生产计划 生产订单 成本归集 财务 总账管理 资产管理 成本核算 设备台账管理 经 营 管 控 专 业 管 理 生产工艺 纺纱总工艺 车间分工艺 车间作业 各工序产量 计划执行 工艺变更执行 生产计划 生产总计划 车间分计划 检验管理 原料质量 半织品检验 产成品检验 在线检验 工资绩效 基建工资 质量工资 设备管理 设备维护 设备台账 生产安全 此次 XXXXERP 系统将使用 SAP 与 TEX-MES 融合方案， SAP 系统作为经营管控的核 心应用，主要管理财务成本、供应链业务。 TEX-MES 作为专业系统，主要管理生产 细化工作，包括工艺、车间作业等，具体功能架构如下： 序 号 模块 接口方向 传输频次 功能 功能描述 1 生产管理 SAP->MES 按需 生产订单下 发 已经下达的生产订单，传输至 TEX- MES 系统。 2 生产管理 物资管理模块业务流程清单（二） 公司代码 工厂 库存地点 3230 XXXX 3230 XXXX 3231 生产工厂 3231 生产工厂 仓储原材料库 仓储原材料库 车间原料库 车间原料库 车间成品库 车间成品库 。。。 。。。 采购组织 3000 XXXX 化学采购组织 采购组织 3000 XXXX 化学采购组织 … … 3233 销售工厂 3233 销售工厂 …

上海航天技术研究院，上海 201109） 摘 要: 我国航天领域的快速发展使得航天飞行器的品种和批量大幅增加，对其研制生产周期、成本和质量的 管控能力提出了更高的要求。基于当前航天飞行器加工、装配车间发展现状，提出面向未来多品种、大批量生产的 航天飞行器智能工厂发展思路和总体架构，并从资源动态组织、人机协同制造、质量智能检验和产业链高效协同等 维度分析智能工厂的关键技术，通过将制造技术与数字 通信作者：洪海波（1986—），男，研究员，博士，主要研究方向为数字孪生、数字化车间。 58 第 42 卷 2025 年第 2 期 刘骁佳，等：面向多品种大批量生产的航天飞行器智能工厂关键技术研究 设 备 、生 产 车 间 、生 产 流 程 等 深 度 融 合 ，实 现 自 动 化、信息化和智能化的一种车间运行模式，具有高 度协同、高效运营，快速重构等特点 ［3］。如何构建智 能工 、成 本 、时 间 等 多 个 因 素 之 间 平 衡 的 复 杂 挑 战 。 JEFFERSON 等 ［15］提 出 了 一 种 整 合 了 可 重 构 性 原 则、公理设计和设计结构矩阵的智能车间设计方法， 实现了从可重构需求到系统的有效转化，该方法在 飞机机翼的肋和桁条装配中进行验证，将每月最大 产能从 40 架提升至 100 架。CAGGIANO 等 ［16］通过 模拟退火算法，在数以千计的可行序列中找到了成

况的关键指标，LOB 旨在确保各生产工序所需时间的 均衡性，从而减少工序间的等待时间浪费，提高生产 效率。 表2 应用预生产试验环境系统单一车间产线OEE收益对比 （测试周期为12个月） 指标 设备综合运营效率提升/% 单线人力下降/人 单线日产能提升/个 10条线单车间年度收益/万元 应用前 91.15 50 5 735 535 应用后 93 49.8 6 508.33 改善幅度 预生产试验环境系统对生产效率提升的影响评估 经过真实产线验证，配备预生产试验环境的产线 设备运行效率较未配备预生产试验环境的产线设备 运行效率提升了 1.85%。按照单一车间 10 条产线的 规模计算，应用预生产试验环境后，该车间总体收益 为 535万元。应用预生产试验环境系统前后产线基于 OEE提升收益数据对比如表2所示。 此外，通过接入预生产试验环境，还可以自动获 图2 数智融合孪生技术在智能制造中的应用场景示例 ②重新配置资源标准 标准人力配置计算 ①总计划人力需求表 ①总排产计划设计 ②制定车间排产计划 排产计划 人力需求 人力现状 人员配置 人员增补 ①产线人力资源日报 ①核算人员配置 ②需求调控 ①评估需求合理性 ②评估岗位匹配性 指标 在岗人力效率损失率 人力调度资源池损失率 工厂派工效率（含沟通时间） 10条线单车间年度收益/万元 应用前 32% 16% 185 h/天 1 535

