集团化人力资源管控体系设计 目录 一、集团管控模式与人力资源管控特征 二、集团人力资源管控影响要素 三、集团人力资源管控模式 四、集团人力资源管控体系设计 集团管控体系设计思维框架。三个层级之间是层层递进的逻辑关系 , 上级 输出是下一级的输入 , 最终实现管控目标 集团管控体系设计三级逻辑框架 集团管控模式与人力资源管控特征 • 集团与下属企 业 组织结构设计 • 集团与下属企 集团与下属企 业 责 / 权划分 • 集团管控模式 • 集团职能定位 • 集团核心管控 权限 • 集团总体战略定位 • 业务战略定位 • 集团与下属企业关 系 • 治理结构设计 集团战略 定位 集团战略 定位 一级框架 二级框架 • 管控效果评估 管 控 目 标 输 出 结 果 三级框架 • 集团管控流程 / 制度 ) 管控体系设计的主体 • 集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节 , 是管控模式落 地以及管控体系设计的基础 • 管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据 管控体系设计的主体 • 集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节 , 是管控模式落 地以及管控体系设计的基础 • 管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据 管控设计的前端 • 需要进行战略梳理与集 团企业关系梳理

集团管控模式的选择 集团总部其它职能部门机构与职责设置 01 02 集团管控模式设计技术路线 集团总部的决策机制 03 集团总部组织机构的总体设计 集团总部的领导手段 04 人力资源中心机构与职责设置 集团总部核心管理流程 05 财经中心机构与职责设置 06 经营事业部机构与职责设置 3 一、 ** 集团管控模式的选择 1.1 集团管控三种模式选择 1 1.2 不同的管理模式有着不同的结构和目标 1.3 不同管理模式的具体特征描述 1.4 我司认为运营管控模式在综合评估中是最佳的，因此建议我司采用 ** 集团母公司 • 财务管理 / 资产投资 • 公司发展规划 • 各业务策略 • 监控 / 投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 集采集销 • 采购 / 供应链 • 质量与技术管理 • • 销售网络 • 人事管理 • 绩效监督 • 业务运营 财务管理模式 战略管理模式 运营管理模式 管理模式 功能和人员配置 总部业务单元角色 纯粹的决策中心 战略业务单元 / 利润中心 经营单元 • 财务管理 / 资产投资 • 公司发展规划 • 监控 / 投资管理 • 收购、兼并 • 战略制定 • 公关 • 审计 • 人才培养 • 法律 • 市场营销 • 绩效监督

员 工 差异大，岗位间付薪要素选择 雷同，难以体现岗位贡献、难度和价值创造上的差异；  薪酬激励性： 激励要素中没有体现对岗位和人员 能力的 认同，激励导向单一，激励模式未与业务开展 模式相结合，激励模式过于机械化；  结构合理性： 人工成本与薪酬结构安排不合理，薪酬奖励部分过于分散，薪酬项目存在重复激励的现象。 通过设置与岗位发展通道相匹配的薪酬体系，解决专业岗位薪酬上升空间不足及体系适 用性差的问题；  根据业务开展模式及岗位职责特点，差异设计激励模式，提升薪酬的吸引力；  基于岗位建立各岗位序列动态的薪酬结构； 建立集团工 资 支出和经营收入、利润相挂钩的模式，合理调整人工成本。 0 100000 200000 300000 400000 500000 600000 目标 • 依托大众，服务大众 • 成为具有品牌优势的专注于乘用车改装市场的产品和服务集成商。 • 实现从“生产导向”转型成为“市场导向”的改装企业； • 形成支撑公司长期稳定发展的三大业务经营模式； • 拓展个人用户市场，个人用户贡献利润成为业外业务的重要部分。 财务经营指标 年份 主营业务收入 （万元） 利润总额 （万元） 利润率 收入增长率 业内市场比重 2013 年 14

员 工 差异大，岗位间付薪要素选择 雷同，难以体现岗位贡献、难度和价值创造上的差异；  薪酬激励性： 激励要素中没有体现对岗位和人员 能力的 认同，激励导向单一，激励模式未与业务开展 模式相结合，激励模式过于机械化；  结构合理性： 人工成本与薪酬结构安排不合理，薪酬奖励部分过于分散，薪酬项目存在重复激励的现象。 通过设置与岗位发展通道相匹配的薪酬体系，解决专业岗位薪酬上升空间不足及体系适 用性差的问题；  根据业务开展模式及岗位职责特点，差异设计激励模式，提升薪酬的吸引力；  基于岗位建立各岗位序列动态的薪酬结构； 建立集团工 资 支出和经营收入、利润相挂钩的模式，合理调整人工成本。 0 100000 200000 300000 400000 500000 600000 目标 • 依托大众，服务大众 • 成为具有品牌优势的专注于乘用车改装市场的产品和服务集成商。 • 实现从“生产导向”转型成为“市场导向”的改装企业； • 形成支撑公司长期稳定发展的三大业务经营模式； • 拓展个人用户市场，个人用户贡献利润成为业外业务的重要部分。 财务经营指标 年份 主营业务收入 （万元） 利润总额 （万元） 利润率 收入增长率 业内市场比重 2013 年 14

