大型集团“十五五”战略规划数字化转型项目建设方案（94页 PPT）

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大型集团“十五五”战略规划 项目建议书 数字化项目理解及实施方法介绍 3 国有资本投资运营专题分享 2 管理咨询业务介绍 1 工作计划与项目人员安排 4 特色 1 ：国企国资专业经验。大型央企国企服务专业经验 中国在四大中尤以服务央企见长，从央企第一单“上海石化”上市，我们在各个维度的央企市场份额排名均为第一 服务央企是我们的立身之本，相信定能提供更贴心专业的服务 NO.1 A 股央企按市值排名份额第一 25% 市场占有率 NO.1 A+H 两地上市央企全行业按市值排名份额第一 38% 市场占有率 NO.1 A 股央企基建 + 房地产 + 工业制造按市值排名份额第一 26% 市场占有率 首家在中国内地获准合资开业资格 1992 年， 在中国内地成为首家获准合资开业的国际所 首家获准本土化转制成为特殊普通合伙 2012 年， 中国成为首家完成本土化转制的“四大”所 国家能源投资集团有限公司正式成立 分别参与神华和国电重组合并项目 与此同时，与各级国资委拥有长期合作，见证并支持国有企业改革发展 与国资委主要服务经验包括： •协助国资委对央企进行新会计准则培训 •协助国资委对地方国资委进行新会计准则培训 •协助国资委对相关政府部门财务负责人进行新会计准则培训 •协助修订国资委财务决算报表编制及汇报规范 •协助国资委制定内控检查方案 •协助制定国企绩效评价体系 • 协助国资委进行国有企业产权登记工作的专项核查 • 主笔国资委课题投资价值研究 • 协助国资委进行关于平台三合一大数据的培训 • 参与国资委赴香港调研香港市场对央企的作用和走出去研究 • 协助产权审核备案工作 • 协助国资委就产权工作提供一系列专业培训 • 协助国资委进行央企海外投资风险分析 •协助国资委对若干中央企业境外投资项目专项检查 •协助国资委对大唐集团集中重点检查 •每年向前国资委监事会派出若干全职工作人员派驻多个办事处 •协助前国资委监事会共同开展委级课题研究 中国一直与国务院国资委相关司局保持良好的沟通与合作，积极参与了国资委组织的多项课题研究、管理项目及专项检查工作。在其制定各种政策时提供全方 位的专业支持，并常年开展各专业领域的培训和研讨。通过多年的合作，我们与国资委建立了一套实时、定期、多维度的沟通机制。 • 担任国资委外部专家 •国资委企业股份制改革审核专家 •国资委企业重大资产重组审核专家 •国资委产权局评审专家 • 国务院国资委产权局定期沟通国企改革进展 • 辽宁省国资委和国有企业的国有企业改革培训 • 天津省国资委和国有企业的国有企业改革培训 • 与云南省国资委开展国企改革研讨会 • 与青岛市国资委开展国企改革研讨会 • 与沈阳市国资委开展国企改革研讨会 • 与厦门国资委开展国企改革研讨会 • 与广州国资委开展国企改革研讨会 • 与江西省国资委开展国企改革研讨会 • 与黑龙江省国资委开展国企改革研讨会 • 与重庆荣昌区国资委开展国企改革研讨会 • 与哈尔滨市国资委和发展改革局开展国有企业改革和投资促进研讨会 • 与西安市投资促进局开展国企改革研讨会 我们在国企改革服务上围绕混改试点和 “双百行动”等提供多类咨询 项目 服务 期间 提供的服务 大型产业投资集团国企改革战略规 划项目 2019 年 顶层设计 + 子公司改革服务 天津某大型金融集团混改引战项目 2019 年 混改战略投资人引入 某大型央企能源类央企改革项目 2018 年 改革初步方案设计与改革协同效 应分析 天津市某建材集团国企改革项目 2018 年 改革方案建议 + 财务梳理分析 沈阳某大型工程服务集团国企改革 项目 2018 年 改革方案设计 + 员工持股激励 哈尔滨某大型城投集团国企改革项 目 2018 年 改革方案设计 + 员工持股激励 天津某 H 股上市电力能源集团国企 改革项目 2018 年 改革可行性分析与测算 项目 服务 期间 提供的服务 天津市某大型钢铁集团国企改革项 目 2018 年 财务梳理分析 + 盈利能力分析 天津滨海新区某大型控股集团国企 改革项目 2018 年 财务梳理分析 哈尔滨市某大型农业保险集团国企 改革项目 2017 年 人力资源管理体系优化设计 广西某大型装备制造集团国企改革 项目 2017 年 改革方案设计 吉林某大型国有有色金属集团国企 改革项目 2017 年 资产重组方案 + 交易方案设计 东莞某大型国有企业国企改革项目 2017 年 改革定位与重组方案设计 某大型电信类央企集团层面混改项 目 2017 年 混改投资方财务顾问 “ 双百行动”服务经验 福建省某大型集团集团双百 改革方案设计与员工持股项目 某大型矿业央企上市平台 股权激励计划项目 天津某大型金融资产管理平台 公司组织薪酬与绩效项目 天津光电集团有限公司 织薪酬与员工持股项目 国企改革服务项目经验 全国第四批混改试点企业服务经验 国网集团某二级子公司股权多元化与混改项目 中车股份下属三级上市公司国企改革项目 山东某大型地方商业集团下属综合金融服务集团混改与员工持股项目 在多年的咨询服务中，我们赢得了政府的信任并建立了良好的沟通关系 应勇会见国际主席比尔 · 托马斯 2019 年 4 月 10 日，原上海市市长应勇会见了瑞士会计师事务 所国际主席比尔 · 托马斯一行 王忠林会见中国副主席龚伟礼 2020 年 4 月 29 日，委常委、武汉市委书记王忠林，武汉市委 副书记、市长周先旺会见中国副主席龚伟礼一行 打好疫后重振经济发展战，武汉离不开包括在内的跨国企业的 大力支持，希望继续扎根武汉、深耕武汉，充分发挥自身优势， 积极推介武汉，协助吸引更多跨国公司和全球知名企业进驻武 汉——王忠林 我们正着力提升城市能级和核心竞争力。在上海证交所设立科 创板并试点注册制，是推动上海金融中心和科创中心联动发展 的重要举措，欢迎等国际师事务所发挥自身所长，积极参与上 海经济发展，贡献更多力量和智慧——应勇 特色 2 ：一体化咨询服务。战略与组织变革团队，从战略、组织、人才三个方面， 助力中国各行业最顶尖企业持续成功，促成众多快速成长企业转型升级 使命、愿景 闭环式战略管理 战略性组织架构设计 领导力与人才管理 管控与组织架构优化 综合管理诊断与提升路径规划 岗位体系设计与评估 流程架构规划与设计 素质模型与人才盘点 薪酬激励与绩效驱动 领导力与文化的变革 赋能的过程式咨询与变革管理 公司与业务战略规划 数字化平台商业模式 战略解码与执行回顾 根据众多服务案例经验，我们总结出组织转型需要思考六个交互要素，并以变革管 理的视角进行整体规划 • 企业转型需围绕明确的战略选择来开展，通过持续 与闭环式能力提升，驱动战略的落地 • 构建支撑战略的、 动态的和可扩展 的管控模式和组 织结构 • 通过组织架构培 育与获取企业战 略所需要的核心 能力 • 组织架构的落地执行需要核 心流程、机制和信息化系统 的配套，驱动组织的运作方 式改变与能力提升 • 实现企业战略层层分解， 打造组织战略协同合力 • 建立内部公平与外部竞 争的薪酬体系，资源向 关键人才倾斜 • 战略落地，需要 核心人才的思维 与行为转变来实 现 • 针对关键人才群 体，定标准、盘 人才、谋发展 一体化组织转型星型模型 企业战略规划 流程机制 +IT 保障 绩效与薪酬激 励驱动 关键人才提升 1 3 4 5 组织架构优化 2 变革管理 6 • 共识目标，上下同欲、赋能团队 • 支撑变革的文化重塑，化虚为实 管理咨询团队在大型央企及国企具有丰富服务经验（部分举例） 