打断正常工作流 6 成本如何领先？ 日成本监 控 运营成本 最小化 交付如何敏捷？ 物料齐不 齐 产能够不 够 建立竞争力 成本 领先 交付 敏捷 品质 稳定 保持持续竞争 力 战略 洞察 持续 改善 找谁做 花多少钱 数字化工具如何减少管 理成本 如何搭建快交付体系 总结： 中小工厂数字化新路径 中小工厂数字化新路径 8 好工厂 = 有竞争 力 数字化重新定义好工厂 交期竞争力 成本竞争力 9 研究行业的成本结构就是创新机会 ( 行业洞 察 ) 研究竞争对手的成本结构是打赢价格战的机会 研究自己的成本结构是保持盈利能力的关键 运营成本 • 管理团队 • 场地， 水电 • 财务成本 生产成本 • 直接成本 ( 人机 料 ) • 设备折旧 • 模具摊销 获客成本 • 销售 • 市场 • 渠道 建立成本结构思维是竞争力的来源 10 行业致胜因子定义 找到关键环节进行改良， 既能压 缩成本又不影响产品的质量， 这 样就能在同行中占据优势 基于指标体系的生产成本控制体系 关键节点管理 关键成本波动因子

能力较弱，技术原创性较差，无法形成产业集聚竞争力。 入驻企业向高新型发展 园区竞争向特色化发展 园区经济向生态化发展 现状瓶颈 产业园区的发展瓶颈 产业定位的挑战 企业发展的挑战 园区管理的挑战 主导产业种类多、关联度低，缺乏突出的产业优势， 不 与区内企业的沟通效率低，提供的信息服务、企业支撑 利于资源的集中配置，难以形成区域核心竞争力。 园区管理向城市化发展 3 1 2 过不断优化园 区在开发、经营、管理等方面的信息 化水平为导向， 全面提升园区的市场竞争力，实现 可持续发展 发展趋势 影响园区成长的主要因素在基础设施、服务、资源三方面 创新服务 Low High 创 新 资 源 提高招商核心竞争力 扩大园区品牌影响力 提升园区管理服务水平 获取增值服务运营收益 开辟新的可持续的运营模式和盈利空间 增加政府税收 打造产业生态链 孵化扶持中小企业 创造更多就业机会 提升政府执政形象 实现产业升级和创新 提升企业竞争力 提高企业办公效率 降低企业运营成本 改善员工生活水平 提升企业信息化水平 实现园区企业的拎包入驻 建设意义 园区管理者 企业 员工 政府 智慧园区的体现及意义 智慧园区是信息化向更高阶段发展的表现，具 有更强的集中智慧发现问题、解决问题的能力

MES 已成功应用的行业 CPS 方案 未来工厂 CPS 解决方案 政府工作报告 ——2022 年 3 月 5 日在第十三届全国人民代表大会 第五次会议上 增强制造业核心竞争力。 启动一批产业基础再造工程项目， 促进传统产业升级 ， 大力推进智能制造 ， 加快发展先进制 造业集群 ， 实施国家战略性新兴产业集群工程 。 着力培 育 “专精特新 ”企业 ， 在资金、 国民经济和社会发展第十四个五年规划和 2035 年远 景目标纲要 深入实施制造强国战略。 实施领航企业培育工程 ， 培 育一批具有生态主导力和核心竞争力的龙头企业 。 推 动中小企业提升专业化优势 ， 培育专精特新 “小巨人 ” 企业和制造业单项冠军企业。 加强技术经济安全评估 ， 实施产业竞争力调查和评价工程。 推进产业数字化转型。 实施 “上云用数赋智 ”行动 ， 推动数据赋能全产业链协同转型 。 在重点行业和区域 为引领、智能工厂（数字化车间） 为主体的智 能制造 群体不断壮大，实现生产方式和企业形态根本性变革。 u 如何建设“未来工厂” ？—— “ 1353” 体系 “ 1” 为企业综合效益、价值链和竞争力提升的高质量发展目标 ; “ 3” 为个性化定制、网络化协同、服务化延伸等模式创新； “ 5” 为数字化设计、智能化生产、安全化管控、数字化管理、绿色化制造 五项能力建设要求；

