A. 组织背景、目标和主要成 果 I 本项目承接前期战略设计的主要结论，配合某地业务重心向区域的战略性 转移，调整和细化某地的组织和授权模式 项目背景 • 随着全球业务的迅速发展，各区域已经成长为某地业务增长的战略重心和主导推动力量。伴随着 某地战略调整的这一要求，某地不断寻求更加适宜的组织和管控方式，发起和推动了以“ 区域集团 化” 为核心的组织变革 • 某 付款要求和审批权限 – 印鉴 / 公章管理权限 – 授权变更 • 包括所有集团总部各职能中心 的 下属部门和区域（一级、二 级、 分公司）的各个职能部门 • 由于部门职能疏理所产生的组 织 调整 • 总计 52 个部门的三级职能描述 • 包括集团各职能中心主管副总裁、 一级部门总监、一级区域总裁和 部 门负责人、二级区域总经理、 分公 司经理的财务授权、业务授 权和人 事授权说明书 和现有各部门的 三级职能描述 在新的总部和区域功 能定位下，重新疏理 各部门的三级职能描述 对某地组织结构产生 了进一步的调整建议 本项目中，项目小组以原有组织构架为基础，对各部门的三级职能描述进 行了疏理，由此对组织结构也进行了进一步的调整建议 了解，调研 讨论，疏理 建议 I B.1.1 战略管理部门的职能和业务授权解释（总部）

第一认知 第一性原 则 阶段目标形 成 发展 “新质生产力”，将成为推动中国经济高质量发展的核心驱动力 .... 展示页 7 “ 十五五”规划指导手册 十五五企业需紧紧围绕趋势变化，积极调整战略、加大创 新 投入、优化产业布局 ..... “ 十五五” 期间，国资监管从重规模向重质量效益转 变， 政策明确要求国有企业提升全 产业 链价值创 造能力。企业 考核指标体系进 一步完善，从传统财务核算指标转 简化复杂问题：用可视化画布，把抽象的商业模式 “摊开看”，快速发现漏洞（如 “价值主张” 不匹配 “客户需求” ）；适配多元主体：初创 企业 可用来构思业务逻辑， 成熟企业能做模式迭代（如传统零售转 线 上，调整 “渠道通路”“客户关系” ）；促进协同沟通：团队、合作伙伴对齐认知，明确各环节分工（如 “重要伙伴” 负责啥，“关 键业务” 谁来做 ）。 展示页 9 “ 十五五”规划指导手册 大数据对 完善，加强国防工业能力， 如三线地区一批军工、基 础工业项目落地，提升国 家战略安全 保障， 也带动 区域经济发展 1971 - 1975 受 “文化大革命” 影响，前 期追求高指标、高速度致 执行不佳，后调整以农业 为首位，强调农、轻、重 协调，改善民生 在混乱中尝试纠偏，农业 发展受重视，一定程度上 缓解经济失衡，为后续经 济秩序恢复打基础 1976 - 1980 聚焦建立独立完整工业与 国民经济体系，突出农业、

案例1：集团型企业对下属公司的分类管理 • 案例2：对下属公司/事业部/业务板块的分类管理 • 案例3：薪酬总额考核分配 Part 3 动态管理与监测调整篇 • 案例1：动态监测调整解决的问题和目的 • 案例2：动态监测调整的频率，内容指标体系，工具和平台 • 案例3：全过程监控调节机制 Part 4 人员编制管理篇 • 案例1：劳动效率定编法/工作效率定编法 • 案例2：标杆对照法 也是企业对下属公司、事业部和业务板块重要的管理抓手。 薪酬总额预算，在实践过程中一般包含以下四个关键环节和管理要点： ⚫ 确定机制与核定要点 ⚫ 分类管理与考核分配 ⚫ 动态管理与监测调整 ⚫ 人员编制管理 除了以上四个管理要点，要实现薪酬总额预算确定和分配的科学管控，对 标管理必不可少，重要性日益提升。另外在薪酬预算分配过程中，调薪和薪酬 沟通是重要的方面。同时国有企 和关键环节 •确定机制与核定要点 •分类管理与考核分配 •动态管理与监测调整 •人员编制管理 薪酬总额预算管理专题 •对标管理 •调薪和薪酬沟通 •国有企业薪酬总额预算管理 薪酬总额预算流程 机制和关键环节 Part 1 确定机制与核定要点篇 Part 2 分类管理与考核分配篇 Part 3 动态管理与监测调整篇 Part 4 人员编制管理篇 Ⅱ 二、薪酬总额预算流程机制和关键环节