序号 客户名称 管理咨询项目内容概述 1 上海国资委 进行上海市国资委“十五五”期间的总体目标设计工作和下属企业评价指标体系及目标值的设计工作 2 联合发展投资集团 “ 十五五”规划的编制，并协助递交国资委审核 3 武钢集团有限公司 进行集团战略定位、未来业务扫描、核心业务战略、集团总体战略和战略配套机制的设计与落地工作 4 广州医药集团有限公司 职业经理人改革顶层规划设计，并报国资委审批 5 广州市建筑集团有限公司 公司战略规划、业务战略规划设计 6 山东高速集团 为山东高速集团子公司，山东高速集团国际化战略总部与区域管控及组织优化、区域子公司投融资架构与税务筹划项目 7 中交上海航道局有限公司 进行公司“十三五”规划的回顾与“十五五”规划的诊断与编制共工作，进行各业务板块的战略规划工作并协助递交国资委审核 8 中交建疏浚 公司十三五战略规划，管控模式设计，组织结构优化，企业文化整合 9 中建国际投资集团 高铁新城产业园区规划项目 10 中国金茂控股集团 城镇综合开发项目产业规划 11 中航工业 战略执行与组织绩效管理改革 12 一汽集团 集团与核心子公司教练式战略梳理与组织绩效设计 13 中电国际 管控模式和组织结构优化项目 14 中交上海航道局 战略规划、组织管控、组织绩效 15 中铁建发展集团 组织结构设计、管控模式设计、薪酬与激励体系设计 16 鞍钢集团 战略明晰、管控组织设计和流程优化 17 上海医药集团 公司战略规划，管控模式设计，组织结构优化，管控流程优化，绩效与激励体系设计 18 延长壳牌 O&I 管理咨询项目（平台化组织构建项目） 19 中国移动 多个省公司战略规划，组织结构、岗位设置与绩效管理优化 20 北汽集团 管控模式设计，组织结构优化，部门职责梳理 21 中国农业银行 四级管控模式和组织结构设计 …… …… 特色 3 ，关注变革 。创新的《变革管理 2.0 》方法论帮助企业构建应对外部环 境快速变化的变革管理能力，充分挖掘解决方案撬动的潜力 • 有效的变革机制将确保方案顺利得到推广和执行 • 充分考虑企业的痛点和人员现状，设计出适的变革机制，包括变革战略，沟通计划，变革风险管理， 员工及相关方利益影响分析，变革管理团队架构及职能设计，变革准备分析等 特色 4 ，强调赋能。我们在项目过程中，通常会采用教练式的过程咨询，统一 思想、提升能力、保障落地，帮助客户实现价值最大化 教练式过程咨询开展方式及收益 客户评价 开展 方式 收益 教练式过程咨询通过管理工具的系统培 训、现场演练与过程辅导，帮助中高层管理 者学习和掌握工具与方法。并通过持续辅导， 确保方案的质量 • 统一思想：通过充分的沟通与讨论，澄清 异见，确保管理者的思想共识，排除思想 障碍 • 提升能力：通过工具与方法的掌握，学习 管理技能，更好的从管理者视角看待问题 • 保障落地：通过中高层管理者的充分参与， 融入自身管理思想，提高中高层管理者对 于方案的参与感、拥有感、承诺感，保障 方案的落地 “ 咨询顾问为集团战略的澄清落地提供了工 具、方法，设计沟通流程，将业务探讨与团队 提升相结合。使高管每个人都能够跳出板块， 站在集团的高度。并且通过会议解决了之前不 敢碰、不愿碰、不知道怎么碰的大问题” “ 习惯决定命运。通过 4 个月的学习、争论， 研究数据和内容，学习到了很多非常好的东西。 我相信这个习惯肯定会影响我们未来的发展… …如果我们真的实现了这些战役，我们就把同 行业又甩开了一步，坚持三年，我们一定能站 在泰山顶上，一览众山小” 整体而言，在如下四大方面具有独特的优势 3. 独特的变革管理方法论 1. 