随着重大的影响管控的因素的 变化 , 改进管控体系 集团管控 模式设计 集团组织 设计与责权 划分 管控体系 设计 管控效果 评估 集团对下属公司的管控模式主要分为以下三种类型 : 财务 ( 投资 ) 管理 型、战略管理型以及操作型 财务管理型 财务管理型 战略管理型 战略管理型 操作管理型 操作管理型 集团与下属 公司的关系 发展目标 管理手段 应用方式 分权 集权 • 以财务指标进行管理和考核 • 以战略规划进行管理和考核 • 总部一般无具体业务管理部门 • 通过总部业务管理部门对下属 企业的日常经营运作进行管理 • 投资回报 • 通过投资业务组合的结构优化 • 追求公司价值最大化 • 公司组合的协调发展 • 投资业务的战略优化和协调 • 战略协同效应的培育 • 各分公司经营行为的统一与优 化公司整体协调成长 • 对行业成功因素集中控制与管 理 财务控制 • 战略规划与控制 • 人力资源 • 品牌管理 • 财务控制战略 • 营销 / 销售 • 网络 / 技术 • 新业务开发 • 人力资源 • 多种不相关产业的投资运作 • 相关型或单一产业领域内的发 展 • 单一产业领域内的运作 , 但有 地域局限性 集团管控模式与人力资源管控特征 案例 :XF 集团总部对不同产业与战略地位的下属企业 , 采取的不同的管控模式

量与比例 员 工 学 历构成 B 、员 工 费用 薪酬福利占营业收入的比例 薪酬福利占营业支出的比例 福利费用占薪酬费用的比例 C 、员 工 技能 人均营业收入 人均税前利润 人力资本投资回报率 D 、员 工 流 动 性 员 工 退休率 员 工 辞职率 员 工 淘汰率 说明： 右表中列出了员 工 队伍各方面的量化 分析指标， 我 们通过对比华谊集团各业务板块与市场数据，发现问 集团管控的平衡点 集团价值 最大化 多元化 与专业化 的平衡 静态管理与动态管理 的平衡 集权与分权 的平衡 • 通过授权手册进行静态 管理 • 通过战略、经营计划、 预算、投资、审计、薪 酬绩效等管理体系进行 动态管理 • 需要基于业务发展进行 适应性调整 • 管控的目的既要控制 集团经营风险，又要 实现集团价值最大化 • 哪些由集团公司集权控 制 ， 哪些放权到产业集 润中心统一管理。 一级利 润中心 二级利 润中心 三级利 润中心 核心的管理功能 管理层次 集团总部 一级利润 中心 二级利润 中心 经营 战略 •战略发展 •重要人事任免 •财务与投资 •行使日常经营管理权，制 定利 润中心本身的发展战略； •一级利润中心自行决定自我完善、自我发展的方法； •组阁权和一级利润中心高级经理以上人员任免建议权； •按照 6S 管理体系的要求和办法对下属评价考核；

量与比例 员 工 学 历构成 B 、员 工 费用 薪酬福利占营业收入的比例 薪酬福利占营业支出的比例 福利费用占薪酬费用的比例 C 、员 工 技能 人均营业收入 人均税前利润 人力资本投资回报率 D 、员 工 流 动 性 员 工 退休率 员 工 辞职率 员 工 淘汰率 说明： 右表中列出了员 工 队伍各方面的量化 分析指标， 我 们通过对比华谊集团各业务板块与市场数据，发现问 集团管控的平衡点 集团价值 最大化 多元化 与专业化 的平衡 静态管理与动态管理 的平衡 集权与分权 的平衡 • 通过授权手册进行静态 管理 • 通过战略、经营计划、 预算、投资、审计、薪 酬绩效等管理体系进行 动态管理 • 需要基于业务发展进行 适应性调整 • 管控的目的既要控制 集团经营风险，又要 实现集团价值最大化 • 哪些由集团公司集权控 制 ， 哪些放权到产业集 润中心统一管理。 一级利 润中心 二级利 润中心 三级利 润中心 核心的管理功能 管理层次 集团总部 一级利润 中心 二级利润 中心 经营 战略 •战略发展 •重要人事任免 •财务与投资 •行使日常经营管理权，制 定利 润中心本身的发展战略； •一级利润中心自行决定自我完善、自我发展的方法； •组阁权和一级利润中心高级经理以上人员任免建议权； •按照 6S 管理体系的要求和办法对下属评价考核；