动集成电路、航空航天 ...... 医药及医疗设备等产业创 新发展。 党的十九大报告 促进我国产业迈向全球价 值链中高端 ，培育若干世 界级先进制造业集群。 n 拥有一批具有国际竞争力和影响力的先进制造业集群是制造强国的重要标志。 近年来 ， 美国、 日本、 德国等发达经济体均制定了相应的发展战略和支持政策 ，推动优势领域制造业集群发展壮大。 n 党中央、 国务院高度重视先进制造业集群工作。 占国家级集群总数的 35% 。 各省工业规模和牵头国家级先进制造业集群情况 8 二、世界级先进制造业集群的典型特征 9 世界级集群在规模、 创新、 企业等多方面均能展现出强大的竞争力 ， 代表着一国产业竞争力最高 水平。 根据当前各国集群发展情况 ，我们提出 ， 世界级集群一般具有以下四方面的特征。 国际知名的品牌产品 拥有国际知名的品牌产品 ，产 品可以代表行业最高标准 ，在 全球市场份额占主导地位。 三、世界级先进制造业集群的推进路径 1 1 集群作为一种新的产业组织形态 ， 最鲜明的特征和功能就是“链接”。 推动国家级集群向世界级集群 迈进过程中 ， 要充分聚焦集群“链接”功能的实现 ，推动集群综合竞争力加快提升。 n 链接“产学研” ， 激发技术创新“协同效应”。 推动 集群各 主体间信息交流、技术合作、成果共享 ，加快集群技术

智能制造就是机器人换人，提升自动化水品 • 智能制造要产业升级，放弃中低端市场 • 智能制造一定是“互联网 + 先进制造” • 智能制造 = 人工智能 (AI) + 制造 • 智能工厂不是目的， 其目的是提升产品竞争力与质量 • 智能工厂无法一蹴而就， 需要企业长期的努力和变革 • 智能工厂不是简单地自动化改造， 而是运营模式的变化 • 多品种、小批量企业不要盲目推进“无人化工厂” • 信息化是智能化的基础与核心 模组联合打造。 • 低端价值产品，缺乏竞争力 • 产品服务欠缺，用户粘性差 • 缺乏精细化管理、面临成本压力 智能制造公共服务平台 企业 收益 • 智能化、服务化， 提升产品竞争力 • 基于数据运营， 帮助企业决策 • 增强用户粘性，优化产品和服务 • 云化 IT 商业模式，降低企业 CAPEX 支 出 •低价值产业链， 面临产能过剩， 区域竞争力下降压力 •缺乏数据支撑，政府监管困难、引 石化盈科是中国领先的管理咨询、信息技术及外包服务商。 凭借中国石化和电讯盈科两大母公司的资源和行业经验， 已经成为石化行业最大的 IT 以及服务提供商 行业挑战及项目需求 1 、石化工业由规模经济转向提升质量和效益、提升竞争力不断增加 高性能、高附加值和专用化学品生产 2 、越来越受到资源环境制约，开始高度重视节能环保、绿色低碳和 循环经济发展 正逐渐从“末端治理”向“生产全过程控制”转变 3 、在新科技革命的推动下，世界石化工业科技创新发展迅猛

关税、 供应链溯源等压力 产业升级：我国制造业正在向中高端价值链攀升，优势产 业 有能力走出去， 与各国实现互利共赢 降低成本：丧失成本优势的劳动密集型产业需要走出去重 塑 竞争力 贴近市场：海外市场较大，部分企业加快海外投资布局 ID CCID CCID CCID CCID CCID CCID CCID CCID CCID CC 从内部看 当前我国制造业国际化是“内外双驱”共同作用的结果 极壮大产业人才队伍，鼓励企业 加强国际化合作 • 教训：业务转型缓慢，传统制造 业优势渐失；对外部能源过度依 赖，产业发展面临掣肘；创新相 对不足，新兴产业竞争力偏弱 • 启示：建立和完善促进制造业国际 化发展的法律法规；大力扶持龙头 企业发展；不断建立和完善制造 业 国际化的支援制度 • 教训：忽视对国际收支的风险管控， 降低了企业投资收益；企业盲目投 服务体系，提高制造业国际化的综合效率 • 发挥电商平台作用，提高制造业企业国际化竞争力 • 推动生产性服务业共同国际化，加强提高海外园区共 系统性 际化的 扩大制造业国际化的融合性 • 加快推进政府间合作，在全球范围内实 现合作共赢 • 构筑畅通高效、开放包容的全球产业链

园区产业结构情况 基于工业企业核心数据库，分 析园区内各版块产业情况，以 行业、规模、企业性质等要素 分析产业结构。 企业竞争力情况 以市场竞争力、销售竞争力、 产品与研发竞争力等指标分析 企业竞争力；从地域、行业等 维度分析行业层级。 园区板块经济情况 以园区地图为基础，分版块分 地块综合税收、销售等经济数