洞悉国资国企改革趋势 的 独特优势  过往与多家大型央企国企有过长 期而密切的合作  我们深谙央企与国企文化基因， 用于跨领域、多方位的行业专家 团队，确保项目的成功开展  通过项目过程转移方法、工具，注 重人才培养，推动企业自身专业能 力的构建，实现为客户赋能  强化企业管理层、业务与职能部门 深度参与，提升内部对产出的拥有 感与承诺感，驱动成果自发落地  立足于大量的企业案例与数据，持 续性开拓研究企业咨询理念，最新 推出了“变革管理”的系统方法论  通过持续沟通与研讨会，强化思维 转变与方向共识，实现上下同欲， 打造拥抱变革软实力  团队成员拥有丰富的从战略到组 织到人力的管理咨询服务经验  团队核心人员拥有丰富的央企国 企项目经验，深刻理解与传统咨 询的差异及对项目成功关键点的 把握 4. 强调赋能的教练式过程咨询 2.“ 一体化”咨询服务解决方案 项目理解及实施方法介绍 3 国有资本投资运营专题分享 2 管理咨询业务介绍 1 工作计划与项目人员安排 4 2015 年《关于深化国有企业改革的指导意见》 改组组建国有资本投资、运营公司，探索有效的运营模式，通过开展投资融资、产业培 育、资本整合，推动产业集聚和转型升级，优化国有资本布局结构；通过股权运作、价 值管理、有序进退，促进国有资本合理流动，实现保值增值 自 2013 年“国有资本投资、运营公司”概念提出以来，国家出台多项细化政策，旨 在通过“两类公司”的设立，实现政企分开，提高产业竞争力和资本运营效率 2013 《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》 “ 完善国有资产管理体制，以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体 制，组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司” 2018 年《国务院关于推进国有资本投资、运营公司改革试点的实施意见》 包括了试点总体要求、试点内容、实施步骤、配套政策和组织实施 2019 年《改革国有资本授权经营体制方案》 出资人履职方式、分类开展授权放权、企业行权能力建设、监督监管体系 2015 年《关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见》 明确了改组 / 组建国有资本投资公司和运营公司的具体路径： 1 、国有资本运营公司： 通过划拨现有商业类国有企业的国有股权，以及国有资本经营预算注资组建； 2 、国有 资本投资公司：通过选择具备一定条件的国有独资企业集团改组设立 提出概念 顶层架构 实施路径 操作指南 权责划分 • “ 政企分开”“以管资 本为主”完善国资监 管方式； • 加快国有经济布局 结构调整，切实提 高资源配置效率； • 重塑有效的企业运 营机制，促进国有 企业进一步转换机 制 成立背景：成立于 1974 年，其创设宗旨是掌握新加坡政府对企业的投资， 管理新加坡所有的政府关联企业 由新加坡政府组建，财政部主管的投资公司，代表国家行使出资人权力， 以追求盈利和股东利益最大化为目标，采取积极投资策略和灵活的资本 退出机制，实现国有资产保值增值 人员队伍：拥有一支来自 22 个国家、 400 多名员工组成的高素质团队，其 中外籍员工占到 35% 发展规模：成立初旗下拥有 35 家公司，资产总计仅 3.5 亿新元； 46 年时间 里，总资产超过 2000 亿新元，占全国 GDP8% 左右，复合年化股东总回报 率 15% 投资目标：商业化运作和投资收益最大化作为基本目标。