十五五规划总纲 12 “ 十五五”规划指导手册 解析中国特色五年规划 01 十五五规划宏观环境研 究 02 十五五规划技术方法 与 工具 03 十五五规划设计逻辑与 案例 04 十五五规划编制要点与 案例 05 13 “ 十五五”规划指导手册 延续与 发展逻辑 起源背景 中国特色五年规划的起源与延续，是从计划到规划的演进 ... 1953 - 1957 学习苏联建设经验，依托 成熟的体系基础 新 中国成 立后，作为后发工业国，面临着工业基础薄弱、经济建设迫切的 局面。为高效集中力量推动工业化进程、实现经济社会赶超发展，借鉴苏联计 划经济经验，开启五年规划（计划）编制实施，成为国家有序推进现代化建设 的重要制度安排，中国“一五” 计划拉开中国特色五年规划体系序幕 。 从 “一五” 到 “五五”，五年计划是计划经济体制下国家调控经济、推进现代化 的核 环境的变化，像贸易类企业在全球贸易保护主义 抬头的背景下，调整贸易布局与 市场开 拓策略。 22 “ 十五五”规划指导手册 企业五年规划编制及发布程序严谨且规范，具有多方面的特点和意义 ... 政策导向性 强： 前期深入研 究 国家 政策，编制全 程 紧扣国家战略，让规划与 国家发展大 局 同频，成为落实国家战略的 “主力军”，引领企业融入国家发展脉络。 注重调研征集：全面开展内外部调研

资源管理 - 资源类别梳理 - 资源池管理 - 资源分配管理 - 外部供应商资源 项目交付过程 - 交付场景梳理 - 交付任务提醒 - 交付过程记录 预算管理 - 资源标准梳 理 - 预算编制 - 预算变更 - 预算执行 认证服务 - 考试券管理 - 考试认证管 理 满意度管理 - 产品线维度 - 客户维度 - 区域维度 - 折扣管理 学员门户 - 合同录入 - 合同审批 - 理要素进行分类管理 项目状态管理 建立以合同 / 订单为主线的项目管理流程 项目任务模板 17 合同 项目立项 项目预算 资源管理 结班 交付过程 项目预算管理 标准化项目资源和费率 项目预算编制管理 项目预算控制 讲师 Level 2 400/hr Level 4 800/hr 教室 大教室 2000/hr 小教室 800/hr 设备 A 1000/hr 设备 B 300/hr 人力资源管理系统整体解决方案：基于整体规划，全面打造 XX 对内紧密耦 合，对外兼容开放管理平台，增强系统开放性和前瞻性 组织岗位管理 - 组织机构管理 - 组织架构管理 - 职务职位管理 - 岗位编制管理 员工信息管理 - 人员基本信息 - 劳动合同管理 - 员工异动管理 招聘管理 - 招聘需求 - 人才库管理 - 面试管理 - 录用管理 薪酬福利管理 - 薪酬体系管 理 - 薪资核算管

署名 企业数字转型与“十五五” 信息化规划方案 历史又到了一个关键节点——编制“十四五”战略规划  战略规划一直是企业谋划未来发展目标、任务、举措等宏伟蓝图的关键；  新时代我国社会经济的发展将面临极大的不确定性，企业战略规划必须具有前瞻性和洞察力 关键节点遇到一个关键问题—— 数字化转型  何为数字化转型？数字化转型与企业发展战略什么关系？  数字化转型目标是什么？如何确定合理有效的数字化转型方法与路径？ 数字化转型目标是什么？如何确定合理有效的数字化转型方法与路径？  央企已全面启动“十五五”规划编制，数字化转型将是重要内容  企业在编制“十五五”信息化规划的编制，必将需要处理与数字化转型的关系 接触过一些企业已经超前编制“十四五”信息化规划，如 何处理“数字化转型” 与企业信息化规划之间的关系，成为 十分难以回避的课题。同时，不论对于企业、还是咨询服 务商，现在企业的信息化规划越来越不好编了：  目标与立意——信息化还是数字化？ 目标与立意——信息化还是数字化？  分工与融合—— IT 部门主导还是战略部门主导？  自主与外包——自主编制还是聘请外部咨询合作？ 思考的背景 企业的数字化转型？ 企业信息化的数字化转型？ 目 录 一、数字化转型：企业最重要转型 二、转型与变革：新融合与新使命 三、信息化规划：新挑战与新思路 以新一代信息技术为驱动的数字浪潮正深刻重塑经济 社会的各个领域，移动互联、物联网、