员工不记录不互动，24 小时车间运转隐患重重。这 种随意、低效、对立的会议模式，严重阻碍了信息流 通与问题解决，成为组织效率提升的瓶颈，变革势在 必行。 T 会系统的设计与实施 针对传统会议低效、责任模糊等痛点，锦华在霍尼韦 尔支持下设计并实施 T 会系统：将会议分为 T1（班 组层，7:40-7:55，10 人站立式融合交接班）、T2（车 间层，8:00-8:15，车间主任与职能团队参与）、T3 通过 30 余次授课、工作坊及实战演练，结合“应知应会”考试，推动员工从“被动参会” 转向“主动主持”，部分员工从“话都说不流畅”成长为“自信从容侃侃而谈”。 在公司、车间、班组设置观察员，定期评分并生成反馈报告，同时推动跨车间互评， 形成“监督 - 竞争 - 学习”闭环。 每半月基于观察员数据对会议质量排名公示，营造“比学赶超”氛围，加速 T 会落地。 T 会实施的综合价值 T 会通过结 的走动管理模块以“赋能”为核心目标，通过跨 部门协作与结构化流程，实现从“监督者”到“教练 员”的角色转变。 组织架构与角色分工 ● 小组构成 ：由中高层领导组成 4 个小组，分别对接 3个车间和1个仓储中心，每月开展至少1次现场走动。 ● 角色轮换 ：每组设辅导员、观察员、记录员，通过 角色轮换促进能力互补。 辅导员 ：主导与员工沟通，引导问题分析与解决； 观察员 ：记录现场问题与改进建议；

完整的成本预算和实际核算分析体系  全面的物流、财务流和信息流同步 精益制造与透明化工厂管理  基于约束优化的订单排产与产线调度  多车间和工序的切换过程自动化  以零部件为典型的物料配送和转移跟踪  严格的工艺规程控制与监控预警  透明化的制造过程进度与质量反馈  动态化车间设备、制造数据集成采集 Supply Chain Ops 改善的销售与供应链协同体系  基于产品的快速报价 铝镁合金熔炼和铸压业务 铸造原料 BOM 和混料管理 半成品 \ 产品按牌号和炉号分类管理 工厂关联交、事业部运作结算 某著名企业 某著名企业 铝合金熔炼挤压业务 铝棒材料的库存和双计量管理 车间模具排产计划平台 模具计量和维修保养、成本分摊 某著名企业 某著名企业 某著名企业 金属和塑料冲压制品 模具设计和加工 模具按项目型设计和制造管理 客供和自有模具管理 注塑和压铸原料回料管理 无忧智库 集团化 / 国际化：建立灵活的适应全球化的企业组织并与核算体系 相结合，建立集中型业务财务一体化平台 利润 中心 业务 范围 XXXX 密封 集团 公司代码 核 算 单 元 工厂 / 车间 会计科目表 大连华阳密封 某著名企业 XXXX 密封件 某著名企业 四川桑尼机械 有限责任公司 优泰科 ( 苏州 ) 密 某著名企业 特种泵事业部 核电事业部 密封材料 密封件 XXXX

品生命周期时，公司需要调整产品设计，并且保证供应链的控制与产 品、地点、时间相吻合。在美国，就有三种配送模式。 1.北美产品配送 在这种模式下，车辆在北美装配工厂生产，并运送至北美经销商 处。整车一旦从车间下线，就会被运到编组场，编组场为装运做准备。 车辆的运输通过公路和铁路完成。如果车辆经铁路运输，那么，在运送 至铁路中转站之后，仍需由公路运输至经销商处。而车辆在编组场时， 会装配一些零件，也会挑选部分车辆进行试车，做最后的质量控制测 份生产计划。在决定生产计划之前，我们需要了解装配工厂内的汽车生 产流程。 装配工厂的运营 标准的丰田装配工厂有着很高的整合度。图5-1展示了丰田工厂内 汽车的运转状况。在任何一家装配工厂，你都会找到如下部门： 1.冲压车间 在冲压车间里，成卷的钢铁经过冲压，汽车的焊装部件就生产出来 了。巨大的冲压机由传送带相连接，有序地排成行。从队列前方可以看 到，从钢卷中切割出钢片后，进入第一台冲压机，经过第一次冲压后， 车身部件就已 下一台冲压 机时，就能呈现出车身的曲线形状，随即进入冲压机打洞。最后，完成 的部件从冲压流水线下线。一旦冲压流水线按配置冲压出具体的车身部 件规格，仍需运行一段时间，以生产出足够数量的部件。供应焊装车间 的冲压部件库存一般来说足以支撑几个小时的生产。冲压流水线之所以 要批量生产，是因为模具必须在冲压机内进行更换，重新配置生产线， 才能冲压出不同部件。由于丰田工厂能在几分钟内更换模具，每天均可 在一

