员工不记录不互动，24 小时车间运转隐患重重。这 种随意、低效、对立的会议模式，严重阻碍了信息流 通与问题解决，成为组织效率提升的瓶颈，变革势在 必行。 T 会系统的设计与实施 针对传统会议低效、责任模糊等痛点，锦华在霍尼韦 尔支持下设计并实施 T 会系统：将会议分为 T1（班 组层，7:40-7:55，10 人站立式融合交接班）、T2（车 间层，8:00-8:15，车间主任与职能团队参与）、T3 通过 30 余次授课、工作坊及实战演练，结合“应知应会”考试，推动员工从“被动参会” 转向“主动主持”，部分员工从“话都说不流畅”成长为“自信从容侃侃而谈”。 在公司、车间、班组设置观察员，定期评分并生成反馈报告，同时推动跨车间互评， 形成“监督 - 竞争 - 学习”闭环。 每半月基于观察员数据对会议质量排名公示，营造“比学赶超”氛围，加速 T 会落地。 T 会实施的综合价值 T 会通过结 的走动管理模块以“赋能”为核心目标，通过跨 部门协作与结构化流程，实现从“监督者”到“教练 员”的角色转变。 组织架构与角色分工 ● 小组构成 ：由中高层领导组成 4 个小组，分别对接 3个车间和1个仓储中心，每月开展至少1次现场走动。 ● 角色轮换 ：每组设辅导员、观察员、记录员，通过 角色轮换促进能力互补。 辅导员 ：主导与员工沟通，引导问题分析与解决； 观察员 ：记录现场问题与改进建议；

品生命周期时，公司需要调整产品设计，并且保证供应链的控制与产 品、地点、时间相吻合。在美国，就有三种配送模式。 1.北美产品配送 在这种模式下，车辆在北美装配工厂生产，并运送至北美经销商 处。整车一旦从车间下线，就会被运到编组场，编组场为装运做准备。 车辆的运输通过公路和铁路完成。如果车辆经铁路运输，那么，在运送 至铁路中转站之后，仍需由公路运输至经销商处。而车辆在编组场时， 会装配一些零件，也会挑选部分车辆进行试车，做最后的质量控制测 份生产计划。在决定生产计划之前，我们需要了解装配工厂内的汽车生 产流程。 装配工厂的运营 标准的丰田装配工厂有着很高的整合度。图5-1展示了丰田工厂内 汽车的运转状况。在任何一家装配工厂，你都会找到如下部门： 1.冲压车间 在冲压车间里，成卷的钢铁经过冲压，汽车的焊装部件就生产出来 了。巨大的冲压机由传送带相连接，有序地排成行。从队列前方可以看 到，从钢卷中切割出钢片后，进入第一台冲压机，经过第一次冲压后， 车身部件就已 下一台冲压 机时，就能呈现出车身的曲线形状，随即进入冲压机打洞。最后，完成 的部件从冲压流水线下线。一旦冲压流水线按配置冲压出具体的车身部 件规格，仍需运行一段时间，以生产出足够数量的部件。供应焊装车间 的冲压部件库存一般来说足以支撑几个小时的生产。冲压流水线之所以 要批量生产，是因为模具必须在冲压机内进行更换，重新配置生产线， 才能冲压出不同部件。由于丰田工厂能在几分钟内更换模具，每天均可 在一

43 44 45 46 47 48 储位移动是否会影响入库日期？ 49 是否会定期盘点？频率如何？ 50 51 52 业务痛点和需求 53 54 55 提前多久将物料配送到车间？ 56 如何派工给生产员工？ 57 58 59 完工情况如何进行报工？ 仓库是否有做储位管理？储位编码规则和 管理规则分别是什么？ 物料的入库流程是怎么样的？流转的单据 有哪些？ 生产领料的业务流程是怎样的？流转的单 目前是否采用系统进行仓储管理？采用什 么系统？ 原材料、在制品、成品的库存是多少？需 要多少天消耗完（库存周期天数）？ 不良品怎样进行入库、返工、退货或报废 处理？ 生产过程 管理 生产经 理/车间主 管 通过什么方式接收生产指令？接收频率是 每周、每日、每小时，还是其它？ 是否通过工单进行领料？谁负责领料？由 生产员工，还是设定有物料员？ 产线的在制品物料是怎么管理的？各工序 间的在制品是否有存量限制？ 需要采集生产哪些质量信息？ 72 目前采用哪些质量分析工具？ 73 质量管理的指标有哪些？ 74 75 生产过程常见的质量问题有哪些？ 76 77 78 79 生产过程 管理 生产经 理/车间主 管 出现生产异常如何跟进处理？是否有生产 异常处理流程？是否有处理异常的专职人 员？是否有安灯系统？ 生产过程有哪些管理指标？如生产效率？ 计划达成率？良品率？出勤率？ 生产人员通过什么方式考勤？是否有绩效

