...................................................................................... 14 第三章 解决之道 .................................................................................................. 第三章 解决之道 解决方案架构 图 3 西门子零碳园区解决方案架构图 上层软性能力：智能低碳/零碳的理念、规划与管理运营 • 理念： 要实现园区智能化和“双碳”的目标，先进的管理和运营理念是一切的基础。当地政府和相关管

理上更加注重员工的个性化需求和发展。 核心观点十一 目 录 第一章 中国制造业出海现状与趋势 第二章 中国制造业出海人才需求特征分析 第三章 中国制造业出海人才管理的挑战 第四章 中国制造业出海人才管理的制胜之道 第五章 展望 1 6 18 39 54 1 全球经济一体化进程加速，制造业企业出海成为热门话题。各国政府纷纷出台政策支 持本国制造业的国际化发展，吸引了大量的关注和投资。同时，新兴市场的崛起也为制造 木工程建筑、电力生产等行业的企业影响力逐渐增加。新兴产业如通信设备制造、风能太阳 能设备制造、综合投资等行业发展迅速。 从行业来看，中国制造业出海的主导行业已从传统的低附加值形态向高附加值形态转 变。中国海关总署发布的官方数据显示，2023年，中国出口机电产品13.92万亿元，占出 口总值58.6%；同期劳动密集型产品出口总值占比仅为17.3%。而从跨年度数据来看，机 电产品出口占比稳 (2025) 第四章 中国制造业出海人才管理的制胜之道 制造业企业的全球化之路会经历多个逐步深入的阶段转变，需要根据自身的实际情况和 目标市场的特点，制定个性化的应对策略，并保持灵活性和适应性，以应对不断变化的国际 形势。在全球人力资源管理方面，能够准确地明晰企业人力全球化的阶段和定位，并针对性 地预防和采取措施，是企业的“制胜之道”的第一步。 第一，关注财务规划。在跨国设厂时做好详细的战略布局和财务规划。各国为吸引投资

势正面临前所未有的挑战。知识结构的落后和技能缺乏已 成为我们无法忽视的短板。然而，正是在这样的背景下，互联网与制造业的深度融合为我们带来了历史性的转 型机遇。这不仅是一场技术革命，更是一次思维和管理方式的全面更新。我们的目标不仅仅是将传统制造业转 变为智能制造，更重要的是从人力资源出发，通过打破数据孤岛，整合信息流，帮助企业在数字化时代中找到 新的增长点，从而共同迈向数字化、智能化的未来。 类先 进的工业用压缩机配件产品和汽车零部件产品及一流的技术服务和解决方案。此外，贺尔碧格集团还在江苏省常州市设有贺 尔碧格传动技术（常州）有限公司、贺尔碧格阀业（常州）有限公司两家工厂。 解决之道：人力资源数字化转型升级，助力组织发展 HEERBIGE 贺尔碧格集团创立于 1895 年，是全球最大的独立从事压缩 机配件技术开发和生产制造商。 贺尔碧格集团公司总部设在奥地利和瑞士，在欧洲、亚洲

业集群建设行动方 案（2023—2027 年）》-产业协同发 展，深化“链长+链 主+专精特新”协同 代表省份3：浙江 侧重点：产业协同 发展；降低企业研 发税收 代表省份4：山东 侧重点：通过咨询、转诊联动、中试平台等科学推 动企业转型；按照标杆-场景-行业等点线面逻辑推 进转型工作；构建数字化转型服务体系，分类分级 遴选服务商，资源池不少于1000家 《山东省先进制造业促进条例》-通过咨询和路线 www.iresearch.com.cn 需求场景示例-转型诊断 梳理企业转型改造中的不足，并给出顶层规划+具体落地解决方案 来源：《2023年阜宁县“智改数转”诊断服务招标公告》，艾瑞咨询研究院自主研究及绘制。 阜宁县“智改数转”诊断服务基本情况 采购基本信息 采购需求：针对66家机械加 工类等工业企业（或者轻工 纺织类企业）进行“诊改结 合”的服务： • 梳理企业转型改造的不足 • 提供完善的售后服务，保 障业务正常运行 驻场工业安全服务： 安排驻场运维人员，提 供1年驻场工控安全服务， 包含工控网络安全日常 检测、漏洞修复、策略 梳理等。 整体要求： • 掌握制造企业数字化转 型发展现状及安全需求 • 基于项目范围和建设内 容，提供最优的硬件设 备和软件 • 从管理、技术、运维三 个体系提出针对性和可 行性的解决方案 • 完成工业防火墙、工业 主机卫士、工业安全监

