彼得 · 德鲁 克 术 ， 不在于产品 ， 不在于市场 ， 而在于 如 何解决组织的问题 ， 因为强个体才是所 有 能深刻理解数字化转型的困难 ， 不在于 技 变化中最不可知的力量 ， 才是创造价值 的 只有清晰理解数字化时代的变化 ， 才 核心。 连接改变了 生存方式 共生改变了 发展方式 当下改变了 价值方式 01 数字化及其对组织的影响 02 新个体 赋能场景低的 组织 环境处在不确定中 企业需要拥有应对动态变 化的能力 组织需要拥有发挥强个体 作用的能力 强个体出现 关键词一：赋能 关键 构建了共生价值网络 共生创造价值 与价值伙伴成员共生、 共创、共享价值 领先企业 发展迅速 增长强劲 关键词二：共生 数字技术给 组织管理带 来的变化 效率不再源于分工， 而源于协同 需要全新文化，强调互为主 价值为中心 组织协同创造价值 最根本的原 则是以顾客 为导向 组织结构重构注意事项 反映公司战 略 达成高效协 同 能适应未来 环境 对管理层的 三个要求 坚持技术、信息与知识 的共享 秉持利他与共生的价 值取向 保持开放性 n n n n 组织价值活动重构 数字技术重塑业务活动，协同创造价值 企业已有的能力决定了其局限性

6% 79.8% 82.8% 54.9% PART.03 数字化改变商业模式 运营视角 产品视角 客户视角 财务视角 成本结构 资本模式 商业模式是对商业中创造价值、传递价值、支持价值和获取价值的系统描述，也是企业和利益相关者——客户、员工、股东、合作 伙伴等之间的交易结构。商业模式不是战略，而是一个分析和描述的商业工具，二者高度匹配，前者强调思考的全面性，后者更侧重于 商业模式的四大环节和十个要素 价值主张 数字化如何改变商业模式 商业 模式 核心资源 运营行为 支持价值 创造价值 客户细分 渠道通路 获取价值 收入来源 传递价值 合作伙伴 客户关系 + + + = 目标客户是谁？ 商业模式 的核心 产品和服务是什么？ 数字化对创造价值的影响是，越来越多的产品将会成为物联网的一部分，数字化也会让以前的一些产品变成服务，比如新区兴起的 “ 知识服务”这个行业，改变了传统的出版行业。将电子书、专栏课程与直播讲座和讨论社区结合到了一起。 企业存在的目的是创造客户需要的产品和服务，解决客户的问题，满足客户的需求。 数字化如何改变商业模式——创造价值 传递价值 数字化对客户细分的影响是，由于消费者更倾向于用 App 来获取 信息，因此所谓的客户细分往往是通过不同的 App 来实现的。 随着新零售的发展，让线上和线下两个销售渠道的界限越来越模

台化企业构建战略性资产 , 外包非战略性资产 , 利用其他平台调取社会资源为企业所用 , 减少重复固定资产 投 入 , 创造最大剩余价值。 平台化企业利用数字技术以低成本提供快捷服务 , 高效率创造价值 , 持续不断降低交 易和摩擦成本 , 以低成本试错 , 不断新陈代谢与自我优化。 企业的发展终归是以人的创新动力为主要驱动力 , 因此人的边界就是组织的边界。 平台化管理将助力企业塑造 创新 : 以客户为中心的自主经营 体 内部博弈 分薪分资源 为企业干 流程以企业为中 心 过去 : 金字塔式智能管理系 统 为一线经营体提供 支持资源 为客户 创造价值 提供资金发现机会 自主经营体 管理者 . 为了整合跨系统的资源 , 连接大量自主的数字 化前端与后台数据库 , 平台企业须搭建相当 于 中台的全渠道平台 . 中台给各个业务前端提供开放的二级生态服 分析资产绩效，帮助管理者形 成战略决策，投入资金购置战 略性资产，将非战略性资产外 包。 平台化企业能力模型——社会资源共享能力 充分获取或调用社会闲置资源 的使用权，增加这些社会资产 的使用频率并创造价值。 企业通过互联网数字平台在全 球范围内充分调取社会资源。 平台化企业能力模型——生态化能力 平台上的个体、 团队、 组织、 企业和社会等各种利益群体的需求 , 协调各 种因素