共享单车出现。 现代阶段（ 2010 年 - 至今） 大数据、 大模型、 人工智能开始出现、 推动了数字化服务向智能化、 精准化、 经营化方向发展 ，数据成为关键生产 要 素、企业的核心竞争力聚焦数据 ， 聚焦 数字化行为生命周期的客户经营。 初始阶段（ 20 世纪 90 年 代） 互联网技术、 电子商务、 在线支付、 标志数字化服务模式初步形成、 企 业主要利用互联网技术提高内部效 的发展要素 ，数字业务发展成为全 球 顶尖的数据产业市场。 03 核心动力提升 科技和数字赋能才能进一步引数字服 务与运营的人工智能方向发展 ，不仅 仅具备规模优势 ，科技赋能才是核心 竞争力 中资代替外资 扶植和发展国内经济， 切实落地 信息安全及知识产权保护 ，进一 步壮大发展国内数字服务行业走 向世界级发展水平。 数字化服务外包加速 质检专家 业务专家 项目经理 数字化人力资源管理 更好地为华为的人力资源特别是绩优人员管理赋能 ，进一步夯实绩优人才的选、用、育、留工作 ，实现人力资源价值产出最 大 化 ，提高组织人才的竞争力 ，同时实现企业和员工同呼吸共命运 ，营造良好的工作环境和员工成长 ，我们联合华为特制定一 套 完整的全生命周期的人力资源管理体系。 【三化一稳定】 管理数字化 业务智能化 人员专业化

架构 资源管理 协 调 能 力 沟 通 能 力 情 商 比 智 商 重 要 关 系 比 知 识 重 要 P5 对 CIO 的期待：创造新价值 强化竞争力 业务创新 削减成本 提高业务品质 全球化 IT 新价值 传统 IT 价值 改 提 革 高 成 附 本 加 结 价 构 值 削 减 固 定 经 费 坚守现有业务 开拓新领域 通过业务效率化（省力化、自动化）削减 成本，提升品质 全球化 通过灵活的 IT 架构，支持将业务扩大到 海 外寻找新的成长机会 强化竞争 力 通过将线上、线下等多渠道的数据融合打 通，提高业务的竞争力 业务创新 通过 IT 支持，对产品、服务和业务流程 进 行根本性变革，从而为客户提供新的 价值 第 1 部分、 IT 管 理 一 P7 第 1 章、 IT 战略治 理 01 01 IT 的首批用户 利用积累的先 进技术的经验 创造新业务 创造新的收益 支柱业务 将自己公司的 规格变为世界 标准规格 通过利用标准 的 IT 服务削 减 IT 成本 实现具备成本 竞争力的企业 运、运营 IT 环境的变化 从“拥有”企业单独定制的系统变为“利用”行业内标准系统 所谓 IT 战略，是指“为实现企业的经营战略而制定的 IT 运用方针”。经营战略与 IT 战略应该是密不可

期资金运作，并支持集团其他业务 板块资本运营的基础上 •重点发展面向内外市场的资产 管理类业务逐步培养资产管理、风 险控制、价值发现和资本运营能力 •逐步发展成为国内在资产管理 和资本运营方面有较强竞争力的金 融事业集团 •以技术贸易和机电贸易为主 , 非 机电贸易为辅 •在若干市场前景好 , 集团有良好 业务基础或能把握业务关键成功要素 的行业和商品领域高度专业化经营 •通过沿价值链的前伸后延和电子 船舶工业水平等条件限制 •巩固业务基础，提高经营效 益，在条件成熟时向船舶经纪和技 术经纪转型 •以铁路为主的铁道交通市场巨 大，需求持续增长 •国产铁道交通运输设备和铁路 产品的市场竞争力日益提高 •集团通过贷款招标奠定了铁道 交通设备进口业务的基础 •集团的铁道交通设备和相关产 品出口业务开始回升 •国内主要生产企业能够配合集 团业务发展 •战略转型空间较大 •加强市场开发，广泛参与项目 •外国贷款在未来仍会维持一定 规模 •** 建设市场在“”期间会大幅增 长 •集团在外国贷款招标市场具有 很强的竞争能力 •战略转型空间有限 •维持现有的业务基础，通过加 强专业务服务能力来提升竞争力 **** 具体分析了集团各主要贸易业务细分板块的内外部条件，对战略转型方向提出 了相应的建议（一） 30 各贸易业务细分板块战略转型分析 汽车 市场发展机会 集团业务基础