O N T E N T S 结语 443 主机上云运维现代化核心能力 09-43 2.1 平台运维现代化 2.1.1 全链路运维监控构建从应用到云平台的全栈感知能力 2.1.2 基于故障模式库和云网一体化运维实现确定性故障恢复 2.1.3 基于一体化风险库和混沌工程进行预见性风险治理 2.2 应用运维现代化 2.2.1 运维规划前置到设计阶段，业务可靠性来源于运维与设计的融合 2 基于先进的单元化设计理念达成核心应用N个9的可 靠性也是IT管理者面临的难题。 最后，服务SLA（Service Level Agreement, 服 务水平协议）的达成还需要有相匹配的管理手段与工 具，如故障模式库、演练工具等资源作为支撑，不但 要能有效跟踪度量SLA的实际效果，还需要持续、 主动发现可用性风险的机制与工具，在可用性管理的 过程中实现数据积累和能力演进。 挑战2：云平台技术栈快速增厚，如何 故障的时候能够基于应用的视角快速感知和诊断故 障。 确定性故障恢复 快速创新的金融业务场景增加了云平台技术栈复杂 度，也因此提升了故障定界、故障快速恢复的难度。 华为云给出了通过全链路检测、故障模式库和云网结 合快速定界故障的思路，以此提升核心应用上云后云 平台故障恢复的确定性。 预见性风险治理 实现风险的提前感知与预防始终是运维管理者长期的 期望，也是运维人员一直面临的难题。这个问题同样

我们的研究绘制了“一天的生活”场景，说明了数字化将如何改变采购 * * 数字版“一天的生活”示例请参见附录 1 (A) 12 采购工作需要变革才能成功 成功的数字采购蓝图需要结合雄心勃勃的想法，以务实的方式实现价值和思维模式的改变 心态转变 通过展示快速结果和新的工 作方式来拥抱数字化 雄心勃勃的想法，以发展未来 和大胆的战略为基础 ... 通过务实的方法，开发以客户 为中心和可扩展的结果 ... • 行业洞察 计划 根源 制作 履行 服务 设计 计划 根源 制作 履行 服务 设计 计划 根源 制作 履行 服务 1. 数字蓝图的愿景是什么？ 数字技术正在显著改变采购的价值主张，因为领先企业正在改变其运营模式，从“电子化”转向“数字化” 操作流 程 报告 电子采 购 购买门 户网站 实时可 视性 加强战略重点 捕捉创新 驱动效率 增强业务能力 合同管理 合同管理 e- 采购 支出分析 技术改变 采购运作模式按 破坏核心能力 模块化、基于云的组合 个人能力和共同能力 转移采购价值 将提议提升到更高层次 提供端到端云解决方案，帮助其他公司驱 动新功能并产生新的收入流 端到端基于云的行业应用程序 创造新收入 流 Excel 预测 预先规划 多级逆向 光学 仓库管 理系统 我们了解到， XX 国家石油公司（甲方）政府伙伴关系（ GP ）运营模式目前处于电子化与

用 TOP-DOWN 设计，哪些分 系统应该采用模块化的设计方式；同时因为没有从整机方面考虑，所以基于整机项目的协同设计时 ， 针对于协同设计平台的权限、整机与分系统、分系统设计师之间并没有形成沟通模式；  在对个别分系统采用 TOP-DOWN 方式进行设计时，目前的设计效率比较低，同时对于需要模块化 设计的部件，并没有规划好模型的存储方式；  已经积累了很丰富的设计经验，但是没有通过某些 跨部门、跨学科数据交互存在困难，无法实现有效的数据和知识管理 2.3 制造  典型的工艺制造模式,工艺部门以设计图纸信息为依据,利用 CAPP 及工艺图表达产品制造的步骤, 制造部门使用卡片指导生产.数控制造设备以专门的软件进行数控编程进行生产,大部分的数控生 产以手工编程为主.  目前的工艺模式让工艺数据和设计数据断流,无法有效地直接利用设计数据开展工作,降低了数据 的价值;工艺数据离散在不同的环境中 以文档方式管理需求管理，无法适应未来业务、研发需求的变更管理的灵活性要求，同时，会使得 随着企业业务的不断递增而日益突出的产品线管理变得更加棘手；  项目管理主要靠会议汇报、线下 Excel 统计的方式管理，属于较粗放的管理模式，没有可跟踪和可 控制的项目策划及监控，无统一项目管理系统；  针对测试及调试，目前无规范性、系统化的系统支持；  产品的质量管理及问题管理无系统支撑；  产品的质量问题解决过程无系统支撑，无法做到知识积累和问题追踪；