不同的管理模式有着不同的结构和目标 1.3 不同管理模式的具体特征描述 1.4 我司认为运营管控模式在综合评估中是最佳的，因此建议我司采用 ** 集团母公司 • 财务管理 / 资产投资 • 公司发展规划 • 各业务策略 • 监控 / 投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 集采集销 • 采购 / 供应链 • 质量与技术管理 • 销售网络 • 人事管理 财务管理 / 资产投资 • 公司发展规划 • 监控 / 投资管理 • 收购、兼并 • 战略制定 • 公关 • 审计 • 人才培养 • 法律 • 市场营销 • 绩效监督 • 监控实施与资源协调 • 财务预算执行和控制 • 业务策略制定与实施 • 各项业务运作的管理和 控制 • 接受总部监督管理 • 财务管理 / 资产投资 • 公司总体发展规划 • 监控 / 投资管理 • 侧重于集权 资本纽带 / 金融纽带 左 + 战略纽带 / 管理纽带 左 + 技术 / 渠道 / 品牌资 源 高质量的投资对象 收益最大化：分红 资本的现金回收 成功实现的产业战略 资源战略性优化配置 杰出的经营者队伍 产品和市场的发展 经营资源共享 经营业绩最优化 财务 规划 投资监控 并购整合和退出 法律 左 + 公关 审计 人才培养 现金管理 左 + 研发 营销 采购物流 渠道建设 人力资源

集中建设重点项目.......................................................................................175 5.6.2 投资方案概述...............................................................................................177 是支撑企业发展战略的一项重要内容，必须全面、长期地和企业的 发展战略保持一致。同时，数字化建设具有广泛性和综合性，必须 坚持“六统一”原则，在 XXXX 公司的统一领导和指挥下，各级单位积 极配合、各负其责，避免重复投资、重复建设。  分步实施、稳步推进：XXXX 公司的数字化企业建设必须紧密 结合生产建设经营的实际情况，采取稳健性原则，试点先行，逐步 推进。  需求牵引、技术推动：XXXX 公司数字化企业建设必须以满足 建设三年行动计划（2021-2023 年）》中，对集团公司将要构建集 团数据中心，打造能源行业工业互联网平台的工作作出了具体的任 务和进度安排。 按照集团公司信息化建设“统一规划、统一标准、统一设计、统 一投资、统一建设、统一管理”六统一总体原则，XXXX 公司的信息 系统建设，应符合国家“十四五”规划中关于“加快数字化发展，建设 数字中国”的发展规划，符合集团公司信息化发展规划和数字三年行 动计划的指导思想，同时要综合考虑

集团数据中心 生产管理 供应链管理 生产管理区 工厂数据中心 MES 、 WMS … 生产环境安全监控、生产调度 精细化业务管理 关键业务流标识，故障实时定位 网元设备集中配置，降低投资 30%  移动化高效办公 超远 LTE20km2 厂区覆盖 3m 高精度 WIFI 人员物资定位 外出办公 10m 范围定位  协作化资源共享 统一语音调度，多业务单点登录， 移动化 精细化 协作化 10 企业 70% 的 IT 投资被传统的网络 运维消耗。—— Forrester 网元多：配置繁杂，成本攀升  网元多，投资维护难度大  AC 、 BRAS 、核心交换机相互独立，增加 投资和维护难度  100+ 接入点单独配置 ，运维人员少，运维 压力大 网元 数量（典型组网） 投资成本（￥） 核心交换机 2+ （主备） 2×60w BRAS ERP MES … BRAS 销售人员 S12700 随板 BRAS 随板 AC S5700 AC : 2+ 0 BRAS: 2 + 0 网元数量减少 , 投资成本 30% 配置点 80% ，运维成本 40% SVF SVF SVF 移动化 精细化 协作化 12 S12712 S12708

产业园区智慧招商管理系统解决方案 项目建设概述 1 随着招商管理模式的改变与创新，招商项目信息化管理的要求也决定了各地招商部门建设招商引资信息管理系统的 必要性。建设招商项目管理信息化平台，对项目的投资、建设进度信息化管理，完善政府以及产业园区考核体系， 实现招商项目规范化管理，提高招商效率，都起着积极的作用。 招商漳州的产业招商和园区运营业务是重要工作之一，以产业招商全流程项目管理为核心功能，实现高效的数字化 适应当下的招商需求。 ■ 招商流程信息化、信息数字化，是提升优化招商管理效率的重要手段。 2 主要服务对象 面向部门内外，提供 招商管理、招商推介 等服务 潜在投资者及企业 主要面向对招商开发区感 兴趣的全国投资意向企业 及漳州本辖区企业。 系统管理员 为理员提供管理后台及管理 权系统管限，进行傻瓜式、 自助式、 0 代码操作，进 行 后台各类管理。 1 智能化的招商项目管理体系，从而全面实现招商管理信 息化，提升招商管理效能。 招商资源精准推荐 - 企业 通过招商项目管理系统的建设，可以将漳州开发区的厂 房、楼宇、库房、土地、政策、项目等招商资源全面推 介给各地方的投资商，意向企业可以获取感兴趣资源。 招商决策科学支撑 - 领导 可视化分析决策可以帮助招商领导多维度分析招商项目 、统计招商成效、考核招商人员，通过数据来为各项决 策提供科学支撑，提升招商决策的效率。

