共同点， 与它们建立互利共赢的 伙伴关系来更好的为客户服务 建立伙伴关 系  致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求 团队领导力  运用影响、激励、授权能方式来推动团队成员关注要点，鼓舞团 队成员解决问题以及运用团队智慧等方式来领导团队 塑造组织能 力  辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构 跨部门合作  为了公司整体利益主动与其他团队合作、提供支持性帮助并获得 产品工艺研究室 √ √ 工程设计研究室 √ √ 一部 证券事务部 证券事务部 √ √ ☆ 绩效管理方案要点 1 ：构建从上至下、逐层分解的绩效目标体系 P D C A 绩效计划 绩效 辅导 绩效评估 绩效改 进与结 果应用 绩效管理 PDCA 循环 绩效辅导 对象 辅导方式 辅导内容 绩效提升目标 期望 改进计划 （做什么？怎么做？何时完 成？） 目标 完成情况 目标完成 情况评价 绩效改进期间绩效考核 员工签名 主管签名 签名日期 签名日期 绩效管理方案要点 2 ：规范绩效计划、辅导、评价到改进的闭环管理 1 、产品类型提成系数 产品类型 产品类型提成系数 自产普通产品 1.0 战略产品 1.5 现金流产品 0.8 补链产品 2.0 2 、客户类型提成系数

·····················03 1.1 数据沉淀不及时、不安全、不连贯？CRM 破解治理挑战 ·······································04 1.2 识别三大误区、关注五大要点，提升数据治理成功率 ········································06 1.3 多维度评估治理成效，实时调整推进项目成功 ················· ···············································16 厂商借助渠道数据，让渠道业绩看得见，日常运营管得住 ············18 3.1 把握四大数据收集要点，破解渠道数据收集难题 ············································20 3.2 深挖渠道数据价值，提升伙伴管理效率，实现精准赋能 ········ 理，安全沉淀数据信息，深入挖掘数据价值，提升业务洞 察力。 ◎ 经销商通过销售易提供的订货商城自助下单，订单 明细自动沉淀 销售易NeoBI将可视化报表嵌入商机阶段，帮助 业务深度洞察客户情况 识别三大误区、关注五大要点，提升数据治理成功率 数据治理是系统性工程，涉及企 业的各个部门，绝不是短期内可 以完成的任务。与体系建设或流 程优化不同，后者可能在完成当 天便能见到效果，而数据治理需 要长期的规划与执行。

仍然花费大量金钱投资购买访客分析和实时 聊天工具，那么就会附加一些不必要的功能，增加CRM系统的复杂性。 保持专注！问问你自己：“这些功能真的可以为我的业务增值吗？” 这里还有一些需要记住的要点： 永远不要让供应商定义您的业务需求。 与不同部门的员工交谈，了解他们的核心业务和关注点。 当供应商说一些“相信我，这就是你的业务需要的功能！”等类 似的话时，不要被这些说辞所迷惑。自己亲自尝试功能，并最终 12 审核.改进.再造 技巧 #8 最后一个要点是：时刻关注市场上的趋势，并确保你的CRM系统支持最新的功能。密切关注 CRM供应商关于主要功能的更新，永远保持同一套功能而没有任何改进是非常不明智的。不 能用一套过时的CRM系统来满足客户的期望。如果没有创新和改进，那么最终结果是把客户 输给那些更快地提升市场氛围的竞争对手。 记住这些要点： 每隔一段时间，花些时间回顾一下你的配置。删除那些不再对你的业务

