管资本为主推进职能转变方案》，推动国有企业成为真正的市场主体，引导国有企业聚 焦主责主业。 2024 年 9 月，国资委首次明确要求 “探索推进穿透式监管”。开始探索和落地实 现全级次、全链条、全过程、全要素穿透。穿透式监管与从“管资产”到“管资本”的 转变存在着紧密的联系，是实现从“管资产”到“管资本”转变的重要保障。实践中， 各级国资委（办）作为国有资产的监管主体，基于风险穿透管理要求，统筹规划国资穿 新型风险，解决历史遗留问题等过程中出现的必然举措，同时，穿透式监管也是国资央 企数智化转型中可充分运用的新手段。 2.2 穿透式监管的整体框架 《通知》要求实现自上而下全级次（组织）、全链条（环节）、全过程（时间）、 全要素穿透（要素），目的是“打破信息孤岛，消除监管盲区”。新监管理念要求国资 国企探索建立横向到边协同联动、纵向到底穿透监管的内部控制体系，积极推动数字化 转型创新，实现内控监管， 用智能预判风险危机，用管控赋能发展质效，这是新时代国资监管的“科技答案”。 实施穿透式监管，进一步完善企业内控体系，是在既有集团组织管控基础上一次新 的探索和升级，推动管控实现自上而下全级次、全链条、全过程、全要素穿透，打破信 息孤岛，消除管控盲区。 国资国企穿透式监管白皮书 12 从国资监管侧来看，对国资企业要实现战略风险穿透、财务风险穿透、市场风险穿 透、运

通过研发管理实现产品的全 生命周期管理 基于研发策略和产品策略进 行研发管理 加强设备的台账记录管理， 预防性维护管理，体现设备 的全生命周期管理 体现生产产成品入库检验的 全过程管理 体现生产成本的精细化核算 业务提升方向  主数据的管控体系及人员架构需要专 人专责  多维度，多角度的报表分析，为领导 决策支持提供依据  加强预算的管控机制，全面提升预算 通过研发管理实现产品的全 生命周期管理 基于研发策略和产品策略进 行研发管理 加强设备的台账记录管理， 预防性维护管理，体现设备 的全生命周期管理 体现生产产成品入库检验的 全过程管理 体现生产成本的精细化核算  主数据的管控体系及人员架构需要专 人专责  多维度，多角度的报表分析，为领导 决策支持提供依据  加强预算的管控机制，全面提升预算 管理水平，做到事前预算，事中控 定成本预算 实现产品成 本、日常管理 成本等核算 与预算衔接实 现成本控制 通过作业类型 （动因）实现 成本跨单位、 部门分摊 按产品、部门、 单位实现多维度 成本分析，支撑 阿米巴经营 全过程成本管理 18 . 蓝图规划重点① - 同时也通过统一的人力资源管理平台（ ERP- HR ）加强人才、人事和绩效管理等人力资源管理 建立涵盖集团和企业公司的集中统一人力资源管理系统，通过系统的实施，支持复杂的组织架构和

原材料仓储调拨操作复杂； • 成品账实不符常见，月末存在冲量 现象 • 实现销售预测、生产计划及生产执 行管理、物料需求计划在线内的衔 接，有效提高计划直通率； • 建立订单下达到完工入库的完整流 程，有效管理生产全过程； • 实施成品端的条码管理 管理重点： 计划排产管理、 采购管理、生产 管理、仓储管理 管理重点： 供方开发、供应 商协同、物流管 理 管理重点： 供应商关系管 理、供应商绩效 管理、成本控 • 自动内部往来结算，基于管理考核的目 的灵活实现各核算主体报表出具； • 建立标准成本管理体系，精细成本核 算。 业财一体 管理重点： 核算管理、采购 到付款、生产导 入库、销售到收 款的全过程业务 财务一体化，加 强财务的监督作 用 财务分析 管理重点： 商务智能分析、 管理决策支持 财务战略支持 管理重点： 集团资金管理、 企业内审及内 控、全面预算管 理 业财一体 财务战略支持 管理的要求；  支撑和满足在意向订单、正式订单和发运管理等环节，规范化信贷和物流控制的要求；  助推建立经销商在线下单、渠 道 库存、销售对账、投诉服务等自助化平台；  助推建立营销活动全过程管理、业务员督导和巡店、移动化应用平台。 16 某家居行业客 户 ：多组织结构运营及集团管控重难点分析 集团公司 集团公司 品牌公司 1 品牌公司 1 品牌公司 2 品牌公司 2 生产公司 生产公司

