风电机组数字化感知与运行状态评估方案 目 录 1 背景 2 数字化感知 3 运行状态评估 4 研究展望 背景 海上风电气候条件更为恶劣 ， 运行维护成本高 ， 占到海上风电总投资 40% 以上 典型应用（预测类） 机位点风速风向 | 组串点辐照数据 … … 数据来源 设计参数 | 运行数据 | 增量传感数据 … … 典型应用（诊断类） 效能分析 | 健康度评估 | 故障诊断与预警 … … 数据来源 气象孪生数据 | 设备孪生数据 | 运行数据 … … 典型应用（优化类） 场站功率预测 | 场站有功无功优化 … … 7 风电机组监测方案示例 机组关键部件 疲劳监测 机组基础冲刷 机组位移监测 机组振动监测 数字化感知与运行状态评估 实现机组运行状态精细化评估， 需要打通全部监测系统、 采用人 工智能的方式构建部件级运行状态数字模型。 SCADA （风速、 风向、 功率 … …） CMS

通过专题研讨会，就战略采购管理方法进行跨部门沟通 2. 梳理采购品类架构，组织品 类定位划分及跨部门研讨 • 参考行业实践梳理生产采购品类架构 • 组织采购、使用和归口部门对非生产品类架构进行梳理 • 根据实际情况设计评估工具，对 138 个采购品类进行 四象限定位划分并征求研发与质量部门的意见 3. 建立品类策略管理机制，设 计和固化品类策略模板 • 建立基于品类定位结果的品类管理策略 • 设计品类策略模板，培训采购人员分析品类内外部特性 购策略 确定总体拥 有成本模型 确定品类采 购成本的比 较基准 当 前 采 购 管 理 工 作 中 缺 失 的 部 分 5. 实施竞标 3. 制定品类 采购策略 2. 进行品类 评估 1. 机会评估 价值实现 价格协议 价值审核 价值估计 价值确定 4. 制定供应商 选择标准并初 选供应商 6. 谈判与协商 60 品类架构是品类划分及差异化供应商策略的前提，建立方法充分运用品类层级性和相似 去除停止采购的品 类名称 2. 品类层级性分析 • 采购 3. 品类相似性分析 4. 建立新的品类结 构 实施 步骤 工作 内容 参与 部门 • 确定采购品类的购买 层级 • 跨部门讨论评估采购 品类合并和拆分的可 能性以及收益 • 采购 • 研发 • 生产 • 质量 • 跨部门讨论品类相似 度并确定品类调整方 案 - 相似的供应商来源 - 相似的生产流程 - 相似的内部使用 -

场开发、设计、建设、运行维护为主线的资产全寿命 周期管理服务模式创新，构建企业数字化平台。 数字化规划蓝图 “ 基础环境” +” 资源保障” +” 企业制度” 创新能力 管理模式 技术应用 评估 建设 整改 规划 系统创新研发 系统稳定运行 数字化管理体系 数字化规划蓝图 项 目 管 理 数 字 化 系 统 运 行 维 护 业务应用系统 人 力 财 务 物 资 项 目 开 生产标准管理 检修资源管理 设备资产管理 设备运维管理 交接验收管理 P55 设备运维管理流程 工作计划管理 P63 设备交接验收管理流程 技改检修管理 设备退役管理 评估与决策 P60 生产标准管理流程 P60.3 标准成本 管理流程 P60.2 作业标准 管理流程 P60.6 工作标准 管理流程 P60.5 管理标准 管理流程 P60.1 设备参数 委托流程 P56.2 立项审批 与下达流程 P56.6 项目后评 估流程 P56.5 项目工程 管理流程 P56.1 项目储备 库管理流程 P56.4 项目变更 及计划调整流程 P58 评估与决策管理流程 P58.2 风险评 估 流程 P58.5 辅助决 策 支持流程 P58.1 状态评 价 流程 P58.4 设备运 检 策略流程 P57 设备退役管理流程 P57

