华为质量管理体系解读 目录 1. 华为质量管理体系概述 2. 华为质量管理体系理论基础 3. 华为质量管理体系应用实践 4. 华为质量文化建设 华为质量管理体系概述 • 华为质量管理体系发展四个阶段： 第一阶段：流程管理： IPD+CMMI 流程管理体 系第二阶段：标准量化：建立明确的质量标准 第三阶段：零缺陷管理：全员参与的质量文化 第四阶段：以客户体验为导向的闭环：以客户为 为 中心 • 华为质量管理体系形成过程中，借鉴了日本、德国的质量文化，建立了遵 循规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化。 华为质量管理体系的起点 2000 年，深圳，华为质量反思大会： 从客户那里换回来的坏设备的单板， 以及一趟一趟来回飞的机票，被华 为公司总裁任正非装裱在相框里， 成为那一次质量大会的“奖品”。而这 个“奖品”则成为很长一段时间大家办 公桌上最重要的一个摆设，时时刺激 届三中全会。 第四阶段：以客户为中心的闭环质量管理体系 • 日本的卡诺博士（ Noriaki Kano ）定义了三个层次的用户需求：基本型 需 求、期望型需求和兴奋型需求，他是第一个将满意与不满意标准引 入质量管理领域的质量管理大师。 • 这就要求要基础质量零缺陷之外，要更加重视用户的体验。也正因为这个 以客户为中心的闭环质量管理体系，使得华为在 2016 年 3 月份获得了 “中

运营多体 系 ◆ 要素缺整 合 ◆ 流程无骨 架 ◆ 信息陷孤 岛 ◆ 忘初 问题 2 、 孤岛是如何炼成的？ 装备制造业数字化问题举例 中航工业 AOS 管理体系建设 军委装发、国防科工 NQMS 管理体系建设 2011 年提出、 2014 年试点扩大 2019 年： 2018 年，两化融合战略： ◆ 架构引领：用架构的方法 ，应对组织的复杂性 ，落实利 融合高阶流程理念、运用管理技术与 融合高阶流程理念、运用管理技术与 IT 益相关方的需要； 技术做支撑、发布 AOS 总体要求： ◆ 流程主导：连接战略和流程 ，建立一套指导业务开展的 ◆ 建设 AOS 管理体系，梳理和设计业务 流程体系； 架构作为信息化输入； ◆ 要素融合：将质量、合规等各要素融合于流程中 ，确保 ◆ 绩效、质量、合规、风险等要素融入 流程精准管控、合规高效； 流程实施管控； ◆IT 支撑：以业务流程为基础 ，进行 IT ... 表 2 ... ... 表 n ... ... ! ↓ !<> ! ↓ 客 户 培 训 维 修 服 务 服 务 流 程 分子公司质量 管理体系 合 同 管 控 信 息 管 控 销 售 流 程 质量管理体系 ：流程与过程控制举例 研发流程与 管控 ... 生产流程与 管控 ... 采购流程与 管控 ... 交付流程与 管控 .

完成了令人瞩目的蜕变――营收增长 3 倍，人均效能提升近 4 倍，从后进单位跃升为行业标杆。 作为这一历程的参与者、亲历者，我深切感受到锦华成功的核心在于把握住了转型升级的关键，首 先是“空杯心态”的勇气，全盘接纳先进管理体系；其次是“铁三角”领导团队的担当，将精益理 念转化为组织共识；最重要的是“持续改进”的坚持，使精益管理从工具方法升华为企业文化。 特别值得称道的是，锦华创造性地将党建与精益管理深度融合，这既体现了中国特色的管理智慧， 体系又结合企业实际的创新实践，使精益管理从概念框架转化为可触摸的运营实 效。六年来，我们实现了令人瞩目的蜕变：营业收入实现 3 倍跨越，从曾经连奖金都难以发放到 如今持续创造价值；建立行业标杆级管理体系，从根本上扭转管理混乱局面；打造全员改善文化， 让每位员工都成为卓越运营的践行者和受益者。 这份白皮书，是我们与霍尼韦尔携手探索制造业转型路径的真诚记录。我们坚信，中国制造业的 高质量发展需 严重安全事故，成为舆论焦点。此次事故造成直接经济损失，也让原本 在集团内部形象不佳的锦华处境更为艰难，几乎处于被边缘化状态，甚 至一度被列为“表现欠佳的二级单位”。这次事故犹如一记警钟，让管 理层深刻意识到：缺乏系统的管理体系，企业将难以实现长期可持续发展。 * 数据出处：锦华卓越运营管理报告 第一章 背景与动因 : 困境中的战略破局 7 2018 年，巨化集团在推进“十三五”对标世界一流 企业战略中，决定引入霍尼韦尔卓越运营体系（HES）。