单向的流程，而演变为复杂、动态、多维的生态系统。在这一背景下， 客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）系统作为 企业销售、服务与营销运营的重要基石，亟需突破传统模式的局限， 迈向智能化、个性化和可持续的新阶段。同时，人工智能技术的飞速 发展，特别是以大语言模型为代表的生成式人工智能迅速崛起，为 CRM 注入了全新的动能，驱动其向智能中枢转型。 政策环 录系统”，该系统虽可有效回溯历史交互事件，但缺乏对因果机制的 解析能力及行动策略的生成能力，无法深度挖掘多维度数据的关联规 律，导致客户流失风险预测与交叉销售时机识别等功能缺失。这种被 动回顾模式，使其在瞬息万变的市场中响应滞后，难以提供前瞻性决 策支持。 3.AI 技术驱动前景 随着市场需求与供给能力矛盾的持续深化，以生成式 AI 为代表 的技术突破为破解这一结构性矛盾提供了解决方案。通过重构 的机器化形式，使得系统能够优化智能在线客服并实现全流程自动化 售后服务，从而有效提升客户服务的准确性和个性化体验。在大模型 的驱动下，CRM 系统正逐步转向呈现全场景化嵌入、高个性化响应、 强自然语言理解趋势的新型交互模式。未来，大模型将更加深入地实 现 CRM 系统的全场景、全角色、多模态的智能化驱动，推动系统向 主动式多智能体、人与系统闭环协同决策以及多模态交互和感知融合 等方向演进。 （二）智能化核心能力演进

1 2 2 建立先进一流的基地运维管理模式 基地集中一体化运维生产体系方案 智能集中监控运维平台建设方案 下一步重点工作 3 3 4 4 目录 1 1 2 2 3 3 4 4 目录 建立先进一流的基地运维管理模式 基地集中一体化运维生产体系方案 智能集中监控运维平台建设方案 下一步重点工作 创建现代化、国际一流的运维生产模式 1 、网络、系统、设备、设施实行集中监控、集中 业运 维体 系 新型 运维 模式 组建专业 运维队伍 2 、建立自维和专业外包相结合的运维模式、参考国际 标准体系建立国内领先的运维服务规程 3 、建设智能集中监控信息化平台，提高自动化水平， 减少监控人员，减少运维支出。（含网络监控系统、动 环监控系统、电子运维系统、 IT 运营支撑系统等） 建立集中高效、性能优质、快速响应的智能一体化运维生产管理模式 4 、建立降本增效、绿色节能、全成本核算的效益管理 、建立降本增效、绿色节能、全成本核算的效益管理 模式 5 、组建掌握网络、动力、安消防、 IT 软硬件等核心 专业技术的运维支撑队伍 云数据公司一体化运维生产体系 …… • 公司本部负责基地 IDC 相 关网络、系统、设备、设施 的运维生产 省分 IDC ：集中监控、集中调度、统一运行 • 各省分公司分支机构在云数据公司的统一运 维管理下，负责对所属 IDC 相关网络、系 统、设备、设施的运维生产

客户对质量和成本的要求同时变强，导致产业链后端 企业的利润压力变大。对项目经营和成本，特别是大型项目 的成本控制的要求变高。 4. 项目的行业特性、专业特性突出，区域的差异性较为明显。 5. 商业模式（轨交（变化，维保外包成为趋势。 6. 行业成熟度提升，从单纯的集成型业务向产品型业务转型。 未来将呈现强者恒强的趋势。整合加剧，两极分化。 7. 全球范围内贸易壁垒和贸易保护愈演愈烈。 8 业界（友商）可供借鉴的采购运作和管控模式 （ 1 ） 三、产品制造型公司： 联想 / 大疆 /DELL/ 小米 1. 大疆：内部采购 pk 机制，向集中采购模式转型（ 2019 年 1 季度）。按物料进行 sourcing ，组织集中在总部，供应商寻源，选 择，评估，商务等。集中认证，发挥量的优势。采购执行部门相对分散在制造体系和用户部门中。 2. 联想：全球 sourcing 模式，严格按照采购品类划分 异化导致的采购策略差异化初步体现，但管理能力较弱。 6 2. 业界可供借鉴的采购运作和管控模式（ 2 ） 3. 对标： ( 我司 vs 外界）采购运作和管控模式差异 整体描述—我司采购体系： 1. 缺乏明确有效的采购管控范围。缺乏统一的采购管理和管控主体责任部门。 2. 缺乏统一规划的采购管控模式。整体上缺乏“有效管控”。直接体现：总部采购和事业部采购按（动态）品类进行分工。无“行管