请务必阅读正文之后的信息披露和法律声明 图：我国光伏新增装机预测 （GW） 2.4 新能源快速发展：机遇也是挑战 下载日志已记录，仅供内部参考，股票报告网 根据CPIA预计，到2025年光伏项目造价将降至3元/瓦。 资料来源：wind，CPIA《2023-2024年中国光伏产业发展路线图》，海通证券研究所测算 图：我国光伏成本变化预测（元/W） 图：我国光伏月度新增装机（GW） 下载日志已记录，仅供内部参考，股票报告网 储能造价随碳酸锂价格下行。截至24年7月4日，储能电芯价格降至0.36元/Wh，同比下降 45%。但受电价端影响，储能收益率仍不高，根据2023年广东电力市场年度报告，2023 年储能参与现货日前市场平均充放电价差155厘/千瓦时，参与现货实时市场平均充放电价 差177厘/千瓦时。 资料来源：Wind，SMM储能公众号，海通证券研究所测算 图：储能造价随碳酸锂价格下行 14

018 2. 各项储能技术创新取得新进展 019 3. 试点应用推动新技术加速转化 021 （五）新型储能产业规模持续壮大 022 1. 新型储能产量保持增长态势 022 2. 新型储能造价水平稳步下降 024 （六）新型储能标准规范持续健全 025 1. 新型储能标准体系逐步建立 025 2. 工程应用各环节标准日趋完善 025 3. 各技术路线标准制定有序推进 026 亿元，有效带动电解液、电极、隔膜和双 极板等关键材料产能建设。压缩空气储能方面，国内数个压缩空气储 能电站开工建设，装机规模超过 150 万千瓦，总投资突破 100 亿元。 2. 新型储能造价水平稳步下降 2024 年，锂离子电池储能造价较 2023 年明显下降。锂离子电池 储能 EPC 中标价格较 2023 年下降约 25%，锂离子电池储能系统中标 价格较 2023 年下降约 44%。锂离子电池电芯价格受国际碳酸锂价格

版）》，供 参与全国项目管理标准体系建设的各方参考。 III 2025 版前言 为了实现项目管理国家标准高质量建设，根据标准建设推进情况， 做出了以下调整： 1.新增《信息化项目造价及服务清单指南》《项目、项目群和项 目组合管理 挣值管理实施指南》《项目供应商管理指南》《项目变更 管理指南》《研发项目管理评价指南》《项目复盘评价要求》等标准项 目。 2.2024 版规 会展项目管理指南 0087 重大活动项目管理指南 0088 技术服务项目管理指南 0089 信息化项目造价及服务清单指南 申请 2025 年 计划立项 E 能力评价标准 EA 项目管理人员能力评 价标准 0090

外部 11 n 所有的转型都应以效果和价值为导向，应综合考虑成本效益等方面，符合企业当下的综合情况，给业务等客户部门带来更好的满 意度和业务贡献度，不断地为组织、客户和其他利益相关者共同创造价值。 n 企业如何通过数字化技术开展数字化转型，从而带来企业整体价值的提升成为衡量数字化转型能力的重要考量因素。 案例 • 某大型央企通过对其套装软 件进行拆分重构，开发 192