统一财务组织架构和核算体系，明确财务工作职能，优化岗位设置并完善财务团队 主流的集团财务管理信息系统都具有严格的会计核算架构配置功能，以灵活应对集团化公司的快速扩张和频繁的组织机构调整，同时又能严格的保持 集团统控的管理要点 . 未 实 施 公 司 独立核算单位 统一的核算体系 惠 普 农 牧 青 岛 平 和 核算账套 （可按财务报告层次灵活定义多个合并账套） 多层财务结构 统一的账套定义 统一科目体系自定义、多维度、分层控制 资产折旧 / 摊销 递延摊销处理 • 采购、应付、总账集成，自动创建资产 • 资产折旧分录自动生成，并过账至总账系统 • 支持长期待摊、易耗品管理 • 统一化资产管理 • 资产台账 解决方案要点 • 自动计提固定资产折旧，并将折旧凭证自动传至总账系 统 • 对资产信息进行区分化管理，各管理部门单独维护，由 财务统一监控，保证实物信息与财务信息高度一致 • 提高固定资产盘点的效率 •

设 施建设的意图明显 《意见》提出要将强产地冷链基础设施建设 ，加强农产品 物流体系建设 2020 年中央一号文件明确冷链物流鼓励投资与支持发展 方 向 ，明确开展国家骨干冷链基地建设 《要点》指出要启动实施农产品仓储保鲜冷链物流设施建 设工程 ，减少农产品流通损耗 《公告》 旨在加强冷藏冷冻食品在贮存运输过程中质量安 全管理 《意见》提出支持新型农业经营主体建设仓储保鲜冷链设 《关于实施 " 互联网 +" 农产品出村进城 工 程的指导意见》 《中共中央国务院关于抓好 " 三农 " 领域 重点工作确保如期实现全面小 康 的意见》 《 2020 年农业农村绿色发展工作要点》 《关于加强冷藏冷冻食品质量安全管理 的公告》 《关于加快农产品仓储保鲜冷链设施建 设的实施意见》 《关于做好 2020 年电子商务进农村综合 示范工作的实施意见》

该角色在以下环节的操作方式： 16 业务流程体系设计 聚焦用户体验的全面需求调研 业务能力提升机会整体识别 总结与后续计划 三 一 二 四 目 录 17 经营管理成熟度： 战略重要度要点： 参与人员：各领域项目组团队与相关业务部门人员 过程要求：充分讨论现况与问题，对于热点形成共识 流程机会识别蜂窝图 - 指标解 释 流程痛点 管理改进 提升点 系统改进 提升点 业务大类 会计科目 ( 共性 ) 报账模板 报账模板 1 报账模板 3 报账模板 2 管理小类 2 管理小类 3 管理小类 1 匹 配 39 费用报销 —— 对公费用关键合同信息审核和控制要点 通过专业的合同管理，实现对合同的申请、审批及相关文档的管理，同时对合同信息进行结构化，费控平台对合同的执行情况进行跟踪。 支 持 敞口合同和非敞口合同的录入。对于非敞 口合同，在付款时按照合同总金额控制 客商、业务合同、金融合同、业务单据、 发票、票据号、资金单据、第三方给定 关键字 对账类型 相关交易解决方案 实现考虑要点 是 否单 边触发财务凭证 是 否单 边进行业务操作 是 否 共用业务单据 货币资金对账 往来对账 其他对账 业 务 模 块

该角色在以下环节的操作方式： 16 业务流程体系设计 聚焦用户体验的全面需求调研 业务能力提升机会整体识别 总结与后续计划 三 一 二 四 目 录 17 经营管理成熟度： 战略重要度要点： 参与人员：各领域项目组团队与相关业务部门人员 过程要求：充分讨论现况与问题，对于热点形成共识 流程机会识别蜂窝图 - 指标解 释 流程痛点 管理改进 提升点 系统改进 提升点 业务大类 会计科目 ( 共性 ) 报账模板 报账模板 1 报账模板 3 报账模板 2 管理小类 2 管理小类 3 管理小类 1 匹 配 39 费用报销 —— 对公费用关键合同信息审核和控制要点 通过专业的合同管理，实现对合同的申请、审批及相关文档的管理，同时对合同信息进行结构化，费控平台对合同的执行情况进行跟踪。 支 持 敞口合同和非敞口合同的录入。对于非敞 口合同，在付款时按照合同总金额控制 客商、业务合同、金融合同、业务单据、 发票、票据号、资金单据、第三方给定 关键字 对账类型 相关交易解决方案 实现考虑要点 是 否单 边触发财务凭证 是 否单 边进行业务操作 是 否 共用业务单据 货币资金对账 往来对账 其他对账 业 务 模 块