转型中的经济体、 增长中的中产阶级、显著的比较优势、新兴龙头企业四大投资主题；追求多 元化投资组合，遵循市场经济规律，不断提升资本配置效率 市场化、商业化的主权财富基金运营模式 运营关系： • 财政部对淡马锡这一主权财富基金实行完 全控股，但不干预其经营决策 • 淡马锡每年按经营状况向政府分红 • 淡马锡作为主权财富基金对下属企业或潜 在企业投资时，承接国家政策方向 模式特点： • 淡马锡这一基金公司在实际运作中体现出 了市场化和商业化的特点，并在投资行为 中减轻政府对企业的影响，降低投资行为 的政治色彩 TEMASEK TEMASEK 1974 年 建国初期，高风险、高投资工 业企业成为淡马锡的早期资产 1986 年 淡马锡的投资平均回报率达到 18% ，几乎控制了新加坡的经济命 脉 1998 年 1998 年亚洲金融风暴后，凭借资本优势，淡马锡开始进 入紧缺资金的国家和地区，分享当地的经济增长果实 2003 年和 2004 年 此时淡马锡的平均投资回报率达到 33% ，淡马锡模式引起世界瞩目 我国政企分开借鉴了新加坡淡马锡的管理模式。淡马锡作为新加坡财政部主管的 投资公司，已成为新加坡经济命脉的主宰者和国有资本市场化运营的操盘手 淡马锡作为承接政府与国有公司的中间层，对上接受财政部委托与考核监督，对 下引导与监督下属子公司，形成了职责切分清晰，体系化的管控模式 政府 淡马锡 直属公司 财政部 淡马锡 董事会、总经理 直属公司 直属公司 直属公司 子 公 司 子 公 司 子 公 司 子 公 司 子 公 司 子 公 司 委托 监督 考核 任命 控制 1 2 3 4 引导 监督 国家控股 , 行政管理与产权管理分离 • 不干涉经营：作为唯一股东的新加坡政府并不干涉企业 的日常经营，仅设定重要标准，赋予企业独立的决策权、 及时应对市场变化做出调整 • 高效管控：政府也通过必要手段，如向淡马锡委派董事、 内部审计、定期报告等，实现高效管控、把握经营方向 健全的董事会机构 • 做实董事会：董事会负责企业总体的发展决策，对资产 配置和组合的整体绩效负有最终责任 • 治理多元化：政府官员、下属企业领袖、商业成功人士 • 保证独立：下设各支持委员会，并在董事会中设置占多 数的非执行董事 少而精的财务管控模式 • 财务管控：淡马锡运用股东权力影响下属企业的业务和 战略方向，但不具体插手其日常运营和商业决策。 基于市场原则的公司化运作 • 市场导向：以效益为先、以追求盈利和股东利益最大化 为目标，实行积极的投资策略和灵活的资本退出机制 1 2 3 4 淡马锡模式示意图 淡马锡通过建立多元化、专业化的董事会人员构成，并制定明晰的董事会职责和 独立性规则，做实董事会，实现政府目标与商业利益的平衡 • 为公司管理层提供指导和战略方针 • 决定各个委员会、总裁和管理层的授权范围 • 批准经审核的年度报告 • 经营管理层的任免 • 对下属子公司的经营活动监督管理以保证资产增值等 淡马锡董事会由 9-10 名来自本企业管理层、政府官员、民 间人士三方的人员共同组成，其成员皆是各个行业或政府的 精英人物，具有丰富的投资和管理经验 股东董事代表政 府出资人利益， 考虑宏观因素 执行董事 （ 1-2 名） 独立董事用以保 证企业在市场竞 争中的运营效率 多元、专业的董事会人员构成 明晰的董事会职责 三类人员在合作时相互制衡，以促进政府目标设计与商业利益 之间的平衡；同时外部董事在董事会的主导地位也在很大程度 上保证了董事会的公正性与中立性。 外部董事 人员安排方面 • 董事会主席与公司总裁不兼任 • 董事会成员以来自外部的独立董事居多，且多数无政 府和管理国有资产方面的背景 • 董事会下设的专业委员会主席均由独立非执行董事担 任，使其决策和监督完全来自独立的判断 体制规定方面 • 董事会在其例会中，可要求相对强势的执行董事定期 予以回避 • 董事会如认为政府指令不合理，有权予以驳回 • 董事会的官方成员不得从淡马锡领取物质薪酬 • 董事任期一般不得超过三年，连任不超过两届 淡马锡董事会的 独立性 淡马锡对下属公司的控制主要通过财务方面实现逐层控制，不实际参与子公司的 运作 淡马锡控股 董事会