随着重大的影响管控的因素的 变化 , 改进管控体系 集团管控 模式设计 集团组织 设计与责权 划分 管控体系 设计 管控效果 评估 集团对下属公司的管控模式主要分为以下三种类型 : 财务 ( 投资 ) 管理 型、战略管理型以及操作型 财务管理型 财务管理型 战略管理型 战略管理型 操作管理型 操作管理型 集团与下属 公司的关系 发展目标 管理手段 应用方式 分权 集权 • 以财务指标进行管理和考核 • 以战略规划进行管理和考核 • 总部一般无具体业务管理部门 • 通过总部业务管理部门对下属 企业的日常经营运作进行管理 • 投资回报 • 通过投资业务组合的结构优化 • 追求公司价值最大化 • 公司组合的协调发展 • 投资业务的战略优化和协调 • 战略协同效应的培育 • 各分公司经营行为的统一与优 化公司整体协调成长 • 对行业成功因素集中控制与管 理 财务控制 • 战略规划与控制 • 人力资源 • 品牌管理 • 财务控制战略 • 营销 / 销售 • 网络 / 技术 • 新业务开发 • 人力资源 • 多种不相关产业的投资运作 • 相关型或单一产业领域内的发 展 • 单一产业领域内的运作 , 但有 地域局限性 集团管控模式与人力资源管控特征 案例 :XF 集团总部对不同产业与战略地位的下属企业 , 采取的不同的管控模式

量与比例 员 工 学 历构成 B 、员 工 费用 薪酬福利占营业收入的比例 薪酬福利占营业支出的比例 福利费用占薪酬费用的比例 C 、员 工 技能 人均营业收入 人均税前利润 人力资本投资回报率 D 、员 工 流 动 性 员 工 退休率 员 工 辞职率 员 工 淘汰率 说明： 右表中列出了员 工 队伍各方面的量化 分析指标， 我 们通过对比华谊集团各业务板块与市场数据，发现问 集团管控的平衡点 集团价值 最大化 多元化 与专业化 的平衡 静态管理与动态管理 的平衡 集权与分权 的平衡 • 通过授权手册进行静态 管理 • 通过战略、经营计划、 预算、投资、审计、薪 酬绩效等管理体系进行 动态管理 • 需要基于业务发展进行 适应性调整 • 管控的目的既要控制 集团经营风险，又要 实现集团价值最大化 • 哪些由集团公司集权控 制 ， 哪些放权到产业集 润中心统一管理。 一级利 润中心 二级利 润中心 三级利 润中心 核心的管理功能 管理层次 集团总部 一级利润 中心 二级利润 中心 经营 战略 •战略发展 •重要人事任免 •财务与投资 •行使日常经营管理权，制 定利 润中心本身的发展战略； •一级利润中心自行决定自我完善、自我发展的方法； •组阁权和一级利润中心高级经理以上人员任免建议权； •按照 6S 管理体系的要求和办法对下属评价考核；

量与比例 员 工 学 历构成 B 、员 工 费用 薪酬福利占营业收入的比例 薪酬福利占营业支出的比例 福利费用占薪酬费用的比例 C 、员 工 技能 人均营业收入 人均税前利润 人力资本投资回报率 D 、员 工 流 动 性 员 工 退休率 员 工 辞职率 员 工 淘汰率 说明： 右表中列出了员 工 队伍各方面的量化 分析指标， 我 们通过对比华谊集团各业务板块与市场数据，发现问 集团管控的平衡点 集团价值 最大化 多元化 与专业化 的平衡 静态管理与动态管理 的平衡 集权与分权 的平衡 • 通过授权手册进行静态 管理 • 通过战略、经营计划、 预算、投资、审计、薪 酬绩效等管理体系进行 动态管理 • 需要基于业务发展进行 适应性调整 • 管控的目的既要控制 集团经营风险，又要 实现集团价值最大化 • 哪些由集团公司集权控 制 ， 哪些放权到产业集 润中心统一管理。 一级利 润中心 二级利 润中心 三级利 润中心 核心的管理功能 管理层次 集团总部 一级利润 中心 二级利润 中心 经营 战略 •战略发展 •重要人事任免 •财务与投资 •行使日常经营管理权，制 定利 润中心本身的发展战略； •一级利润中心自行决定自我完善、自我发展的方法； •组阁权和一级利润中心高级经理以上人员任免建议权； •按照 6S 管理体系的要求和办法对下属评价考核；