95% 黄：大于等于 80% 小于 95% 红：小于 80% 风险指标 目标 目的：识别可能发生什么事件或 可能存在什么情况。可能发生的 事件或可能存在的情况将影响组 织目标的实现。 要点：“四段论”：谁【风险源】 + 由于【风险原因】 + 发生什么 【事件】 + 结果【后果】 风险识别 风险分析 风险评价 风险应对 风险管理功能介绍：风险分析 选取风险事件 \ 风险分类 下发

规划型管控模式。集团主要管战略、主要人员任命、 预算考核 、现 金与财务政策、内部协同与资源综合 利用、总体形象与统一品牌。同时，提出 6S+BSC 相结合创新理论，保证集团战略、财务、绩效管控 要点的延伸落地。 某集团正确区分了法律架构与管理架构的二元性， 法理限制 并不能 隔断母公司对子公司的实际管控。 xx 通过股东大会，董事会、人员 外 派等实现 6S 管控 BSC 关键指标 工 资 总 额 决 定 机 制 下属企业工 资 总额管理体系设计 基于公司整体管控要求和下属企业功能定位，以工 效 挂钩模式为主，引入工 资 总额管理机制 100 下属单位负责人年薪关键设计要点 定排序 定方式 1. 是否分类排序 2. 各企业整体排序情况 1 . 方式一，整体年薪管理 2. 方式二，承包制年薪管理 定分配 定管理 1 . 方式一，企业对副职二次分 配 2. 方式二，集团统管副职分配 中，所产生的以往业 绩 应知应会 （学历、知识、经验、 技能等） 行为标准 （工 作 过程 中 行为表现） 绩效要求 （一定时间内 达成的绩效结果） 分析思路 定位 任职要点 证明材料 工 作 过程 的 分析、总结与归纳 绩效考核 结果 分析工 具 和方法 同时结合员 工 与组织价 值观的融合程 度 ，进行 职业素养（组织认同感）任职条件的提取。 121 建立岗位任职资格体系：

规划型管控模式。集团主要管战略、主要人员任命、 预算考核 、现 金与财务政策、内部协同与资源综合 利用、总体形象与统一品牌。同时，提出 6S+BSC 相结合创新理论，保证集团战略、财务、绩效管控 要点的延伸落地。 某集团正确区分了法律架构与管理架构的二元性， 法理限制 并不能 隔断母公司对子公司的实际管控。 xx 通过股东大会，董事会、人员 外 派等实现 6S 管控 BSC 关键指标 工 资 总 额 决 定 机 制 下属企业工 资 总额管理体系设计 基于公司整体管控要求和下属企业功能定位，以工 效 挂钩模式为主，引入工 资 总额管理机制 100 下属单位负责人年薪关键设计要点 定排序 定方式 1. 是否分类排序 2. 各企业整体排序情况 1 . 方式一，整体年薪管理 2. 方式二，承包制年薪管理 定分配 定管理 1 . 方式一，企业对副职二次分 配 2. 方式二，集团统管副职分配 中，所产生的以往业 绩 应知应会 （学历、知识、经验、 技能等） 行为标准 （工 作 过程 中 行为表现） 绩效要求 （一定时间内 达成的绩效结果） 分析思路 定位 任职要点 证明材料 工 作 过程 的 分析、总结与归纳 绩效考核 结果 分析工 具 和方法 同时结合员 工 与组织价 值观的融合程 度 ，进行 职业素养（组织认同感）任职条件的提取。 121 建立岗位任职资格体系：