周期。鼓励企业探索智能研发新应用，开发“人工智能 +”研发设计软件，构建设计模型、仿真模型等数据集， 开展模型训练，发展创成式设计、实时仿真等创新应用， 加速新产品研发。 (二)推动生产过程智能转型 引导企业开展生产全过程的透明化管理，鼓励部署 基于工业互联网平台的订单管理、设备管理、质量管理 等轻量化工业 APP,提升生产过程的数字化管控能力。 引导流程工业企业部署先进控制系统(APC)、实时优化 控制系统 鼓励企业部署基于工业互联网平台的安环管理工业 APP,采 用智能传感、机器视觉、大数据分析等技术，动态感知危化品、 危险环节、污染源等各类安环风险，开发安全生产风险监测与 污染物管理模型，实现智能预测、预警及全过程检测，提高企 业安全生产水平。 (三)运维服务 1.设备在线监测维护 鼓励企业部署基于工业互联网平台的设备管理工业 APP,运用机器学习、人工智能等技术进行在线诊断，智能分 析设 研发设计：开展产品、工艺建模分析、虚拟验证和 仿真调试，集成贯通产品全生命周期数据，实现产品、工 艺优化与迭代；开展智能化辅助设计，构建产品设计库、 工艺知识库，减少基础性、重复性设计工作。 3.生产作业：开展生产全过程综合优化提升，构建柔 性可重构制造单元、产线，进行过程控制、生产工艺、生 产设备、生产质量等数据在线实时监测和分析应用；开展 人工智能技术应用，提升生产过程智能化水平。 4.生产管理：开展数字化生产管理，集成打通“人、

产品都可以成为一个核算单元，与公司正在推行 的分产品核算一脉相承。在组织运营模式方面，深化组织与产品效益管理的关系，如产品经理责任制， 以效益价值为导向，不断激发管理主体的责任意识，提升全员、全过程产品效益管理水平，真正推进 分产品“划小核算”到“划小管理”。 （三）首创全景式成本溯源图谱，实现效益从“隐性关联”进阶为“显性关联” 通过研究分产品核算模型，全面理顺全成本、全规则的核算要点，建立成本“三级打开法”与“全 策；清廉工程数字化管 理体系，以监、查、处全类型发力，客观管控工程项目；围绕项目库、投资、前期、进度、 设计、成本、质量、安全、竣工等业务流程展开管理，发挥数字化的价值赋能工程项目建 设管理全过程。 ·027· 国有 企业 所 属 领 域 2024 中国企业数字化转型典范案例集 —— 国有企业 ·028· 政策支持力：2023 年，中共中央、国务院印发了《数字中国建设整体布局规划》，从党和国家事 天：过程中协商，进展中互动，相互监督，提高 效率的同时规范了工程审批、建设、交付、运营的行为。实现数据线上跑，协调同步进。 3. 建安投资降低 5%-6%：项目投资从设计、市场调研开始，建立节点控制目标，严格控制投资上限， 全过程监控到每个分部分项工程：建立模板化建设和投资指标，避免重复投资、无效投资、冗余投资， 实现项目建设技术可行，经济合理，收益显著，为工程投资控制提供先行样板。 4. 管理成本降低 10%、在线协同效率提升

表、在建工程等。 （4）费用控制：以预算控制中心为主线，以费用预算申请单为入口和起点，用预算使用申请单关联全 部跨系统业务进行预算的全面管控与跟踪。 （5）采购管理：涵盖企业日常采购到付款的全过程，支持特殊库存采购业务与多组织之间采购业务。 （6）库存管理：涵盖日常入出库业务实现库存数量与库存的价值管理，支持日常对于库存的统计查 询分析与盘点操作。 （7）高级排程：是一款利用了限制理论 方物流一体化的精益物流执行体系。 （9）生产管理：涵盖生产日常基础数据以及后续的计划与物料需求计划编制等，同时支撑多种生产 模式下的完工报产管理。 （10）销售管理：涵盖企业日常销售到收款的全过程，支持特殊类型及跨组织间交易业务。 （11）成本管理：支撑企业日常成本管理的全部要素。支持计划成本核算，支持多种生产模式下的实 际成本核算，支持多计价方式下的实际成本核算，包含成本中心会计、产品计划成本、产品实际成本、物料 质量管理四个层面全面构建概预算内控线、 资金内控线、 合同内控线、 进度内控线体系，内控机制层层传导，保障项目建设全过程可控、在控，实现项目管理数字化，提升各单位 项目管理水平。 ·资产全寿命周期四流合一 以资产全寿命周期管理为理念，从资产形成、运行、退役三个阶段进行全过程管理，完整覆盖资产增 加、变动、减少业务范围。建立资产全寿命周期“物 - 卡 - 账”三联动管理体系，融合资产电子履历、智能盘

• 案例3：薪酬总额考核分配 Part 3 动态管理与监测调整篇 • 案例1：动态监测调整解决的问题和目的 • 案例2：动态监测调整的频率，内容指标体系，工具和平台 • 案例3：全过程监控调节机制 Part 4 人员编制管理篇 • 案例1：劳动效率定编法/工作效率定编法 • 案例2：标杆对照法 • 案例3：业务流程法 • 案例4：比例定编法 • 案例5：财务预测法 案例 3：薪酬总额考核分配 Part 3 动态管理与监测调整篇 案例 1：动态监测调整解决的问题和目的 案例 2：动态监测调整的频率，内容指标体系，工具和平台 案例 3：全过程监控调节机制 Part 4 人员编制管理篇 人员编制管理模块的案例，主要针对以下人员编制方法进行详细分析和阐述 案例 1：劳动效率定编法/工作效率定编法 案例 2：标杆对照法 案例