组织对所有业务 涉及的不同层级 和不同应用环节 赋予智库资源 智库成果 的收益 组织的智库 成果是否创 造了价值？ - - 组织的智库成果 取得试点成效，有 效促进业务开展 组织的智库成果 创造价值，局部推 广 组织的智库成果 带来附加值效应， 创造影响力 组织的智库成果 全面带动产品价 值，形成正向循 环，发挥持续造血 功能 数字文化 T/CAICI XXXX—XXXX 是否有利于 实现战略目 标，创造价 值？ - 企业的组织结构 基于数字化需求 优化调整后，提升 了组织业务开展 效率 企业的组织模式 有效促进数字化 业务的高效开展 和推进，局部推广 企业的数字化组 织模式保障数字 化转型战略的执 行落地，充分满足 业务拓展的资源 需求和分配效率， 实现全局优化 企业的数字化组 织模式有效提升 项目推进效率，持 续创造价值，形成 正向循环 企业的数字化组 现，获得价 值收益？ - 组织的数字化流 程体系初步取得 成效，提升了业务 流程效率 组织的数字化流 程体系和管理机 制充分提高了业 务团队的协作效 率，促进数字化转 型战略目标的高 效实现，创造价值 组织的数字化流 程体系实现降本 增效，全局优化、 生态创新 - - T/CAICI XXXX—XXXX 39 11.2.2 数字化治理 数字化治理能力指标包括数字化治理

Management,1998. 第11章 供应链管理中的丰田模式 丰田模式主要包括四大要素：长期坚持企业的宗旨、正确的工艺流 程、员工的培养与发展，以及持续解决根本问题。丰田之所以能持续改 进、创造价值，并培养出为企业创造未来价值的员工，是因为丰田把上 述四大要素很好地结合在一起，而这也正是丰田成功的秘诀。在接下来 的章节中，我们将介绍如何将这些想法应用到供应链管理中，以及如何 将它们体现在本书 章的布局遵循莱克的做法。关于丰田如何应用这些原则来管理其供应链 的具体事例，本书的前几章节中有详细的描述。制定决策过程中隐含的 权衡利弊，在前几章也有详细说明。 长期宗旨 丰田模式的长期宗旨是为客户、供应商和社会创造价值。这一看法 与供应链盈余最大化的思想一致。例如，我们经常听到企业一般会选择 从成本低的供应商那里进货，而非从价格低的供应商那里购货。通过降 价赢得客户的企业并不一定能增加供应链的价值。但是，在有足够刚性 本，并降低价格观点的认识。在第5章，我们把重点放在平准化生产 上。在这一章中，我们介绍了丰田如何通过使用80/20法则使需求保持 在一个稳定的水平上，以及如何帮助发现问题，并为供应链中的所有参 加者创造价值。 同样，我们经常听到有关价格促销的优缺点。在冬季各大高校和每 次会议中经常提及坎贝尔鸡汤的经典案例。当需求高的时候促进需求， 供应链经历了双重要求：一个是由于自然原因，另一个是由于价格下跌

性提高、用工成本降低等优势；再例如智能客服系统，随着 AI 技术与业务场景的持续融合，不仅响应效率、精 准度等显著提升，而且还在逐步实现基于情感分析、个性化推荐的智能决策…… 基于 AI 技术解决重复性劳动，从而快速创造价值、释放人力、提升效率的这种优势也在人力资源各类业务场 景中展现出巨大潜力。由此，也促成 AI 在人力资源各模块中的应用从“星星之火”发展为“燎原之势”。以招聘 管理模块为典型，AI 技术的加持已为招聘 于中国领先实践，指导全球未来管理模式的理论缔造者和实践引领者 , 并通过数智化手段切实提升组织能力、 构建新型企业与人的关系。为企业高管，人力资源高管，人力资源数字化及数据分析领域从业者和薪酬福利从 业者创造价值、带来启发。 研究院院长和副院长分别由易路人力资源科技的董事长兼 CEO 王天扬先生和联合创始人兼总裁缪青先生担 任。日常工作由常务理事，资深的 HRSSC 及人力资源数智化专家崔晓燕女士主持。核心成员由相关领域知名