不同的管理模式有着不同的结构和目标 1.3 不同管理模式的具体特征描述 1.4 我司认为运营管控模式在综合评估中是最佳的，因此建议我司采用 ** 集团母公司 • 财务管理 / 资产投资 • 公司发展规划 • 各业务策略 • 监控 / 投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 集采集销 • 采购 / 供应链 • 质量与技术管理 • 销售网络 • 人事管理 财务管理 / 资产投资 • 公司发展规划 • 监控 / 投资管理 • 收购、兼并 • 战略制定 • 公关 • 审计 • 人才培养 • 法律 • 市场营销 • 绩效监督 • 监控实施与资源协调 • 财务预算执行和控制 • 业务策略制定与实施 • 各项业务运作的管理和 控制 • 接受总部监督管理 • 财务管理 / 资产投资 • 公司总体发展规划 • 监控 / 投资管理 • 侧重于集权 资本纽带 / 金融纽带 左 + 战略纽带 / 管理纽带 左 + 技术 / 渠道 / 品牌资 源 高质量的投资对象 收益最大化：分红 资本的现金回收 成功实现的产业战略 资源战略性优化配置 杰出的经营者队伍 产品和市场的发展 经营资源共享 经营业绩最优化 财务 规划 投资监控 并购整合和退出 法律 左 + 公关 审计 人才培养 现金管理 左 + 研发 营销 采购物流 渠道建设 人力资源

摘 要 本次项目范围与项目工作内容 其他企业信息化借 鉴 IT 现状评估 总部战略、管控及 对信息化建设需求 分析 技术趋势及在公司 的应用分析 子项目定义 阶段划分 行动计划 投资估算 总部 IT 定位 IT 组织 IT 队伍建设 IT 流程制度 1 3 4 2 业务架构规划 应用系统功能 架构规划 数据架构规划 系统集成技术 架构规划 基础设施规划 信息化建设愿景及目标 周） 4-8 （共 4 周） 8-12 周（共 4 周） 项目整体工作思路 功能架构与基础 设施架构规划 7 数据接口架构规划 9 系统集成技术架构规划 8 信息化建设实施路径 10 信息化投资与运维预算 11 IT 治理与安全规范 12 企业战略和 业务特点 1 业务蓝图 2 行业借鉴 5 业务、信息化问题 3 4 现有系统功能参考 第一阶段调研访谈涉及高层、七大职能部门、三个事业部共 集团化运营平台，实现业务流程标准化、财务业务一体化、管理决策精准 化、企业知识集聚化，从而为公司创建核心竞争力提供扎实、有效的支撑。 信息化目标  未来 3 年重点建设六大平台、十八个系统，开展二十多个项目，预计投资 3000 多万 具体结论  2016 年，搭体系； 2017 年，深优化； 2018 年，重决策 （目前三年为紧凑型方案，可视实际情况延至 5 年） 三年目标  建立并支持统一灵活的集

集中建设重点项目.......................................................................................175 5.6.2 投资方案概述...............................................................................................177 是支撑企业发展战略的一项重要内容，必须全面、长期地和企业的 发展战略保持一致。同时，数字化建设具有广泛性和综合性，必须 坚持“六统一”原则，在 XXXX 公司的统一领导和指挥下，各级单位积 极配合、各负其责，避免重复投资、重复建设。  分步实施、稳步推进：XXXX 公司的数字化企业建设必须紧密 结合生产建设经营的实际情况，采取稳健性原则，试点先行，逐步 推进。  需求牵引、技术推动：XXXX 公司数字化企业建设必须以满足 建设三年行动计划（2021-2023 年）》中，对集团公司将要构建集 团数据中心，打造能源行业工业互联网平台的工作作出了具体的任 务和进度安排。 按照集团公司信息化建设“统一规划、统一标准、统一设计、统 一投资、统一建设、统一管理”六统一总体原则，XXXX 公司的信息 系统建设，应符合国家“十四五”规划中关于“加快数字化发展，建设 数字中国”的发展规划，符合集团公司信息化发展规划和数字三年行 动计划的指导思想，同时要综合考虑

集团数据中心 生产管理 供应链管理 生产管理区 工厂数据中心 MES 、 WMS … 生产环境安全监控、生产调度 精细化业务管理 关键业务流标识，故障实时定位 网元设备集中配置，降低投资 30%  移动化高效办公 超远 LTE20km2 厂区覆盖 3m 高精度 WIFI 人员物资定位 外出办公 10m 范围定位  协作化资源共享 统一语音调度，多业务单点登录， 移动化 精细化 协作化 10 企业 70% 的 IT 投资被传统的网络 运维消耗。—— Forrester 网元多：配置繁杂，成本攀升  网元多，投资维护难度大  AC 、 BRAS 、核心交换机相互独立，增加 投资和维护难度  100+ 接入点单独配置 ，运维人员少，运维 压力大 网元 数量（典型组网） 投资成本（￥） 核心交换机 2+ （主备） 2×60w BRAS ERP MES … BRAS 销售人员 S12700 随板 BRAS 随板 AC S5700 AC : 2+ 0 BRAS: 2 + 0 网元数量减少 , 投资成本 30% 配置点 80% ，运维成本 40% SVF SVF SVF 移动化 精细化 协作化 12 S12712 S12708