在授权内容上，需要明确三个层次的业务、财务和人事授权 授权体系框架 支持 I • 亚太区管理架构和经理列表 • 亚太区财务授权的重要定义和政 策 • 亚太区财务授权的具体内容 – 预算编制和审批权限 – 预算 / 协议 / 订单建议和审批权限 – 付款要求和审批权限 – 印鉴 / 公章管理权限 – 授权变更 • 包括所有集团总部各职能中心 的 下属部门和区域（一级、二 建立国际内控风险管理体系，制定财务预警风险指标 • 制定集团整体统一的财务管理、会计核算制度和政策 • 编制集团合并报表和各种财务分析 • 负责总部会计核算管理，预决算管理和资金财务管理 • 收集汇总审核区域滚动预算，审批区域在授权范围外的费用支出申 请 • 区域资金管理，业绩管理（编制全球业绩汇总快报），报表管理 • 全球通用产品销售价格， FOB 价格和虚拟价格管理 区域财务部 83 成本 / 费用付款申 请 合同 / 订 单 1 2 3 预算 • 仅有销售指标要求 • 在资金预算中具有雏型，但编制基础不同 ( 应计划 / 现金实时 制 ) • 在资金预算中具有雏型，但编制基础不同 ( 应计划 / 现金实时 制 ) • 一事一议，无明文预算规定 • 仅有利润指标要求 • 无 • 无 目前某地各区域月度资金预算相对较成熟，以此为起点进行按预算管理财

Part 3 动态管理与监测调整篇 • 案例1：动态监测调整解决的问题和目的 • 案例2：动态监测调整的频率，内容指标体系，工具和平台 • 案例3：全过程监控调节机制 Part 4 人员编制管理篇 • 案例1：劳动效率定编法/工作效率定编法 • 案例2：标杆对照法 • 案例3：业务流程法 • 案例4：比例定编法 • 案例5：财务预测法 • 案例6：模型法 • 案例7：管理幅度法 业下一年度人力资源管理活动的 指南。 薪酬总额预算的编制和管理，既是企业人力资源和薪酬管理的关键环节， 也是企业对下属公司、事业部和业务板块重要的管理抓手。 薪酬总额预算，在实践过程中一般包含以下四个关键环节和管理要点： ⚫ 确定机制与核定要点 ⚫ 分类管理与考核分配 ⚫ 动态管理与监测调整 ⚫ 人员编制管理 除了以上四个管理要点，要实现薪酬总额预算确定和分配的科学管控，对 管理实践案 例，每个篇章包含 2-3 个案例，案例集共涵盖 15 个左右案例，以期为企业提 供有效的薪酬总额预算编制和管理决策参考。 薪酬总额预算流程机制 和关键环节 •确定机制与核定要点 •分类管理与考核分配 •动态管理与监测调整 •人员编制管理 薪酬总额预算管理专题 •对标管理 •调薪和薪酬沟通 •国有企业薪酬总额预算管理 薪酬总额预算流程 机制和关键环节

组织或人员的分拆、合并、重组操作繁琐 • 职级 / 职位 / 编制信息不能分级、分类维护 • 编制信息无法作为管控条件用于预警或限制 • 职位录用标准与人员信息不关联，无法适时匹配潜在候选人 • 关键管理流程不固化，随意性强 • 权限表不固化，有疑问需要查询权限手册 • 高级人才管理没有归口，功能未散落在系统各处，操作麻烦 • …… 设计组织架构、职位、编制、 标准、权限、流程等，形成“数 字双胞胎” 18 组织发展的痛点 • 历史组织架构无数据 • 看不到“生态 +” 组织全貌 • 职级 / 职位 / 编制信息不能实现分级维护和集团管控 • 职位标准与人员信息不关联 • 关键管理流程不固化 • 权限表没有进流程固化 • 高级人才管理散落在系统各处 设计组织架构、职位、编制、 标准、权限、流程等，形成“数 字双胞胎” 19 组织发展：构建“生态 +” 组织架构，岗位、标准、权限进系统，让管理高效 组织架构，岗位、标准、权限进系统，让管理高效 干部中心 （董监高） 组织架构 “ 生态 +” 的组织全景，而不仅仅是首创股份的直接相关组织； 组织架构历史节点保存；人员与组织同步更新 职级 / 职位 / 编制 进系统，用于配置管控 职位标准 进系统，用于调配和晋升 权限表 进流程，用于管控 关键管理流程 带权限 组织发展 为战略导向 的组织发展 提供支撑 融合高级人 才相关的组 织发展和人