项目管理的系统架构如图 1 所示。 图 1 项目管理系统架构 项目管理系统架构的组成包括： ——基础共性层，由术语、分类与代码、元数据、数据模板等组 成，为项目管理系统提供基座。 ——管理体系层，由项目管理、项目群管理、项目组合管理，项 目、项目群和项目组合治理等组成，给出相应管理的整体框架。 2 ——项目层，由项目模式或项目周期过程组成的，给出项目的实 现形式以及基于项目过程的业务分布。 技术研发项目、投资项目、产品（服务）项目等等。 （二）基本原则 需求引领，分类施策。背靠经济社会建设格局，围绕项目标准化 管理发展需求，合理规划标准化体系布局，科学确定重点领域的项目 标准化管理体系建设，满足经济社会发展中对项目标准化管理应用的 需要。 加强统筹，协调一致。坚持标准制定、实施与监督的系统性和协 调性；坚持与国际接轨，提高我国标准与标准化水平。 立足国情，开放合作。在自主条件下，加强与具有行业地位的国 关联的技术委员会的相关标准现况如表 5 所示。 表 5 与项目管理相关的其他技术委员会负责的标准 序号 标准号或计划号 名称 技术委员会 1 20240029-Z-469 质量管理体系 组织变革管理 过程 TC151 2 GB/T 19016-2021 质量管理 项目质量管理指南 TC151 3 GB/T 19017-2020 质量管理 技术状态管理指南

.................. 20 （七） 算力设施一体化，数智融合前瞻性打造存算基础底座.................... 21 （八） 标准规范一体化，构建全面规范数据标准化管理体系.................... 23 （九） 安全保障一体化，构筑政务数据全生命周期安全根基.................... 24 （十） 一体化政务大数据体系能力成熟度评估模型（GDMM） 政府侧数据管理组织角色分布........................................................................ 9 图 3 一体化集约化资源管理体系总体架构.......................................................... 12 图 4 数据目录的运营运维管理要点.............. 加高效，政务数据资源全部纳入目录管理。通过深化数据目录治理和 数据直达基层实践，一体化政务大数据体系建设将持续赋能数字政府 建设和城市数字化转型。其中，重点建设目标如下。 一是完善政务大数据管理体系，建立健全政务数据共享协调机制。 加强政务数据供需对接，优化审批流程，推动政务数据属地返还，探 索利用多种手段按需回流数据，支撑地方数据资源深度开发利用。二 是建立全量覆盖、互联互通的高质量全国一体化政务数据目录。按照

点问题，听取群众意见建议，增 进警民沟通与理解，构建和谐警民关系。 （二）应急指挥中心 2003 年非典疫情的爆发成为我国应急管理体系建设的重要转折点。此次疫情暴露出我国在应对重大公共 卫生事件时，信息沟通不畅、协调联动不足等问题。此后，我国加快应急管理体系建设步伐。2006 年，国务 院发布《国家突发公共事件总体应急预案》，明确提出要建立健全 “分类管理、分级负责、条块结合、属地为主” 合指挥调度平台，实现了一定程度的资源整合与协同作战。同时，通信技术、信息技术在应急指挥中的应用逐 渐增多，为信息快速传递与指挥决策提供了技术支撑。 国务院《“十四五”国家应急体系规划》要求总体目标指出，到 2025 年，应急管理体系和能力现代化建 设取得重大进展，形成统一指挥、专常兼备、反应灵敏、上下联动的中国特色应急管理体制，建成统一领导、 权责一致、权威高效的国家应急能力体系，防范化解重大安全风险体制机制不断健全，应急救援力量建设全面 通基础设施（如桥梁、隧道、道路）、车辆（如公交、 出租车、货运车辆）的实时感知与智能管理，提升交通系统整体运行效率。此外，交通指挥中心与其他城市管 理系统的融合趋势日益明显，构建起智慧城市交通管理体系，全面提升城市交通治理能力与服务水平。 交通指挥中心核心职能： 1、交通流量监测与调控​ a. 实时流量监测​ 交通指挥中心通过遍布城市道路的各类交通流量监测设备，如地磁检测器、微波雷达、视频监测摄像头等，