产业园区智慧招商管理系统解决方案 项目建设概述 1 随着招商管理模式的改变与创新，招商项目信息化管理的要求也决定了各地招商部门建设招商引资信息管理系统的 必要性。建设招商项目管理信息化平台，对项目的投资、建设进度信息化管理，完善政府以及产业园区考核体系， 实现招商项目规范化管理，提高招商效率，都起着积极的作用。 招商漳州的产业招商和园区运营业务是重要工作之一，以产业招商全流程项目管理为核心功能，实现高效的数字化 适应当下的招商需求。 ■ 招商流程信息化、信息数字化，是提升优化招商管理效率的重要手段。 2 主要服务对象 面向部门内外，提供 招商管理、招商推介 等服务 潜在投资者及企业 主要面向对招商开发区感 兴趣的全国投资意向企业 及漳州本辖区企业。 系统管理员 为理员提供管理后台及管理 权系统管限，进行傻瓜式、 自助式、 0 代码操作，进 行 后台各类管理。 1 智能化的招商项目管理体系，从而全面实现招商管理信 息化，提升招商管理效能。 招商资源精准推荐 - 企业 通过招商项目管理系统的建设，可以将漳州开发区的厂 房、楼宇、库房、土地、政策、项目等招商资源全面推 介给各地方的投资商，意向企业可以获取感兴趣资源。 招商决策科学支撑 - 领导 可视化分析决策可以帮助招商领导多维度分析招商项目 、统计招商成效、考核招商人员，通过数据来为各项决 策提供科学支撑，提升招商决策的效率。

Checklist 二次开发功能说 明书 Checklist October 31, 2025 省 xx 公司信息化登高项目 P22 制定原则的理由 为支持业务意图，企业架构提供了 一套用于指 导 投资和设计决策的框 架。 原则提供了一套在宏观层面上阐释 该企业架构意图的方法。 系统 & 技术 系统 & 技术 业务目标 & 环境 业务目标 & 环境 企业信息系统架构 Channels 计管理 工程发 包计划 详细时 间计划 开工前 准备 投资管理 xx 规划 项目前期管理 物资需 求计划 初步设 计管理 工程发 包计划 xx 规划 管理 资产策 略管理 投资计 划管理 项目后 评估 决策 管理 验收 投运 转资 计管理 工程发 包计划 详细时 间计划 开工前 准备 投资管理 xx 规划 项目前期管理 物资需 求计划 初步设 计管理 工程发 包计划 xx 规划 管理 资产策 略管理 投资计 划管理 项目后 评估 决策 管理 验收 投运 转资

侧管理方面，可 组织负荷资源开展需求响应。在市场交易方面，可聚合分散的资源与市场交易。 加快培育虚拟电厂主体 鼓励能源企业、能源产业造上下游企业及其他各类企业积极投资虚拟电厂，大 力 支 持民营企业参与虚拟电厂投资开发与运营 管 理，共同推动技术及模式创新。 零碳园区发展背 景 会月事须匕称： 41 n5st/ 审有号： o 2 R 应 Ya 的正一提保显化的服 务 由于新能源具有高波动性和 电力电子化特性，大幅增加了电 力系统对调 频、调峰的需求。 通过辅助服务市场来体现其 快速调节价值，促进新能源对电 网特性的优化，并推动对系统调 节裕度的投资。 能量价值 随着波动性新能源比例的快 速提升，发电和负荷的供需关系 更加不平衡，电量在不同时间段 的价值差异显现。 通过电能量市场反映电量的 分时价值，以涵盖电力生产的边 新能源大规模发展导致的 波动性及时空错配性和支持性备 用电源不足的矛盾将愈发突出。 通过容量市场体现容量支 撑价值，输变电资产的临时替代 价值，确保发电容量的充裕性， 覆盖备用电力生产的投资成本。 发挥市场引领资源优化配置的激励性作用，实现虚拟电厂各要素的价值、调节价值、容量价值、绿色价值 ceN-TECH 225.ALFichb Fasric