华为全流程全要素研发项目管理实践 PART 2 : 高管的项目管理实用技巧 PART 3 : 研发质量管理 PART 1 : 全流程全要素的项目管理定义 目 录 第 2 页 . 项目和项目管理的定义和内涵？ . 企业有哪几类项目？ . 什么是全流程全要素的项目管理？ PART1 要点 第 3 页 项目的五个特征： > 临时性 : 每个项目都有其起始周期； 同时达到 可 接受的质量水平。 端到端的以产出为核心各资源配合面向交付业务和交付的项目管理， 不是面向过程或面向部门或面向领导的项目管理 第二个问题：什么是项目管理？什么是全流程全要素的项目管 理？ 全流程全要素的项目管理： 项目管理： 而 第 6 页 1. 从需求到交付统一全程管理 2. 有一个项目总的责任人全程负责， 同时有一个总的技术负责人和 一个总的参与到过程的质量管理角色 3. 涉及项目的所有元素以强矩阵或弱矩阵方式参与并有绩效管理 4. 研发与销售及市场以及采购和生产及中试等为产出统一服务 全流程全要素的项目管理的 要求 第 7 页 技术支 援经理 营销 经理 采购 经理 研发项目小组全要素 构成 预

第 1页 目录 A 分账结算与院线收款核销流程 & 资金流程 B 卖品采购到付款流程 C 影城销售到收款流程 D 资金 & 业务配合流程 第 2页 讨论点清单 讨论点 1 ：影城分账付款的账务处理规则 讨论点 2 ：资金集中管理模式讨论 讨论点 3 ：影城零星资金支出的管控模式讨论 讨论点 4 ：资金支付信息传递方案及系统功能定位讨论 讨论点 5 ：资金收款认领模式讨论 报销 + 付款申请 OA 生成 AP 发票 EBS-AP 报销 + 付款申请 审批 OA 生成付款单 CBS 报销 / 结算流程 （不付款） 结算平台 /OA 生成 AP 发票 EBS-AP 生成付款单 CBS 付款申请流程 OA 模式 1 模式 2 系统功能重点关注点： 同时并发 EBS 和 CBS 单据 时，如何保证 EBS 与 CBS 单据的一致性，若有一方 方式 CBS 线下支付 付款申请 流程 OA 自动同步 OA 方案 2 ： CBS 系统承担资金系统的功能 优势： CBS 系统定位改变，将承担资金系统的功 能，管理所有的资金支付信息、支付状态， OA 仅同步 CBS 数据即可 劣势： CBS 系统的改动量较大 1 1 讨论点 4 最终选择 方案一 第 8页 资金支付流程：待确认 1—— 资金支付方式的取得方式讨论

集团公司供应链管理 S&OP 计划管理 流程规划 1. 一级流程设计及未来场景 2. 二、三级流程及规则政策 3. 附录 目录 甲方供应链未来情景 客户 分公司 S&OP 供应可视 一致性需求计划 可承诺量 (ATP) 供应约束 端到端同步计划 终端客户销售 甲方供应链网络 供应商 交付计划 PO / 预测协 同 及时交付 及时供应 及时交付 周主计划会议 需求管理 供应管理 关注长周期决策 集中型供应链管理组织 - 形成统一的一致性需求计划，根据计划执行生产 1 2 3 4 财务整合 5 5-1 5-2 5-3 甲方 RGB 供应链未来蓝图 : 流程 供 应 商 ( 关 键 / 普 通 ) 销售经理 需求计划 分公司 需求计划 物料 / 产能共同约束 物料可见 端到端主计划 物料计划 周一致性需求计划 生产计划 总部 ATP 主数据 需求优先级 优先排序 后的需求 一致性需求 BP 年计划 / 财务计划 销售目标  细分的客户数据 I/F 目标数量、预期 BP 回顾 P/O 承诺 闭环流程 (BP S&OP) 1 确定的主计划 交付到目的地 物流计划 交付计划 运输  财务整合 5  基于目标的排程和执行 9 生产计划 / 安排  ATP 订单承诺 10