能力框架草案 规划 制造业 履行 L3- 流程执行 L1– 可见性和数据集成 L2– 分析、优化和技术支持 实时可见性和监控–仪表板、警报生成 假设分析（ &O ） 预测和需求规划分析 风险评估、细分和建模 运输采购和优化 订单捕获和分 配 执行 O2C 流程 运营商类别管理 交通规划与管理 PS&OP 贸易与合规管理 资产利用率优化 网络和流动路径优化 车队 TCO 优化 推出增量功能和特性的速度 16. 战略一致性（对供应商技术的现有投资、内部现有技能） 17. 前期资本成本和持续运营成本 1 - 2 - 3 - 4 - 0 - 更暗 = 更好 这些项目特定于进行此评估的客户 57 B2B 套件平台比较 58 ISC+ 概述 化为设想了一个 ISC+ 战略，以支持其在 2020 年成为 ICT 市场的领导者，收入达到 1000 亿美元，员工规模与今天大致相同 确保战略和设计流程透明，并允许 CRM+ 和 IPD+ 的主要利益相关者提供广泛的意见，并积极 促进协同设计以实现双赢 协作方法将用于确保 ISC+ 与 IPD+ 和 CRM+ 的协 作，包括愿景设计、能力评估（包括协作能力）、 差距识别和解决方案协同设计 明确定义的项目治理可以有效地管理冲突，经过 验证的资产和市场情报可以为决策者尽可能减少 流程中的风险和不确定性。 将建立项目管理模型，以使不同联锁项目

大量投资和革新旨在减少新建建筑的碳排放量。然 而，现有存量建筑中有��%会运营并使用到���� 年。这意味着必须更加重视通过全部由可再生能源和 低碳材料建造的超低能耗建筑来实现净零排放战略。 必维集团可以帮助您的组织评估其碳足迹，确定排放 源，并制定净零路线图，定义明确的减排行动。行动 包括持续监测、能源管理和信息验证。通过这种方 式，必维使您的公司能够透明地公布其在实现净零排 放方面的进展。 尽 管 实 McLennan Analysis 实现 净零排放 该倡议的参与者认识到，在减排方面所做的微小改变 并不足以扭转全球温升�-�℃的灾难性后果。相反， 全球企业应该采取更加积极的减排行动，并重新评估 气候变化的相关问题对其风险管理战略的影响。 这意味着必须通过全部由可再生能源和低碳材料建造 的高能效建筑来实现净零排放。BBP（Better Build- ings Partnership） 制定净零排放路线图，并 通过运营阶段彻底评估建 设阶段的排放量 提供关于项目实现净零排 放进展的清晰、可靠、经 过验证的信息 协助业主实施净零排放战 略，并采取明确行动减少 排放 改进整个调试过程，评估 结果并根据需要进行调整 通过碳抵消计划缓解难以 消除的排放的影响 1 2 3 4 5 实现 净零排放 � 6. 这包括在国家、供应链、公司、资产和设备层面的评估。 措施&目标 从施工到运营

66 第六章：中小企路线图与案例研究 ................................................................. 70 案例研究一：基准评估与碳管理体系的建立 ......................................................... 70 案例研究二：透过能源管理和流程优化实现脱碳 .... 计算的产品的「产品碳足迹」，与该产品在 CBAM 下的「特定隐含排放」也存在显著差异。 提示栏： 我们建议使用具体术语而非泛泛的「碳足迹」，以避免混淆。在使 用「碳足迹」一词时，应仅指基于 ISO 14067 或类似生命周期评估 (LCA) 方 法学计算的「产品碳足迹」。 2.2 甚么是「碳管理体系」？ 碳管理体系 (CMS) 是一套帮助公司追踪和减少其产生的温室气体的指导方针和 工具。这个定义不难理解； 您的努力和成就如何获得认可：核查 核查是验证和确认您公司碳管理工作的过程。以下是它们如何运作以及能实现 的成果： • 涉及内容： 核查是对您公司的温室气体排放数据、计算和减排声明的独 立评估。通常由外部、经认可的核查机构或审核员进行。 • 基于标准： 核查可以依据以下标准进行： o ISO 14064-3： 该标准为温室气体声明的核查和确认提供了指南。 确保机构所做的

