+智能 见未来 华为云打造企业可落地数字化转型基础模式 演讲人： 胡维琦 华为云中国区副总裁 企业数字化转型面临的主要问题 业务烟囱 资源分散 缺乏全局性 数据孤岛 企业数字化转型需实现广泛的开放和连接 • 连接云上云下，打通企业系统边界 • 连接应用和数据，打通数据边界 • 连接IT与OT，打通物理与数字世界边界 • 连接企业与生态伙伴，打通生态价值边界 企业 API、B2B 支付 开发者 渠道 华为云打造企业可落地的数字化转型基础模式—— 点->线->面 小步快跑 数据湖:构建数据平面,支撑企业未来数字化运营 协同办公：基于Welink一个APP整合办公OA、产供销主业务流应用等所有应用，打造整个公司协同办公平台 ROMA:统一应用集成平台 整合企业核心应用SaaS生态，优化应用管理模式 匹配有通用性的华为IT内部应用能力，帮助企业构建生产经营管理体系 每天发200万封邮件，5万次内部会议，超过400次外部会议 • 连接600+分布全球的IT应用 • 年度处理*万份合同*亿行PO年增长50%以上 • …… 以华为18万员工的实践，验证产品能力和运营方案 混合云基础模式：底层技术支撑企业级平滑演进构想 3 企业私有云到公有云 2 传统IT到公有云 1 传统IT到私有云 私有云 (数据中心) 企业传统应用程序 企业创新应用程序-Cloud Native 核心业务

集团化人力资源管控体系设计 目录 一、集团管控模式与人力资源管控特征 二、集团人力资源管控影响要素 三、集团人力资源管控模式 四、集团人力资源管控体系设计 集团管控体系设计思维框架。三个层级之间是层层递进的逻辑关系 , 上级 输出是下一级的输入 , 最终实现管控目标 集团管控体系设计三级逻辑框架 集团管控模式与人力资源管控特征 • 集团与下属企 业 组织结构设计 • 集团与下属企 集团与下属企 业 责 / 权划分 • 集团管控模式 • 集团职能定位 • 集团核心管控 权限 • 集团总体战略定位 • 业务战略定位 • 集团与下属企业关 系 • 治理结构设计 集团战略 定位 集团战略 定位 一级框架 二级框架 • 管控效果评估 管 控 目 标 输 出 结 果 三级框架 • 集团管控流程 / 制度 ) 管控体系设计的主体 • 集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节 , 是管控模式落 地以及管控体系设计的基础 • 管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据 管控体系设计的主体 • 集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节 , 是管控模式落 地以及管控体系设计的基础 • 管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据 管控设计的前端 • 需要进行战略梳理与集 团企业关系梳理

集团管控模式的选择 集团总部其它职能部门机构与职责设置 01 02 集团管控模式设计技术路线 集团总部的决策机制 03 集团总部组织机构的总体设计 集团总部的领导手段 04 人力资源中心机构与职责设置 集团总部核心管理流程 05 财经中心机构与职责设置 06 经营事业部机构与职责设置 3 一、 ** 集团管控模式的选择 1.1 集团管控三种模式选择 1 1.2 不同的管理模式有着不同的结构和目标 1.3 不同管理模式的具体特征描述 1.4 我司认为运营管控模式在综合评估中是最佳的，因此建议我司采用 ** 集团母公司 • 财务管理 / 资产投资 • 公司发展规划 • 各业务策略 • 监控 / 投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 集采集销 • 采购 / 供应链 • 质量与技术管理 • • 销售网络 • 人事管理 • 绩效监督 • 业务运营 财务管理模式 战略管理模式 运营管理模式 管理模式 功能和人员配置 总部业务单元角色 纯粹的决策中心 战略业务单元 / 利润中心 经营单元 • 财务管理 / 资产投资 • 公司发展规划 • 监控 / 投资管理 • 收购、兼并 • 战略制定 • 公关 • 审计 • 人才培养 • 法律 • 市场营销 • 绩效监督

员 工 差异大，岗位间付薪要素选择 雷同，难以体现岗位贡献、难度和价值创造上的差异；  薪酬激励性： 激励要素中没有体现对岗位和人员 能力的 认同，激励导向单一，激励模式未与业务开展 模式相结合，激励模式过于机械化；  结构合理性： 人工成本与薪酬结构安排不合理，薪酬奖励部分过于分散，薪酬项目存在重复激励的现象。 通过设置与岗位发展通道相匹配的薪酬体系，解决专业岗位薪酬上升空间不足及体系适 用性差的问题；  根据业务开展模式及岗位职责特点，差异设计激励模式，提升薪酬的吸引力；  基于岗位建立各岗位序列动态的薪酬结构； 建立集团工 资 支出和经营收入、利润相挂钩的模式，合理调整人工成本。 0 100000 200000 300000 400000 500000 600000 目标 • 依托大众，服务大众 • 成为具有品牌优势的专注于乘用车改装市场的产品和服务集成商。 • 实现从“生产导向”转型成为“市场导向”的改装企业； • 形成支撑公司长期稳定发展的三大业务经营模式； • 拓展个人用户市场，个人用户贡献利润成为业外业务的重要部分。 财务经营指标 年份 主营业务收入 （万元） 利润总额 （万元） 利润率 收入增长率 业内市场比重 2013 年 14