后，业务员根据客户返馈结果，在系统中录入样品收货 确认单，并记录客户返馈详细信息，确定是否可以转量 产。如否，则继续样品状态，如是，则技术部冻结技术 状态，并生成正式产品特征编码，同步到 ERP 系统中。 ERP 系统管理部分： 通过与 BPM 系统集成，获取样品订单，并将发货 单同步到 BPM 系统，做为样品收货确认单的来源单据。 转量产后，从 BPM 系统获取正式产品特征编码。 业务描述 技术部 技术部 产品 BOM 及工艺路线 设计 更新 BOM 、 工艺路线 技术部 冻结 BOM 及工艺路线 业务员 是否可 转量产 建立产品 特征编码 更新产品 BOM 及工 艺路线档案 未来在 PDM 系 统中进行 管理 未来在 PDM 系 统中进行 数据管理 是 否 量产订单接单及评审流程（ BPM 与 ERP 协同） 客户下单 下达批量 订单 业务员 更新订单 交期 共料费进行分配、分摊， 结转进直接生产部门。 4.3 汇总分析直接生产 部门费用 u 根据生产特点，确定成本 核算账期、方法 u 设定费用结转凭证模板。 u 工装、检测等生产辅助部 门费用分摊或分配方式转 入； u 实际成本差异转入差异科 目。 u 根据成本核算规则、方法， 设立会计科目，用于归集 产品成本。 u 根据业务计划解， 制定车间费用计划， 设定资源费率。 u 产品在车间（工作

Co-operation and Development 经济合作与发展组织 OPEX Operating expenses 运营支出 P2G Power-to-Gas 电转气 P2H Power-to-Heat 电转热 PBC People’s Bank of China 中国人民银行 PLC Peak Load Contribution 峰值负荷贡献 PV Photovoltaic 电力和交通运输等能源部门之间的联系表明，原则上， 电力部门几乎总是在部门耦合中发挥核心作用。这也反 映在人们热议的 “电转X “概念中。X代表各种其他部 门，例如，它们可以通过与电网的连接来满足自身的能 源需求，同时在智能调节下提供灵活的电网服务，将它 们与电力部门联系起来。这种电转X应用的例子是电转 热、电转气或电转液。后者除了确定的能源部门外，还 建立了相关部门与化学工业间的联系。然而，这些过程 通常不直接与整个园区相关联，而是与以公司或集群为 通常不直接与整个园区相关联，而是与以公司或集群为 代表的个别终端用户相关联。 图3显示了能源部门和终端使用部门之间的各种相互作 用。电转X技术在此发挥了关键作用，进一步强调了电 力部门在地区发展中的重要性。各种相互依存的关系导 致了地区开发商需要对一些重要问题作出答复。从这种 复杂的相互作用中可以得出许多协同效应，这可以证明 为这种整体观点所做的必要努力是合理的。 作为寻找这种协同作用的第一个指南，下图4基于