，包 括：目前企业已建设的各类信息化系统及其功能清单。开 发阶段需要提供相关接口。 7 管理制度 用于进行流程规划：了解当前的管理制度、流程、规范。 包括生产管理制度、研发管理制度、车间管理规范等。 8 主 数 据 （ 实 施 阶 段 用） 提前准备各类主数据，用于实施阶段的数据迁移，包括： 客户主数据、供应商主数据、产品主数据、物料主数据、 设备主数据、人员主数据、组织架构组数据 设备主数据、人员主数据、组织架构组数据 指标数据 1 库存指标 1. 库存面积及库位 2. 库存周准率 3. 物资入库准确率 4. 物资缺货率 5. 呆废料率（数量、金额） 2 生产类指标 1. 车间产能/产能利用率 2. 计划完成率 3. 制造周期/各工序标准工时 4. 在制品天数 5. 交付周期 6. 按时交货率 7. 缺货次数/缺货率 8. 劳动生产率 9. 投入产出率 10.半成品合格率

单机设备和整线的生产效率统计和分析功能仍不完善，缺少跨产线、车间级的效率统计 分析系统 能源消耗 没有完整的三级计量体系，缺乏完善有效的能源管理系统，能耗分析无法细化到单线与 单品消耗，无法为减能增效提供有力支撑 生产 计划和 管理 生产计划 计划变动频繁，依靠人工计算和排产，不能很好兼顾能源、设备效率等因素；生产管理 系统和上级 ERP 系统、和下级车间控制系统之间数据不连通，无法实现高效排产

会议室部署视频指挥调度统一上 墙调度系统，将各分会议室视频会议画面，视频监控画面，其他分析数据等统一显示在 大屏上，支撑领导会商决策。 制造行业是近年数字化转型变革应用的高地。智能工厂、数字化车间在提升要素生产率、 发展新质生产力方面作用明显。当前制造行业普遍存在上下链条长、周边协同多、内外 交互频繁、协作要求高等特点，对于高质量、高效能、高智能的信息流转和交互方式诉 求强烈。 2.2 接、计划 / 制造 / 物流任务沟通、多工厂 / 多工序协调 等全产业链条。这些场景下信息流通频度高、价值交 互过程长、信息内容含量大。与此同时，作为制造行 业执行端的最后一公里，还存在大量的车间产线产业 工人亟需与时俱进，掌握更新技能、具备数字化连接 能力。通过高品质智能协作的方案为产业工人赋能、 为生产协同提速、为数字化生产全流程保驾护航具有 重大意义。以华为为代表的 ICT 厂商，基于自身制造 的协同作业非常重要，尤其是在车间班组基层场所，希 望能有更高效率的数字化方式增强信息流通和生产作业 协同质量，保障弹性生产和和全局调配。 华为联合客户共同打造园区智慧班组系统方案。通过 智能协作会议终端 + 智能协作平台 + 客户应用系统， 三方有机结合，将智能化协作沟通方式固化到最基层 的车间班组。借助智能数字人交互、高清音视频协同、 大屏互动数字看板等功能体验，助力车间班组工作流 等价值