建立服务平台开放给合作伙伴，作为 主业核心 § 构建生态圈，引入合作新业态，扩大 触点，强化线上线下两翼融合 § 信息流、资金流和物流三流融合腾飞 § 全触点、全品类、全服务 § 优化内部运营支持线上线下全过程融 合 § 深化供应链整合运营和强化效率 § 强化线上渠道、武装线下实体门店 2015 2020 强运营补短板 “ 强运营、提渠道” 全渠道无缝体验 “ 线上线下双轮驱动” 建生态 借助社会化物流，实现订单最后一公里的极速配送 多层级 扁平 少 多 高成本 / 长时间 运输 高效配送 信息不可追踪 唯一化 / 可追溯 渠道 品类 物流 溯源 • 消费者可以通过扫码，了解商品从生产到配送完成全过程的商品信 息和商品食用说明 • 通过二维码、 RFID 等技术，实现商品信息的唯一化，带来商品可 溯源 趋势方向：随着行业增速放缓，集中度升高，企业运营模式将向供应链高效管理和提高库存周转转型，信息技术将推动供应链 与物流整合 D 完善（企业视角）：基于顾客洞察以及品类策略优化，未来在中央补订货、物流 / 仓储敁率提升、与物流配送能力、 以及物流配送容量等方面有更高的诉求，从商品寻源到供应链物流实现高质量和高效率的全过程管理 供应链信息化以支持提高库存周转、提升供应链和物流效率、物流配送网络扩张为主要任务和目标 商品管理 库存计划 物流规划 订补货 入库 配货 仓储 出库 运输 品质洞察 顾客洞察

快消品线上销售仍有空间 快消品由于受消费场景和时效的 限制，相比于迅猛发展的其他零 售品，还存在很大升级空间 5 营销 3.0 关键词 : 高效 , 整合 , 协同 , 服务型数字营销 , 三帮 卖模式 全过程跨部门整合 , 获取分析和洞察利用 快消集团创新性提出“营销 3.0” 业务模式 : 从单纯的单帮卖模式 , 到三帮卖 模式 , 再到如今全渠道的服务型数字营销体系，以应对挑战 快消 集团 消费者 析体系和报表展现工具 数据洞察和 决策支撑 服务顾客 服务渠道伙伴 服务销售团队 8 为解决当前存在的各种问题，顺利推行”营销 3.0” 的策略，配套数字化平台的 规划与建设是重中之重 全过程跨部门整合 , 洞察获取和分析利 用 快消 集团 消费者 媒介广告 / 营 销 数字化营销 经销商 终端 门店 KA 及门店 电子商务渠道 营销渠道 销售渠道 电商渠道 1 2 制定产品 / 渠 道促销策略 辅助活动 主流程 1 数量占比少 缺乏整体统筹管理 分配活动计划与 资源分配 经销商端 零售终端 2 方案制定一刀切 缺乏针对性与有效性 4 缺少活动全过程监督 缺乏实时有效的反馈与沟通 3 活动发布与下达时效性低，经销商难 以及时掌握活动与资源以匹配订单相关 5 缺乏标准评估 体系及所需数据 场景 1 B2B ： 营销活动生命周期管理场景 -

息化管理上做出了各自积极探索，随着产品技术水平 的不断提升，行业内、外部对质量信息的管理要求及业务需求也随之发生很大变化，客户对产品质量 的要求也越来越苛刻。在质量问题处置过程中，无法实时进行全过程追踪、监控、动态反馈及有效评价， 在进行质量问题分析时，没有结构化的质量数据支持，且缺乏质量知识管理，逐渐成为行业内品牌建 设及核心竞争力打造的一大阻碍。因此，积极探索并加快建设企业级别的质量综合管控解决方案成为 最后一个阶段就是系统的投产运行，此阶段重点也是对完善质量管理，改进提高质量管理流程， 全公司进行推广，达到最大使用率。 背景和主要驱动力 战略规划和行动路线图 2024 中国企业数字化转型典范案例集 ·010· 1. 实现全过程质量管理数据化，解决流程混乱，管理模式不适应数字化需求的问题。 2. 检验数据结构化，并使用智能化检具和设备进行采集，对产线运行中质量信息进行实时监控。 解决信息实时性较差，质量问题处理滞后的问题。 产业智能化制造范例。在已有的生产制造系统基础上， 充分融合人的知识，应用大数据、云计算、边缘计算、（移动）网络通信和人机交互的知识型工作自 动化以及虚拟制造等现代信息技术，从生产、管理以及营销全过程优化出发，推进以高效化、绿色化 和智能化为目标的精细化工产业智能化制造。不仅实现制造过程的装备智能化，而且也实现制造流程、 操作方式、管理模式的自适应智能优化，使得企业经济效益和社会效益最大化。