数据 驱动，能够全面地审视各项成本开支（营业成本/销 售及管理费用/运营资金投入），依据成本结构洞察 供应链各项运营活动，并识别活动对成本和价值收 益的影响。 第三，各行业企业向低碳和净零转型、推进可持 续议程迈进的过程中，供应链将起到关键作用。如果 企业能够建立可持续的“绿色”供应链，在业务经营 和组织运营的各个环节有效嵌入环境、社会和公司治 理（ESG）考量，“强链补链”不仅有望助力企业占据 习惯都会发生变化，需要重新梳理运营模式，跨部门 协同变得更加重要。同时，未来3至5年，人机协作的 趋势将更为明显，越来越多的员工也愿意拥抱人工智 能。数字化转型在企业落地的效果取决于人的思维转 变，组织运作模式的转变。 不确定的全球供应链网络以及成本节降压力等 多重因素依旧影响着中国企业，供应链转型任重道 远。事实上，供应链的数字化转型是企业全链路的数 字化转型，唯此企业方能长袖善舞，完成自我重塑。 第三，我们看到他们不止关心财务方面的表现， 在可持续、员工体验等全方位关注各个利益者，实现 360度的价值。 《界面》：有一些优秀案例可以分享吗？ 余鸿彪：我这里介绍一个，联想集团认为数字化转 型的本质，就是要从战略到业务模式、业务流程、人 员、组织文化、技术和系统的全面转型和全集团的整 合，尽管联想集团也面临了全球经济疲软、地缘政治 逆风和PC市场需求滑坡等多重挑战，集团运营仍保

排 名 前 1 0 。 广泛传播 共 有 2 4 4 个 微 信 公 众 号 账 号 进 行 了 转 载 ， 网 民 关 注 度 较 高 ， 除 原 文 阅 读 量 突 破 1 0 w + 之 外 ， 转 载 文 章 阅 读 量 达 到 7 9 , 5 7 5 次 。 访问量大 截

产品深度融入实体经济，成为重要的经济增长新引擎。2024 年 1 月， 工信部等七部门印发《关于推动未来产业创新发展的实施意见》，提 出将人形机器人列为未来产业十大标志性产品之首，突破机器人高转 新世纪评级 2025 年度新质生产力系列文章 6 矩密度伺服电机、高动态运动规划与控制、仿生感知与认知、智能灵 成功实现了国产磷烷、砷烷的产业化，实现进口替代。 三、 精细化工企业信用质量的核心驱动因素 科技赋能转型升级过程中，我们认为，精细化工企业信用质量的 核心驱动因素主要集中于技术壁垒与产品竞争力、研发强度与成果转 化、环保投入与绿色生产、以及信息化覆盖强度。 (一) 技术壁垒与产品竞争力 精细化工企业的技术壁垒与产品竞争力主要体现在专利技术、生 产工艺、客户认证等。在科技赋能转型升级过程中，一方面企业通过

数据集训练算法模型，并基于 AI 模型自主生成新的药物分子结构， 通过算法推演对海量方案进行筛选，新药研发效率提升 10 倍。 2.数字经济强化创新协同效应 数字经济时代，创新合作的边际成本不断下降，线性创新范式转 向非线性创新。通过数字化技术，人才、资本、知识等创新要素集成、 分发、流动的边际成本迅速降低。不同市场主体之间的合作障碍减少， 从基础研究到技术研发，再到产业化应用的技术驱动的线性创新范式， 一方面培育壮大新兴产业和未来产业，加快新质生产力的发展。 1.数字经济加快传统产业转型升级 当前，我国经济已经由高速增长阶段转向高质量发展阶段，产业 发展方式由传统的规模扩张向质量提升转变。传统产业通过数字化转 型能够加快实现降本增效、产品优化和节能减排，从而在激烈的市场 竞争中占据有利地位，向全球价值链中高端攀升。 数字经济加快传统产业向高端化发展。工业经济产业链各环节的 价值往往呈现为“微笑曲线”，即附加值更多体现在上游的研发设计 的决定性 作用，加快建设高效规范、公平竞争、充分开放的全国统一大市场， 打破地方保护和市场分割，打通制约经济循环的关键堵点，促进商品 要素资源在更大区域范围内畅通流动，全面推动我国市场由大到强转 变。改革经营主体市场准入制度，健全简约高效、公正透明、宽进严 管的行业准营规则，降低制度性交易成本。持续推进深化要素市场化 改革，进一步健全要素参与收入分配机制，着力推动资本、土地、技 术、