总帐管理 月结 年结 科目管理 凭证管理 帐簿管理 税费计算 税费缴纳 预算管理 预算分析 预算编制 预算目标预定 预算汇总审核 预算控制 预算调整 预算审批下达 预算目标分解 资金管理 中长期借款管 理 融资 管理 帐户 管理 资金计 划审批 资金计 划编制 年度资 金预算 资金 支付 组织管理 组织机 构管理 劳动定 员管理 职位 管理 招聘管理 总帐管理 月结 年结 科目管理 凭证管理 帐簿管理 税费计算 税费缴纳 预算管理 预算分析 预算编制 预算目标预定 预算汇总审核 预算控制 预算调整 预算审批下达 预算目标分解 资金管理 中长期借款管理 融资 管理 帐户 管理 资金计 划审批 资金计 划编制 年度资 金预算 资金 支付 组织管理 组织机 构管理 劳动定 员管理 职位 管理 招聘管理 总帐管理 月结 年结 科目管理 凭证管理 帐簿管理 税费计算 税费缴纳 预算管理 预算分析 预算编制 预算目标预定 预算汇总审核 预算控制 预算调整 预算审批下达 预算目标分解 资金管理 中长期借款管理 融资 管理 帐户 管理 资金计 划审批 资金计 划编制 年度资 金预算 资金 支付 组织管理 组织机 构管理 劳动定 员管理 职位 管理 招聘管理

一期范围：三总部、院线、 商管、 海 外 其他业态 试点及推 广 9 ✓ 通过集中审核、统一标准、规范流程等，使得财务业务处理更规范有效， 实 现合规性风险的降低 ✓ 通过集中账务处理、报表编制， 确保上市公司信息披露的准确性、及时性 ✓ 财务共享中心与总部财务和当地财务实现专业化分工和合理分离、相辅相成 、互相促进，进而促成整个财务组织实现更好的转型 ✓ 建立健全整体风险管控体系，加强总部职能管控和垂直管理 资产卡片新增与变更申请材料初核与扫 描 3. 资产管理与核 算 建议纳入共享中心 共享中心服务范围 本地财务活动 28 6.7 会计档案管理 6.6 合并与报告 6.6.1 编制报送单体财务 报表 6.3.2 薪酬调整与发放 6.2.2 手工凭证处理 （财务发起） 6.1 会计科目与 账套维护 6.2 总账凭证处理 6.3 薪酬业务处理 6.4 薪资社保凭证初核（与人力资源部门对 账） ▪ 内部往来问题解决 ▪ 总账关账管理 ▪ 内外部审计配合 ▪ 合并报表编制与报送 ▪ 税金计提与缴纳会计处理 ▪ 总账会计凭证处理（计提、费用摊销、内部往来、投融资 等） ▪ 内部往来核算与对账 ▪ 法定会计报表编制、审核与报送（三大主表） ▪ 总账关账清单管理 6.5.2 总账对差错更正 6.5 总账期末关账 6.5.1

会计核算、资金结算及报表编制业务分离出来， 统一由财务共享服务中心按照统一流程、统一标准进行集中处理的管理模式，通过专业化分工、标准化 作业、自动化处理的会计工厂模式，提高工作效率、工作质量和用户满意度 公司 A 资金 结算 费用 报销 工程 核算 报表 编制 总账 处理 往来 处理 其他 公司 B 资金 结算 费用 报销 工程 核算 报表 编制 总账 处理 往来 处理 优化财务架构，强化战略财务职能和作用 • 提升财务服务的满足度，支持业务发展 • 适应公司快速增长的发展战略要求 实现全面财务转型 实现共享财务、业务财务、战略财务的全面转型 50% 决策支持 报表编制 10% 管理控制 18% 交易业务处理 22% 一级机构 集团总部 一级机构 一级机构 一级机构 二级机构 三级机构 二级机构 三级机构 二级机构 三级机构 二级机构 三级机构 6.30 工作计划 2015.10. 1 2016.1.1 2016.4.1 2016.6.30 ① 项目正式启动， 制定实施推广计 划，业务调研分 析； ② 岗位职责、流程、 制定梳理，编制 业务操作流程； ③ 建立共享业务培 训体系，员工绩 效管理，晋升机 制。 ① 房产板块试点推行； ② 共享业务持续研究； ③ 试点阶段总结汇报， 达到预期，核算规 范高效，为区域提 供基础核算服务，

确 开 发 题 书 书 第 21 页 验证 发布 生命周期 修订全生命周 期预算表 编制计划阶段 预算表 编制全生命周 期预算表 ( 初 稿 ) 编制概念阶段 预算表 编制生命周期 管理预算表 预算表制定的 时间 编制发布阶 段预算表 编制开发与验证阶段预算 表 确定全生命周期预算表 开发及 试验 概念 阶段 计划 阶段 项目结构及视图 里程牌、预算及计划 按层次管理和监控 项目 高层管理团队 项目组 计划编制 报 告 步骤 (25) 外围组 任务 活动 第 35 页 阶段 二级计划 任务 一 一级流程 二级流程 三级流程 结构化与流程和组织的 关系 结构化的设计思想