甲方供应链计划业务流程现状，组织架 构， KPI 分析 2. 研究最佳实践和明确改进方向 3. 未来流程设计（需求计划、 S&OP 、供应计划、数 据管理） 4. 未来组织架构高阶设计和高阶供应链评估 KPI 设计 1. RGB 供应链现状分析报告 2. RGB 供应链未来流程设计报告 3. RGB 供应链组织与绩效方案报告 项目范围  优化端到端的供应链管理流程体系  优化供应链管理组织架构，实现高效运作 需求计划未来流程设计 T06 S&OP 未来流程设计 T07 供应计划未来流程设计 T08 数据管理未来流程设计 阶段 3 供应链组 织和绩效 设计 T09 未来组织架构高阶设计 T10 高阶供应链评估 KPI 设 计 T11 端到端供应链计划蓝图 设计 T12 建立实施变革管理计划 项目启动会 现状分析汇报 未来流程设计汇报 项目最终汇报 4 月 18 日 当前 乙方对 甲方 RGB 会议 B2-S&OP 与财务计划整合 B3-S&OP 组织 B4-S&OP IT 支持 B5- 产品上市管理 B6- 产品退市管理 C1- 计划细节 C2- 生产进度管理 C3- 生产执行评估 C4- 产能分配 5- 补货计划 采购计划同步 C7- 供应商协同 C8- 库存管理 C9- 供应链可视性 0.0 2.0 4.0 供应链成熟度分析 甲方 海尔 三星

公司数字化转型现状分析及诊断................................................................................25 2.1 主要问题及建议现状分析与评估.........................................................................25 2.1.1 问题及建议现状分析方法..... ................................................................................43 2.2 主要业务管理现状分析与评估.............................................................................44 2.2.1 业务现状分析方法.... ................................51 2.2.4 业务及应用整体情况评估.............................................................................53 2.3 数字化现状分析与评估....................................................

流程 5.6.9 采购执行 供应商协同管理 支 撑 流 程 业 务 流 程 5.6.8 采购供应 商协同管理 5.2.5 供应商质量管理流程 5.2.4 供应商评估管理流程 5.2.1 新供应商开发流程 5.8.3 原材料宽收流程 5.2.6 供应商淘汰流程 5.2.2 供应商扩点流程 5.2.3 部品认证流程 5.3.4 零星采购计划流程 采 购 验 不同品类分类提出寻源 策略方案  早期介入流程优化  蝈际化寻源  集中采购  合同管理 . 制定谈判策略 . . 谈判 . 招标 . 签订合同 . 供应商关系管理 . 供应商绩效评估 . 供应商区分化 . 供应商优化 . … IBM 战略寻源七步 法 6. 管理供应商 合 同 5. 选择供应商 & 谈判 知己知彼 实地战场 战略战术 品类管理 3 5.1 策略制定 结合前期的支 出 ，需求和供应市场分析，确定寻源目标，供应定位 和策略方式 • 采购策略应该包含： 寻源目标、品类重要性定位、寻源策略、潜在 收益（成本、效率、质量、交付）、可行性评估及具体的实施计划 • 采购策略的制定需要从 TCO 总拥有成本的角度去考虑， 综合物料的 全生命周期成本制定 二、策略制定 - 改进建议 基于对支 出分析 、需求分析及市场分析的结果，制定基于各品类的采购管理策略

确定差距 评审项目 总体规划 项目评审 同意立项并提 供项目资金 不同意立项 结束 项目实施 收集各方面更 新的信息 周期评估： 对总体规划 重新评估， 进行必要的 调整 信息技术规划并不是一 劳永逸地解决所有问题。 通常需要每年对其进行 重新评估，适时调整 信息技术规划是一个动态的过程 IT 规划制定过程 IT 规划调整和执行过程 5 IBM Business Consulting 业务发展策略实施情况监督 下属单位年度业务计划的协调 与审核，确定经营指标参考值 经营计划整体执行情况统计、 分析，定期形成整体业务经营 状况分析报告，为管理层提供 决策依据 业务计划调整需求评估 负责业务计划的制定与实施 负责业务计划的分解 负责提出业务计划的调整需求 定期进行业务计划实施情况分 析，为决策提供支持 牵头制定业务发展策略 负责业务发展策略的实施 有关本单元业务的市场情报收 参与企业整体战略规划的制定 工作 15 IBM Business Consulting Services 业务咨询服务事业部 （ 2 ）投资管理职能—对股权投资与工程投资的管理 投资策略与计划 投资实施 效果评估 集团整体投资策略制定 汇总、协调各业务单元投资计 划，负责整体年度投资计划的 制定 公司整体投资政策的制定：包 括，投资原则的制定，投资权 限的划分 重大立项申请的审核 协助业务单元进行重大投资项