2022 年世界 500 强有 124 家来自美国，初步统计， 其 中 有 80 余 家 已 经 建 立 HRSSC （ 约 69% ）。 HRSSC 是大型企业人 力 资源服务和管理体系的主流选项。 从入围世界 500 强的中国民企和 美 国企业样本来看， HRSSC 在 不同 行业的普及率没有显著差异， 对各 行各业都同样适用。 世界 500 强 美国企业约 69% 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信 HRSSC 规划建设原 则 大型企业集团通过 HRSSC 推进人力资源数字化转型，意味着人力资源服务和管理体系的重大调整或变革，需要大量准备工作。基于案例经验， HRSSC 的规划建 设 建议遵循 3 点原则，即整体规划、分期实施、由点及面。 某石油行业央企拥有众多成员企业并且 HR 团队人员整体富余，在 佩信集团 佩信 HRSSC 规划建设蓝 图 起步期 集中共享 发展期 拓展提升 成熟期 卓越运营 3 个 月 12 个 月  基于端到端员工体验重新设计流程，建立规范的运营管理体系与标准流程  完成共享服务中心基础功能开发，尝试新技术，关注员工体验  开始在试点范围内运营，为 5000 多人提供基础服务和功能  试行服务水平协议（ SLA ）机制  共享服务的范围覆盖全集团

强化数据制度建设,完善数据治理流程设计与运行管控机制,提升数据驱 动作用; e) 充分应用网络安全、系统安全、数据安全等信息安全技术手段,有效开展自主可控技术研发、应 用与平台化部署,建立完善信息安全管理体系及其执行机制,提升整体安全可控水平。 5. 5. 4 数字化组织 企业应从数字化组织结构、数字化职能职责、数字化协作体系等方面,建立与新型能力建设、运行和 优化相匹配的职责职权架构及协作体系 的信息化资金管理制度及其标准化、规范化执行机制; d) 将数据作为管理对象,建立主要服务于信息模型构建、信息系统建设和运维等的数据治理体系 及其标准化、规范化执行机制; e) 建立服务于信息系统建设和运维的标准化信息安全管理体系,以及相关核心信息技术、信息系 统、信息资源等的标准化、规范化自主可控机制。 6 3 GB/T45341—2025 C. 2. 2. 5. 4 数字化组织 企业在数字化组织体系、数字化协作体系等方面应满足的要求包括但不限于: 据驱动、知识赋能或智能自主型执行机制; d) 建立服务于主场景数字模型构建、数字场景建设和运营的数据治理体系及其数据驱动、知识赋 能或智能自主型执行机制; e) 建立服务于数字主场景建设和运营的数字化信息安全管理体系,以及相关核心数字技术、数字 化设备设施、数字化业务系统、数据资源、数字化模型等的数字化自主可控机制。 C. 2. 3. 5. 4 数字化组织 企业在数字化组织体系、数字化协作体系等方面应满足的要求包括但不限于:

日益增强，以算力服务所产 生的数据为基础进行经营决策已成为常态。通过对智算服务数据指标的深入分析，企 业能够精准洞察商业场景，并实现决策落地。因此，迫切需要—套系统化、标准化的 算力运维指标管理体系，以高效提升智算训练任务和推理任务的持续性，并为业务决 策提供有力支撑。算力运维指标体系的建设将围绕算力运维的关键能力要素强化与算 力业务战略目标—致性，实时洞察智算业务运营状态，激发智算业务增长潜能，有效 2) 通过操作日志系统记录 GPU 集群配置修改、模型参数调优等关键行为， 确保操作可追溯。 2.5.2 合规性管理与审计 （1）. 标准认证落地 1) 通过 ISO27001 信息安全管理体系认证，确保算力中心符合国际安全规范。 2) 满足国内《信息安全技术网络安全等级保护基本要求》2.0 三级要求， 定期提交能耗数据、数据跨境传输记录等合规报告。 （2）. 审计追踪体系 1) 实施实时监控系统，跟踪集群的性能指标，如负载、响应时间、错误率等,以便及 时发现并解决问题。 （4）. 资源巡检机制 定期进行资源巡检，确保资源配置得当，及时发现资源使用中的瓶颈和浪费问题。 （5）. 用户管理 建立用户管理体系，确保用户权限的合理分配，优化用户体验，包含用户在项目 申请、账单结算、工单提出等多个环节的管理。 （6）. 数据管理 制定数据管理政策，确保数据的完整性、可用性和合规性，提高数据的质量和分

具有市级及以上数字化领域五年规划编制、课题研究相关 业绩，每提供一份合同复印件或扫描件等有效证明材料得 1 分，最多得 9 分。 企业资质 4 分 供应商具有质量管理体系认证证书、环境管理体系认证证 书、信息安全管理体系认证证书、信息技术服务管理体系 认证证书，每提供一项得 1 分，本项最高得 4 分。 提供相关证书扫描件并加盖公章，否则不得分。 人员配备 17 分 项目负责人： 拟派项目负责人具备注册咨询工程师证书得