企业价值链分析模型 + xx 企业的业务框架 人 力 资 源 管 理 财 务 管 理 物 资 管 理 采购管理 收入核算 销售电 价调整 销售电 价分析 网间 售电 用户 售电 其他业 务收入 营业外 收入 成本费用 上网电 价调整 上网电 价分析 薪酬福 利管理 库存核 算管理 购电成 本管理 员工费 用管理 往来核算 电费实 缴 / 预 收 坏账计 提 无形资产 资产处置 折旧计提 总帐管理 月结 年结 科目管理 凭证管理 帐簿管理 税费计算 税费缴纳 预算管理 预算分析 预算编制 预算目标预定 预算汇总审核 预算控制 预算调整 预算审批下达 预算目标分解 资金管理 中长期借款管 理 融资 管理 帐户 管理 资金计 划审批 资金计 划编制 年度资 金预算 资金 支付 组织管理 组织机 构管理 劳动定 用电检查 计量管理 采购需求管理 入库校验 现场校验 / 抽检 装表 表计配送 拆表 换表 表计故障处理 电费管理 抄表数据录入 指 数 异常处理 电费帐单计算 账单验证 账单调整 收款失败处理 信用记录维护 催收 / 停电处理 预付款管理 账单汇总 / 递送 收款及对账 付款错误处理 帐户余额 / 退款 人事档 案管理 xx 公司企业基本业务能力总视图

3.1 训练数据划分.............................................................................87 5.3.2 超参数调整.................................................................................89 6. 分类算法实现..... 实现系统可扩展性，允许根据业务需求进行灵活调整。 在构建这个系统时，我们将采用以下技术和方法：  数据预处理：通过清洗和整理原始数据，提高模型训练的有效 性。  模型选择：基于大规模预训练模型（如 GPT-3、BERT 等）进 行迁移学习，快速适应行业特定的分类任务。  部署架构：使用云计算平台，确保系统的高可用性和弹性扩 展。  用户接口：设计直观易用的用户界面，支持用户实时监控分类 结果并进行调整。  用，接收请求、返回结果。此外，API 层还需考虑安全性和负 载均衡。 在此基础上，服务层还需要考虑模型的版本管理和更新策略， 以保持分类结果的准确性和系统的灵活性。可以设计定期更新机制 和在线学习能力，让模型在新数据到来后及时调整。 表示层主要是与用户进行交互，提供友好的用户界面和操作 端。该层串联前端应用和服务层，使用户可以方便地上传数据、查 看分类结果和分析报告。这部分可以使用现代的前端框架如 React 或 Vue

行的授信额度以及过去贸易业务中形成的资金沉淀） • 集团医药业务的发展也得益于集团整体融资，信息和管理资源实力情况 • 集团将通过贸易业务的延伸，培育和发展未来新的核心业务 8 集团业务组合调整目标 集团将通过战略投资和业务延伸 , 培育和发展贸易、医药和金融三大核心业务领域， 摆脱目前单一主业的局面 退出的业务： • 物业 • 广告 业 长 期 实 其他业务 外延业务 物流 理，与国外主要的通讯设备供应 商都有过业务合作 • 集团曾经帮助上海贝尔等通讯生 产企业进军国际市场，建立了友 好的业务合作关系 44 集团通讯业务的发展要在维持现有业务的基础上，调整业务结构 通讯业务发展战略 经营目标 • 巩固现有业 务基础，通过业 务模式创新，实 现规模和利润的 持续增长 • 2019 年保持 2.5 ~3 亿美元业 务规模 ( 合同执 行额 这些业务需要适当资源投入以 保持其充足的造血功能，维持对 集团发展的资金贡献 • 战略业务是集团目前需要重点 发展的业务，它们具有较高成长性 将成为集团新的业务支柱 • 属于集团新进入的或准备进行 经营模式调整的业务领域 • 这些业务的规模较小，集团对 经营这些业务的行业环境已经有比 较深入的了解，新的业务经营模式 尚未成熟 • 新兴业务是集团正在发掘并准 备尝试的业务领域，集团可以从 中寻找新的战略业务

应付账款管理 24 共享流程范围建议 2.1 供应商账期管理 2.2 采购至应付管理 2.3 采购至应付 期末关账 2.4 应付账款管理 2.1.1 供应商账期制定与 调整 2.2.1 合同签订及履行 （业务系统） 2.3.1 应付关账清单管理 2.4.1 应付账款分析 2.1.2 供应商定期评估 2.2.2 合同签订及履行 （报账平台） 2 备用金申请处理 ▪ 费用报销及备用金分析（基于费控系 统） ▪ 费用报销期末关账 ▪ 员工信用评定与调整 ▪ 员工主数据维护 ▪ 费用报销发票与备用金申请接 收 ▪ 预算审核与发票验真 ▪ 备用金现金还款接收 3.5 员工信用管理 3.5.1 员工信用评定与 调整 3.5.2 基于员工信用的 员工费用报销 2. 员工费用报销管 理 建议纳入共享中心 共享中心服务范围 3. 资产管理与核 算 建议纳入共享中心 共享中心服务范围 本地财务活动 28 6.7 会计档案管理 6.6 合并与报告 6.6.1 编制报送单体财务 报表 6.3.2 薪酬调整与发放 6.2.2 手工凭证处理 （财务发起） 6.1 会计科目与 账套维护 6.2 总账凭证处理 6.3 薪酬业务处理 6.4 内部往来处理 6.1.1 会计科目维护（集