化，深刻改变着经济社会形态。在此过程中，流程治理成为串联企 业各业务单元转型的核心环节，是梳理并解决信息化时代业务系统 独立、数据孤岛等问题的重要方式。在各类流程中，流程数据记录 了流程运行的路径轨迹、参与角色、时间节点与行为逻辑，是企业 真实业务活动的数字映射。高质量的流程数据管理和运营不仅是企 业开展精细化流程治理、充分发挥流程效益的关键要素，更是开展 流程智能的重要基础和前置条件。 在 在此背景下，中国联通集团、联通数科、中国信通院云计算与 大数据研究所共同编写了《数据驱动的企业流程数智化路径与实践 （2025）》（以下简称本报告），旨在深入探讨数据驱动企业流程 数智化转型的价值意义、建设方法、运营机制，并结合实际案例展 示数据驱动企业流程治理的典型实践和价值创造。同时，本报告详 细介绍了流程数据治理能力评价体系，对流程数据治理涉及的各项 能力进行分解和成熟度水平划分。 “十五五”开局在即，企业数字化转型已经从“信息化—数字 业企业在新一阶段规划、建设和运营数据驱动的企业流程治理体系 提供全面而深入的参考指南。 中国联通、联通数科、中国信通院云大所 2025 年 9 月 中国联通 联通数科 中国信通院云大所 信通院云大所 云大所 中国联通 联通数科 中国信通院云大所 中国联通 联通数科 中国信通院云大所 中国 中国联通 联 目 录 一、 数字化转型下的流程治理演进 ..................

通过集中审核、统一标准、规范流程等，使得财务业务处理更规范有效， 实 现合规性风险的降低 ✓ 通过集中账务处理、报表编制， 确保上市公司信息披露的准确性、及时性 ✓ 财务共享中心与总部财务和当地财务实现专业化分工和合理分离、相辅相成 、互相促进，进而促成整个财务组织实现更好的转型 ✓ 建立健全整体风险管控体系，加强总部职能管控和垂直管理 ✓ 通过业务集中、专业分工、流程合并等，不断提高工作效率，优化运营成本 ✓ 借助标准化流程保障严格的预算和费用管控， 不断强化资金安全管理 项目预期收益： WD 集团将借助财务共享服务建设，推动实现财务管理水平的体 系化提升 增强合规性 强化垂直管理 提升运营效率 强化资金安全 10 1 项目背景与目标 财务共享服务详细方案 实施与上线计划建议 附件 2 3 4 5 项目实施方法 目录 11 ▪ 有效整合流程与数据信息，为公司战略决策和业 界 清晰， 协同合作机制有效 ▪ 完整的绩效管理体系，服务水平透明、稳定 ▪ 具备持续自我优化的管理机制与人才储备 ▪ 效率卓越，能够有效支持端到端的流程服务 ▪ 高度自动化的系统平台 ▪ 通过标准化流程和系统整合实现成本降低 ▪ 最大化地借助规模效应 WD 集团财务共享中心设计总体原则 运营高效 成本领先 定位清晰 业务支持 自我优化 12 评估规划

......32 2、中集集团：流程 BPM+集成创新双引擎驱动数智化...............................................37 3、三一集团：全球化 OA 让 8 国语言、4 万人协同更简单........................................42 4、欣旺达用 BPM 中台升级 OA 流程，引领端到端业务协同....... 径，易陷入“为数字化而数 字化”的误区。例如部分制造企业盲目引入 AI 技术，却未分析生产流程痛点，导致资源浪 费。 管理层认知不足，缺乏转型紧迫感，员工对变革存在抵触情绪，传统层级文化与数字化所需 的敏捷、开放文化形成冲突。 组织协同壁垒 部门间数据孤岛严重（如财务、生产系统独立），业务流程割裂，跨部门协作效率低下。 变革管理能力薄弱，未建立员工培训与激励机制，例如零售企业推行线上线下融合时因考核 注册、审核准入等流程管理， 统一发布招采信息，合力构建机械设备企业更健康的供应链。 制度门户：满足制度发布、运行、检视、更新的全周期管理要求，支持制度/办法/指引规范 分层，内容等级划分更清晰；结合在线考试、培训等应用，让制度宣贯一步到位。 品质门户：基于全域品质管理，打造一站式的质量管理内容与应用聚合平台，集合从研发到 量产每个环节质量控制数据，快速处理质检、质改等流程待办，确保品质。