(三)本公司保证所供应的产品为完全符合国家行业标 准及客户所要求的本厂标准，并且是全新的，对质量完全负 67 责，否则买方有权终止合同。 (四)产品全部实行三级质量检验制度： 1.原材料进厂检验； 2.生产车间生产检验； 3.成品入库、出库检验。 4.所提供的产品经正确安装，合理使用。在产品的寿命 期内，我方承担因产品质量问题(违章施工及外力破坏等除 外)导致的直接经济损失。 四、供货方案 (一)交货方式 时捡起，分料盒隔离放置，杜绝浪费因素； 5.修机、换模停产时，当班人员不准私自离开岗位，离 岗时必须经车间主任的同意，换下的模具及使用工具，要归 放原处； 6.对产品的操作，员工应提高创新能力、提高工作质量 和工作效率，人人都应具有提高企业形象的意识； 7.每天下班时，清理工作台面和机器设备清洁，台面卫 生，做好卫生值日工作， 日常负责打扫车间清洁卫生； 8.对生产产品的质量及不认真作业，造成浪费或完不成 指定生产任务负责； 设备安装 工作，设备安装工作按照以下程序进行： 1.设备安装定位 (1)基本原则：设备安装的位置需要满足客户生产工 艺的需要及维护，检修、技术安全、工序连接等方面的要 求； (2)设备在车间的安装位置、排列、标高以及立体、 平面间相互距离等应符合设备平面布置图及安装施工图的 规定。期中，设备定位时需要考虑以下因素： ① 适应产品工艺流程及加工条件的需要 ② 设备的主体与附属装置的外形尺寸及运动部件的极

“中国制造 2025” 明确提出“三步走”战略：到 2025 年迈入制造强国行列，到 2035 年达到世界中等水平，到 2049 年进入世界制造强国前列。其核心的智能制造专项，旨在 通过数字化车间、智能工厂建设，实现运营成本降低 50%、产品生产周期缩短 50%的不 良品率降低 50%。 “十四五”智能制造发展规划 进一步深化，工信部印发《智能制造典型场景参考指引 （2025 年版）》 等 8 个重点环节凝练出 40 个典型场景，为企业提供了清晰的智能化升级路线图。 政策红利释放与人才需求转向 这些政策不仅是技术升级指南，更是人才结构变革的号令。智能制造专项催生了对数字化 车间设计师、智能装备运维工程师、工业数据科学家等新兴岗位的庞大需求。 人力资源部门必须前瞻性地解读政策，将智能制造人才图谱纳入企业人才战略，从传统的 2175 云，人力资源数智化解决方案 第 12 构建适应技术迭代的赋能体系。 1.2.4 内生驱动：降本增效、质量提升与绿色可持续发展的内在需求 超越外部压力，企业内在的持续改善诉求是数智化转型最持久的内生动力。 运营效率与质量管控的飞跃 智能制造通过生产计划优化、车间智能排产、动态调度等场景，能显著缩短订单交付周期， 提升资源利用率。 对于人力资源而言，这意味着薪酬、考勤、招聘等事务性工作的自动化与智能化。例如， 智能算薪引擎能将万人规模企业的算薪耗时从 3

实现文印领域的降本增效：在制造行业降本增效的背景下，公司希望能更高效地管理文印资 源，选择更加灵活、文印效率更高的的文印服务商。 降低文印设备运维投入，提高文印服务响应速度：管理分布在全国各办公室和工厂的文印设 备，部分生产车间��小时工作，依赖纸质版的图纸、作业指导书、生产计划等，若出现文印故 障，投入到设备运维和服务的人员时间较多。 提高文印工作流的便捷性：文印服务需要兼顾生产系统和工作软件的工作流，提高员工和管理 在安全文印的前提下确保高质量和大数量文印时的稳定性：部分的生产研发部门在打印时不仅 印量大，对速度要求高，且核心机密的图纸和文件在打印过程中需确保安全。 机器在生产环境中的可靠性保障：由于部分产线工况特殊，车间高温高湿，打印设备需要确保 能够在高温高湿的环境中稳定、连续工作。 文印管理解决方案 选择专业靠谱的厂商解决文印的后顾之忧：与领先的文印厂商惠普合作，依据不同场景的需求 采用惠普不同类型的打

计量 19 目前如何进行各生产环节的砖损统计 是否实时，多久统计一次？ 20 目前的产量/质量统计通过什么方式 进行？ 21 目前各生产环节产量统计是否实时， 多久统计一次？ 22 各车间间如何进行生产协作，出现异 常情况如何通知？ 七 生产域- 仓储 23 从供应商到最终客户交付的总时间， 包括采购、生产、仓储和物流等环节 24 库存周转的平均天数为几天？ 25 当前的库存周转率是多少？