这些数据，以实 现更精准的人才预测。  实时反馈机制：在员工申请或参与岗位变动时，系统能够实时 提供反馈和推荐，帮助员工做出更合适的职业选择。  预测模型的优化：通过持续的数据训练和模型调整，不断提升 推荐系统的准确性和适应性，确保其能够适应企业战略和市场 需求的变化。 这种技术的应用，不仅能够帮助企业快速响应市场变化，优化 人才配置，还能够增强员工的工作满意度和忠诚度，从而构建更加 能、经验、性格特质以及岗位需求，实现精准匹配，从而提高招聘 的成功率。其次，通过自动化推荐流程，可以减少人力资源部门的 工作负担，使其能够将更多精力投入到战略性人力资源规划中。此 外，系统还能够通过实时数据分析，动态调整推荐策略，适应企业 发展的快速变化需求。  提高匹配精准度：利用深度学习技术，系统能够从海量数据中 提取关键特征，形成更为精准的匹配模型。  降低招聘成本：自动化的推荐流程减少了人工干预，缩短了招 系统的优势在于其高效性和精准性。通过实验验 证，系统在匹配准确率上相比传统方法提升了 30%以上，平均推荐 时间缩短至 5 分钟以内。此外，系统还支持多维度反馈机制，用户 可以对推荐结果进行评分或标记，系统会根据反馈动态调整推荐策 略，进一步提升用户体验。 以下是系统性能的关键指标：  匹配准确率：92.5%  推荐时间：≤5 分钟  用户满意度：89%  系统响应时间：<1 秒 未来，Deepseek

(ATP) • 为运输 / 物流部门 提供装运计划 • 产能计划和周生产计划 时间周期 • 周频率、 17 周周期（ 13 周到周， 4 周到月） • 需求计划准确性和发 布及时性 • 最终计划需求调整，不评估影响 • 额外订单 / 急单管控 • 历史数据和主数据的准确性 • 全球主计划集中提供原材料供应、装运、生产的周目标，成品库存，协同所有其他子计划 • 成品库存和物流做为主计划的一部分，应更好的跟产品流和降低库存同步 3.1.1.3 SNP 的主数据 获取每个 SKU 的供 应约束 定义约束模型 供应约束 主计划员 3.1.1.4 SNP 确认产线产能和优 先级 产线产能应根据系统连接到工作日历。如果需调整，生 产应根据可行性进行变更 根据实际的时间对产线进行优先排序，高优先级应先进 行分配 确认的产线产 能 主计划员 3.1.1.5 ERP 的数据 准备数据集 整合以上的一系列主计划集，包括动态数据和主数据 流程概览 目标 • 根据主计划首次运行系统，提供准确问题定义 主要输出 • 初版主计划 • 短缺分析 • 赶工计划 时间周期 • 周 • 需求计划准确性和准时发 布 • 最终计划的需求调整，相关审批政策 • 主计划和生产计划一致性 • 接受未审批的额外订单 • 历史数据的准确性 • 相关部门 合作准备 解决问题的可替代方案 • 主计划中的原材料、成品库存和物流计划，而不是先前的单一工厂计划

年国家发展改革委发布《国家 发展改革委关于进一步深化燃煤发电 上网电价市场化改革的通知》 《通知》提出调整燃煤发电交易价格上下浮动范围为 均不超过基准电价的 20% ，并明确于 10 月 15 日 起实施。天津、 内蒙古、新疆、广西、贵州、云 南、 山东、江苏、浙江等多个省市纷纷出台相关政 策，合 理调整上网电价浮动范围，更好引导用户削 峰填谷、 改善电力供需状况、推动新型电力系统的 建设。 波 5 次谐 波 7 次谐 波 9 次谐 波 三相不平衡导致旋转电机附加发热和振动 , 变压器漏磁增加和局部过热，电网线 损 增大及保护和自动装置误动 《功率因数调整电费办法》规定以功率因数 0.9 为标准值调整电费 高次谐波的干扰是电力系统中影响电能质 量的一大“公害” 电费减收（奖励） 电费增收（惩罚） 确保用电安全，及时切除隐患 ，避免发生电气火灾。 l 电气安全监 实时了解生产过程中设备运行和耗能情况， 确保正常生产， 为企业调整工艺参数、提 高 产量、降低设备能耗提供数据支持。 l 对接 PLC 、 DCS 、 SCADA 等系统 l 工艺流程图 l 工业组态图 平台功能 - 生产管 理 对分类 / 分项 / 分区用能进行计量，实现能耗精细化 统计 , 为企业寻找能源使用不合理、 调整能源分配策略、 减 少能源浪费提供依据。 l 用能趋势分析