务 核 算 系 统 售楼系统 B I P 成本系统 投资测算系统 土地信息管理 计划管理系统 主 数 据 系 统 IS M 服 务 系 统 移 动 应 用 • 集团信息管理中心分下设流程与信息管理部、创新移动应用部，负责全集团的信息化规划 • 总部与房产板块的信息化由信管中心负责，其他板块自建；区域公司都是光纤专线 集 团 采 购 、 库 存 管 理 系 统 综 合 数 据 分 2016 年 经营会 议能通 过决策 平台统 一输出 决策分析平台 2015 年 11 月区域试点 Yonyou Software Corporation NC 系统业务数据集成流程 Yonyou Software Corporation 目录 碧某园财务共享服务项目背景分析 1 1 碧某园公司现状分析 2 碧某园对财务共享的诉求 Yonyou Software Software Corporation 碧某园建设财务共享服务中心的诉求 规范化 标准化 低成本 财务管理 模式 财务共享服务中心 高效率 无限扩 展 • 分散的活动和资源得到整合，业务流程与内部服 务标准化，可以降低运营成本、提高服务效率。 • 为管理数据提供统一平台，有利于及时准确的得 到各种财务及经营数据信息 • 借助共享报账，通过预算及审核控制，加强风险 管控，及时纠偏

27 二、未来之翼：乘风破浪，拥抱新兴趋势的飞翔 58 一、智进之尺：成熟度的度量与进阶之路 49 终 章 未来序曲：业财融合之智能费控的晨光—————————————— 48 二、梦之行舟：流程之韵与技术应用的交响 24 一、梦之基石：战略蓝图与组织架构的艺术 21 第 二 章 策略筑梦：智能费控路径规划—————————————————— 19 引 言 I A 02 ｜序章 本白皮书由德勤和合思联合撰写，以“智能费控”为核心，汇聚 企业调研洞察和实践经验，全面剖析财务管理发展新趋势以及 亟待解决的挑战，并介绍智能费控的现状、趋势、挑战与实践 意义。我们进一步从“战略定位、组织构建、流程设计、技术支撑” 四个维度，提出分阶段落地的规划路径。同时，我们也选取了 部分具有代表性的企业案例，展示了智能费控在不同行业场景 中的应用成效与落地经验。 我们希望通过本白皮书，为财务管理者、信息化负责人及企业 实现业务流、资金流、信息流的三流合一。 转型成本难管控，盈利路径现迷茫 财务数智化转型中的成本往往呈现“显性扩张”与“隐性渗透”两种特性。一方面，从财务系统的采购部署、财 务人员的数智化培训，到业财系统整合所需的流程再造，显性成本往往超出初期预算。另一方面，系统适配 损耗成本、合规风险成本等隐形成本则以更隐蔽的方式侵蚀企业利润。此外，传统利润增长模式在数智化浪 潮中加速失效，企业陷入盈利点定位困境。这种成本

行业数字化转型的标杆，同时也有效解决了信息孤岛、数据复杂、流程繁琐以及跨系统操作效率低下等问题。 根据国资委相关文件要求，所有央企和地方国企需在2027年前实现关键产品的100%信创替代，这将进一步推动国内RPA市场的增长。未来，RPA技术预计将通过与AI、大模 型及智能体等技术的深度融合，朝着更加智能化和云端化的方向发展，并借助流程挖掘和系统集成，进一步推动企业的数字化转型。 目前央国企R 股银行） 2. 金智维（中信证券香港子公司、中国工商银行） 3. 弘玑（兴澄特钢、某省电力公司） 05 央国企RPA行业发展前瞻 1. 发展趋势一：RPA+AI 2. 发展趋势二：智能体流程自动化APA 3. 发展趋势三：技术挑战 4. 发展趋势四：数科公司兴起 03 央国企RPA细分行业分析 1. 央国企RPA细分行业市场现状 2. 金融行业央国企RPA市场供需情况 3 RPA定义按照数据模型、设计架构等维度可分为多种类型 RPA（Robotic Process Automation，机器人流程自动化），又称“数字员工”，是一种让软件机器人根据预设的固定运行逻辑，在计算机上模拟和执行人工操作的技术。通过这种逻辑， “机器人”程序可以与业务系统独立且重复地交互，实现业务流程的自动化。RPA可以根据不同维度被划分为多种类型：（1）按运行模式，分为有人值守和无人值守；（2）按部署位置，分