Checklist 二次开发功能说 明书 Checklist October 31, 2025 省 xx 公司信息化登高项目 P22 制定原则的理由 为支持业务意图，企业架构提供了 一套用于指 导 投资和设计决策的框 架。 原则提供了一套在宏观层面上阐释 该企业架构意图的方法。 系统 & 技术 系统 & 技术 业务目标 & 环境 业务目标 & 环境 企业信息系统架构 Channels 计管理 工程发 包计划 详细时 间计划 开工前 准备 投资管理 xx 规划 项目前期管理 物资需 求计划 初步设 计管理 工程发 包计划 xx 规划 管理 资产策 略管理 投资计 划管理 项目后 评估 决策 管理 验收 投运 转资 计管理 工程发 包计划 详细时 间计划 开工前 准备 投资管理 xx 规划 项目前期管理 物资需 求计划 初步设 计管理 工程发 包计划 xx 规划 管理 资产策 略管理 投资计 划管理 项目后 评估 决策 管理 验收 投运 转资

适合人力资源行业。根据我的经验，它使我们能 够解决普遍的人才问题，例如了解我们的技能，防止不必要的员工流失，对员工热点做出快速反应 ，将员工和外部候选人与职业机会相匹配 ，为管理者提供更好的薪资投资指导，通过机器人流程自 动化消除福利管理和薪资中的手动任务，并为员工创建一个不可抗拒的学习平台。 有了一些提高技能、道德的操作指南和健康的技术好奇心 ， 人力资源职能现在定位于真正推动战 略优势 招聘、 IBM Watso 职业教练和您的学 习。 在过去的十年中 ， IBM 一直为与世界各地的客户合作进行最重要的转型而感到自豪。我们帮助 CHRO 客户及其团队进行人力资源重塑 ， 构建投资业务案例 ， 确保有意义的业务和员工成果 ， 并提供有关如何管理由数字和 AI 重塑驱动的变革的独特见解。 作为一家以人才为中心、以人工智能为动力的领先组织 ， 我们很高兴能站在这一旅程的最前沿。 人工智能可以使 HR 通过其资金变得更有效率。人力资源支出可以 转移到更高的价值和更复杂的问题解决，而不会降低对拥有更多常 规人力资源查询的员工的服务水平。通过这种方式节省的人力资源 可以再投资于进一步的人工智能部署，提高人力资源解决业务挑战 的能力，不断发展战略技能，创造积极的工作经验，并为员工提供 出色的决策支持。 持续的挑战 ， 如拥有人力资源来实现 业务战略并相应地分配财务资源

工具。然而，从长远来看，如果企业期望通过CRM系统获得良好的投资回报率，就需要 根据业务需求充分利用所有可用的功能，同时密切关注CRM市场上变化的动态和趋势。 如果企业认为CRM实施完成之后，工作就结束了，那就错了。这才是刚刚开始而已。 这里有8个实用的技巧，可以帮助企业更好的使用CRM系统，改进工作效率，并为企业的 投资获得更高的回报。 8 技巧 成功实施CRM系统 客户关系管理（CRM）软件的全球市场 定制操作可以基于企业，也可以基于用户。 跟定制CRM系统来满足企业需求一样，每个用户也可以根据他们的个人爱好和需求来定制它。 成功实施CRM系统的8个技巧 Zoho CRM资源 6 坚决剔除不需要的功能 技巧 #3 投资回报率（ROI）并不总是与盈利有关。同样重要的是，要避免潜在的成本。 一定要时刻清楚你对CRM系统的期望。每个CRM系统可能都会有很多对你的业务非常有用 的功能。但是同时请记住：有些功能可能是C 饵，通过强大的 市场营销能力促使你购买他们的产品。 例如，如果你的业务涉及到大量的客户电话和传统的面对面交流，你可能并不需要网络工具 的协助。如果网站不是你的主要线索来源，而你仍然花费大量金钱投资购买访客分析和实时 聊天工具，那么就会附加一些不必要的功能，增加CRM系统的复杂性。 保持专注！问问你自己：“这些功能真的可以为我的业务增值吗？” 这里还有一些需要记住的要点： 永远不要让供应商定义您的业务需求。