入的参考指南。 中国联通、联通数科、中国信通院云大所 2025 年 9 月 中国联通 联通数科 中国信通院云大所 信通院云大所 云大所 中国联通 联通数科 中国信通院云大所 中国联通 联通数科 中国信通院云大所 中国 中国联通 联 目 录 一、 数字化转型下的流程治理演进 ..................

通过集中审核、统一标准、规范流程等，使得财务业务处理更规范有效， 实 现合规性风险的降低 ✓ 通过集中账务处理、报表编制， 确保上市公司信息披露的准确性、及时性 ✓ 财务共享中心与总部财务和当地财务实现专业化分工和合理分离、相辅相成 、互相促进，进而促成整个财务组织实现更好的转型 ✓ 建立健全整体风险管控体系，加强总部职能管控和垂直管理 ✓ 通过业务集中、专业分工、流程合并等，不断提高工作效率，优化运营成本 ✓ 借助标准化流程保障严格的预算和费用管控， 不断强化资金安全管理 项目预期收益： WD 集团将借助财务共享服务建设，推动实现财务管理水平的体 系化提升 增强合规性 强化垂直管理 提升运营效率 强化资金安全 10 1 项目背景与目标 财务共享服务详细方案 实施与上线计划建议 附件 2 3 4 5 项目实施方法 目录 11 ▪ 有效整合流程与数据信息，为公司战略决策和业 界 清晰， 协同合作机制有效 ▪ 完整的绩效管理体系，服务水平透明、稳定 ▪ 具备持续自我优化的管理机制与人才储备 ▪ 效率卓越，能够有效支持端到端的流程服务 ▪ 高度自动化的系统平台 ▪ 通过标准化流程和系统整合实现成本降低 ▪ 最大化地借助规模效应 WD 集团财务共享中心设计总体原则 运营高效 成本领先 定位清晰 业务支持 自我优化 12 评估规划

......32 2、中集集团：流程 BPM+集成创新双引擎驱动数智化...............................................37 3、三一集团：全球化 OA 让 8 国语言、4 万人协同更简单........................................42 4、欣旺达用 BPM 中台升级 OA 流程，引领端到端业务协同....... 径，易陷入“为数字化而数 字化”的误区。例如部分制造企业盲目引入 AI 技术，却未分析生产流程痛点，导致资源浪 费。 管理层认知不足，缺乏转型紧迫感，员工对变革存在抵触情绪，传统层级文化与数字化所需 的敏捷、开放文化形成冲突。 组织协同壁垒 部门间数据孤岛严重（如财务、生产系统独立），业务流程割裂，跨部门协作效率低下。 变革管理能力薄弱，未建立员工培训与激励机制，例如零售企业推行线上线下融合时因考核 注册、审核准入等流程管理， 统一发布招采信息，合力构建机械设备企业更健康的供应链。 制度门户：满足制度发布、运行、检视、更新的全周期管理要求，支持制度/办法/指引规范 分层，内容等级划分更清晰；结合在线考试、培训等应用，让制度宣贯一步到位。 品质门户：基于全域品质管理，打造一站式的质量管理内容与应用聚合平台，集合从研发到 量产每个环节质量控制数据，快速处理质检、质改等流程待办，确保品质。