BOM 工艺路线 BOM 工艺路线 预测评审 预测评审 订单录入 订单录入 预测导入 预测导入 客户导入 客户导入 客户申请 客户申请 销售价格 销售价格 MPS MPS 车间排产 车间排产 采购订单 采购订单 供应商申请 供应商申请 供应商导入 供应商导入 供应商计划 供应商计划 发送供应商 发送供应商 采购价格 采购价格 采购订单 审批 采购订单 审批 采购价格 BOM 工艺路线 BOM 工艺路线 预测评审 预测评审 订单录入 订单录入 预测导入 预测导入 客户导入 客户导入 客户申请 客户申请 销售价格 销售价格 MPS MPS 车间排产 车间排产 采购订单 采购订单 供应商申请 供应商申请 供应商导入 供应商导入 供应商计划 供应商计划 发送供应商 发送供应商 采购价格 采购价格 采购订单 审批 采购订单 审批 采购价格 发送供应商 ASL/SR ASL/SR 非生产申请 非生产申请 非生产申请 审批 非生产申请 审批 PLM ERP 已覆盖 ERP 已覆盖 可深化应用 1 、使用 MRP 2 、车间排程（ HCM 二期） 全业务蓝图 10 采购订单 采购订单 送货通知 送货通知 打印送货单 打印送货单 检验数据 检验数据 退货 退货 采购匹配 采购匹配 采购付款 采购付款 良品入库

43 44 45 46 47 48 储位移动是否会影响入库日期？ 49 是否会定期盘点？频率如何？ 50 51 52 业务痛点和需求 53 54 55 提前多久将物料配送到车间？ 56 如何派工给生产员工？ 57 58 59 完工情况如何进行报工？ 仓库是否有做储位管理？储位编码规则和 管理规则分别是什么？ 物料的入库流程是怎么样的？流转的单据 有哪些？ 生产领料的业务流程是怎样的？流转的单 目前是否采用系统进行仓储管理？采用什 么系统？ 原材料、在制品、成品的库存是多少？需 要多少天消耗完（库存周期天数）？ 不良品怎样进行入库、返工、退货或报废 处理？ 生产过程 管理 生产经 理/车间主 管 通过什么方式接收生产指令？接收频率是 每周、每日、每小时，还是其它？ 是否通过工单进行领料？谁负责领料？由 生产员工，还是设定有物料员？ 产线的在制品物料是怎么管理的？各工序 间的在制品是否有存量限制？ 需要采集生产哪些质量信息？ 72 目前采用哪些质量分析工具？ 73 质量管理的指标有哪些？ 74 75 生产过程常见的质量问题有哪些？ 76 77 78 79 生产过程 管理 生产经 理/车间主 管 出现生产异常如何跟进处理？是否有生产 异常处理流程？是否有处理异常的专职人 员？是否有安灯系统？ 生产过程有哪些管理指标？如生产效率？ 计划达成率？良品率？出勤率？ 生产人员通过什么方式考勤？是否有绩效

场 景 示 例 ： 计 划 变 更 插 单 订单 4 逾 期 - 场景示例：物料齐套需求 √ 传统的方式是通过逻辑计算，基本只限于仓库物料，而且很难锁定 √ 德沃克可逐层匹配仓库物料 - 车间在制 - 供应商在途的齐套物料 √ 无任务物料及在制品可通过齐套计算进行物理预留 √ 可应对插单等业务进行物料挪用 √ 可通过上级物料的紧急程度拉动下级物料的优先级 √ 全厂物料实时透明 - 虚拟箱号： 999909475688 订单号： SO240319001 物料号： 10558657 物料描述：配件 F 供应商号： SOO0024 . ·. 供应商在途 (SRM) 仓库物料 车间在制 12 · 场景示例：质量异常处理需求 C e 周转箱进入 数字工厂 数字车间 数据可视化交互，打造三维全景视图 实时动态的制造全过程数据分析，让数据驱动智能决策 此 DTauch 企业介绍 订单的器 生产计划 物 料 库 存 设高状态 成品率库存端盟 1c

，包 括：目前企业已建设的各类信息化系统及其功能清单。开 发阶段需要提供相关接口。 7 管理制度 用于进行流程规划：了解当前的管理制度、流程、规范。 包括生产管理制度、研发管理制度、车间管理规范等。 8 主 数 据 （ 实 施 阶 段 用） 提前准备各类主数据，用于实施阶段的数据迁移，包括： 客户主数据、供应商主数据、产品主数据、物料主数据、 设备主数据、人员主数据、组织架构组数据 设备主数据、人员主数据、组织架构组数据 指标数据 1 库存指标 1. 库存面积及库位 2. 库存周准率 3. 物资入库准确率 4. 物资缺货率 5. 呆废料率（数量、金额） 2 生产类指标 1. 车间产能/产能利用率 2. 计划完成率 3. 制造周期/各工序标准工时 4. 在制品天数 5. 交付周期 6. 按时交货率 7. 缺货次数/缺货率 8. 劳动生产率 9. 投入产出率 10.半成品合格率