员 工 差异大，岗位间付薪要素选择 雷同，难以体现岗位贡献、难度和价值创造上的差异；  薪酬激励性： 激励要素中没有体现对岗位和人员 能力的 认同，激励导向单一，激励模式未与业务开展 模式相结合，激励模式过于机械化；  结构合理性： 人工成本与薪酬结构安排不合理，薪酬奖励部分过于分散，薪酬项目存在重复激励的现象。 通过设置与岗位发展通道相匹配的薪酬体系，解决专业岗位薪酬上升空间不足及体系适 用性差的问题；  根据业务开展模式及岗位职责特点，差异设计激励模式，提升薪酬的吸引力；  基于岗位建立各岗位序列动态的薪酬结构； 建立集团工 资 支出和经营收入、利润相挂钩的模式，合理调整人工成本。 0 100000 200000 300000 400000 500000 600000 目标 • 依托大众，服务大众 • 成为具有品牌优势的专注于乘用车改装市场的产品和服务集成商。 • 实现从“生产导向”转型成为“市场导向”的改装企业； • 形成支撑公司长期稳定发展的三大业务经营模式； • 拓展个人用户市场，个人用户贡献利润成为业外业务的重要部分。 财务经营指标 年份 主营业务收入 （万元） 利润总额 （万元） 利润率 收入增长率 业内市场比重 2013 年 14

O N T E N T S 结语 443 主机上云运维现代化核心能力 09-43 2.1 平台运维现代化 2.1.1 全链路运维监控构建从应用到云平台的全栈感知能力 2.1.2 基于故障模式库和云网一体化运维实现确定性故障恢复 2.1.3 基于一体化风险库和混沌工程进行预见性风险治理 2.2 应用运维现代化 2.2.1 运维规划前置到设计阶段，业务可靠性来源于运维与设计的融合 2 基于先进的单元化设计理念达成核心应用N个9的可 靠性也是IT管理者面临的难题。 最后，服务SLA（Service Level Agreement, 服 务水平协议）的达成还需要有相匹配的管理手段与工 具，如故障模式库、演练工具等资源作为支撑，不但 要能有效跟踪度量SLA的实际效果，还需要持续、 主动发现可用性风险的机制与工具，在可用性管理的 过程中实现数据积累和能力演进。 挑战2：云平台技术栈快速增厚，如何 故障的时候能够基于应用的视角快速感知和诊断故 障。 确定性故障恢复 快速创新的金融业务场景增加了云平台技术栈复杂 度，也因此提升了故障定界、故障快速恢复的难度。 华为云给出了通过全链路检测、故障模式库和云网结 合快速定界故障的思路，以此提升核心应用上云后云 平台故障恢复的确定性。 预见性风险治理 实现风险的提前感知与预防始终是运维管理者长期的 期望，也是运维人员一直面临的难题。这个问题同样

一、企业发展与智能化改造 四、企业发展与数字化转型 五、数字化转型案例 目录 加入星球获取更多更全的数智化解决方 1.6 智能化改造给企业带来的实际效果 1.7 智能化改造给企业带来商业模式的转变 1.2 内在压力 -- 1.3 智能化改造的定义 -- 1.5 智能化改造的特征 1.4 智能化改造的内涵 1.1 外部形势 一 企业发展与智能化改造 质优价廉有竞争 大数 据 、物联网、移动互联网等新一代信息技术， 贯 穿设计、 生产、 管理、 服务等制造活动各个环节， 具有信息深度 自 感知、 智慧优化自决策、精准控 制自执行等功能的先进制造过程、系统与模式的总称。 一、企业发展与智能化改造——智能化改造的定义 提供 基础 • 14 一、企业发展与智能化改造——智能化改造的定义 起源：数字化制造 成长：网络化制造 转变，通过运用物联网、大 数据、云计算等智能制造关 键技术，不断催生远程运维、 智能云服务等新的商业模式 和服务形态，全面提升企业 创新能力和服务能力。 推动产业链在研发、设计、 生产、销售、售后等环节 的无缝集成，消除信息孤 岛，促进数据的互融互通， 进一步提高生产管理水平 和协作效率。 实施智能改造推动企业 从生产方式到管控模式 的变革，使企业实现优 化工艺流程，柔性生产 作业 ，降低生产成本

本方案视频监控系统的总体设计思路如下： 1) 前端设备均采用高清 IPC，从而实现高清视频采集，同时为满足前端多种应用场景的不同 需求，推荐不同类型、不同功能的 IPC； 2) 采用 NVR 存储模式对实时视频进行分布式存储，实现存储系统的高可靠、高性价比； 3) 部署模块化、集成化的视频综合平台，结合高清显示大屏实现视频图像、 电子地图、 电脑 信号的上墙显示、拼接控制等功能； 同时视频综 (H.264/MJPEG/MPEG4)； 总带宽提升至 80M，可满足 20 路同时在线预览。 低延时 高效编码算法，所有网络摄像机产品延时均在 200ms 以内； 最短延时模式下，平均延时 720p/2M 可达 140ms，1080p/4M 可达 160ms。 2.2.8.2、 智能侦测 1) 行为侦测 图 4. 行为侦测示意图 智能行为侦测功能支持 式 缓解背景噪声对音质带来的影响。 4) 场景侦测 图 7. 场景侦测示意图 XXXX 视频质量诊断技术可对场景变更、图像虚焦问题进行自动分析检测，并联动报警； XXXX 场景模式可对各种场景下的参数进行预设，方便客户选择； 支持日夜两套参数配置，可实现自动切换。 2.2.8.3、 智能控制 1) 智能 IR 新一代智能 IR 技术可自动检测画面

我们的研究绘制了“一天的生活”场景，说明了数字化将如何改变采购 * * 数字版“一天的生活”示例请参见附录 1 (A) 12 采购工作需要变革才能成功 成功的数字采购蓝图需要结合雄心勃勃的想法，以务实的方式实现价值和思维模式的改变 心态转变 通过展示快速结果和新的工 作方式来拥抱数字化 雄心勃勃的想法，以发展未来 和大胆的战略为基础 ... 通过务实的方法，开发以客户 为中心和可扩展的结果 ... • 行业洞察 计划 根源 制作 履行 服务 设计 计划 根源 制作 履行 服务 设计 计划 根源 制作 履行 服务 1. 数字蓝图的愿景是什么？ 数字技术正在显著改变采购的价值主张，因为领先企业正在改变其运营模式，从“电子化”转向“数字化” 操作流 程 报告 电子采 购 购买门 户网站 实时可 视性 加强战略重点 捕捉创新 驱动效率 增强业务能力 合同管理 合同管理 e- 采购 支出分析 技术改变 采购运作模式按 破坏核心能力 模块化、基于云的组合 个人能力和共同能力 转移采购价值 将提议提升到更高层次 提供端到端云解决方案，帮助其他公司驱 动新功能并产生新的收入流 端到端基于云的行业应用程序 创造新收入 流 Excel 预测 预先规划 多级逆向 光学 仓库管 理系统 我们了解到， XX 国家石油公司（甲方）政府伙伴关系（ GP ）运营模式目前处于电子化与

用 TOP-DOWN 设计，哪些分 系统应该采用模块化的设计方式；同时因为没有从整机方面考虑，所以基于整机项目的协同设计时 ， 针对于协同设计平台的权限、整机与分系统、分系统设计师之间并没有形成沟通模式；  在对个别分系统采用 TOP-DOWN 方式进行设计时，目前的设计效率比较低，同时对于需要模块化 设计的部件，并没有规划好模型的存储方式；  已经积累了很丰富的设计经验，但是没有通过某些 跨部门、跨学科数据交互存在困难，无法实现有效的数据和知识管理 2.3 制造  典型的工艺制造模式,工艺部门以设计图纸信息为依据,利用 CAPP 及工艺图表达产品制造的步骤, 制造部门使用卡片指导生产.数控制造设备以专门的软件进行数控编程进行生产,大部分的数控生 产以手工编程为主.  目前的工艺模式让工艺数据和设计数据断流,无法有效地直接利用设计数据开展工作,降低了数据 的价值;工艺数据离散在不同的环境中 以文档方式管理需求管理，无法适应未来业务、研发需求的变更管理的灵活性要求，同时，会使得 随着企业业务的不断递增而日益突出的产品线管理变得更加棘手；  项目管理主要靠会议汇报、线下 Excel 统计的方式管理，属于较粗放的管理模式，没有可跟踪和可 控制的项目策划及监控，无统一项目管理系统；  针对测试及调试，目前无规范性、系统化的系统支持；  产品的质量管理及问题管理无系统支撑；  产品的质量问题解决过程无系统支撑，无法做到知识积累和问题追踪；