酒管公司将两种角色合一的做法，使 副总裁与总裁助理矮化为中层管理者 ( 部门长 ) ，形成公司管理层的 ( 总裁 ) 单点化 ► 除营运中心外，其余 13 个部门均不能单独发起与区域、与成员酒店总经理 / 部门总监的沟通，而必须经过营运中心认 可后才能围绕认可事件发起后续的沟通 现状的表象 ► 上述组织设置的问题是： 1. 部门间协同性差； 2. 高管间少制衡、多冲突； 3. 组织整体执行力弱 XX 糖 糖酒食品 有限公司 63.87% 证券事业部 招商管理部 投资发展部 人力资源部 财务部 XX 餐饮饭店分公司 食品研发中心 总经理办公室 写字楼租赁部 审计部 股东大会 董事会 监事会 总经理团队 各委托管理 的连锁酒店 L4 专业委员会 来源： XX 餐饮饭店官网 + 集团本部花名册 2.1 现状：集团管理架构完全依循法人架构—— XX 餐饮集团的组织架构有四层，均 个产业的大布局。只有 明确两层管控的治理模式，才能既释放有色金属的活力，又促使集团总部的 工作重心转到战略投资与战略管控上 变化的另一背景是，该民企集团进入 II 代接班期。调整前，总裁 ( 职业经理 人 ) 直管集团总部所有部门，同时担任绿色能源企管公司董事长兼总裁 在新的组织架构里，总裁直管集团总部原设部门、不直管新设部门； II 代 负责共享服务中心与战略投资部。总裁仍兼任绿色能源企管公司董事长；原

万 合计：400 万元 八、信息化项目组织架构： 项目领导小组  总经办组成项目领导小组  总经理或常务副总任项目领导小组组长 项目实施小组  各部门业务骨干组成项目实施小组  项目经理为项目实施小组组长  各业务部一把手作为部门 ERP 推进负责人 企业负责人 项目经理 顾问委员会 业务主管 专题组长 业务主管 业务主管 专题组员 业务人员 业务人员 业务人员 相关副总裁 相关副总裁 领导小组 实 施 小 组 操作使用人员 软件公司 项目负责人 专 业 顾 问 技术支持 企业负责人 企业负责人 项目经理 项目经理 顾问委员会 顾问委员会 业务主管 业务主管 专题组长 专题组长 业务主管 业务主管 业务主管 业务主管 专题组员 专题组员 业务人员 业务人员 业务人员 业务人员 业务人员 业务人员 相关副总裁 相关副总裁 领导小组 实 施 小 参与业务流程、制度的讨论、会签、发布； • 1 ０％时间保证，从根本上支持项目小组的工作。 2、项目经理： • 项目经理的人选很重要，既要懂 ERP，有懂企业管理。项目经理是项目领导小组信 任的一个代表，他负责指挥该项目，统一管理和调度资源。项目经理从“做事者”到 “整合者”，从注重局部到纵观全局。 • 实施阶段，项目经理应组织每周一次项目例会，讨论解决项目进程中的各种问题。 • 100％时间保证，负责控制

追求创新的组织或团队 03 / 项⽬制绩效：打破边界，促进协同� 适⽤于：以项⽬为经营单元的组织或⼈群，⽐如 研发⼈员、公司级项⽬等� · 让绩效贴近业务，为项⽬经理赋权赋能 上级确认� 上级评价� 项⽬1经理确认 项⽬1经理评价 项⽬2经理确认� 项⽬2经理评价� 个⼈ � 绩效� ⾏政⽬标� 项⽬1⽬标� 项⽬2⽬标� 制定⽬标 审批确认 汇总个⼈绩效�� 分⽬标评价 07/ 让⽬标制定更科学，让绩效反馈更有效� 18/ AI领导⼒教练Mr. Sen / 通过实战教练让领导⼒真正提升 企业的战略落地和团队效能与管理者的领导⼒⽔平息息相关，管理者并⾮天⽣会管理，多是后天练出来的。但很多管理者，尤其是新任经理，在开展绩效⾯ 谈、提供改进反馈等关键场景时，普遍缺乏安全、可复盘的实战训练环境。� 挑战 练习「绩效反馈能⼒」� Mr. Sen 经过多重训练，交流⾃然 � 能共情、能引导、有逻辑、更具体 � 全球化� 23/ 清晰区分⾼低绩效员⼯、减少管理者“⽼好⼈”⼼态、让评价更全⾯公正 世界500强⻋企 / 项⽬制绩效考核评估新范式 世界500强 分⽬标审核� 多⼈评估强制分布� ⾏政上级和项⽬经理双线并⾏评价� 头部⻋企� 研发员⼯规模1万+ 1/业务简介� 某集团技术研发体系集整⻋、零部件、新能源、智能⽹联等前瞻 技术研发于⼀体，致⼒于打造具有全球竞争⼒的创新体系和产 品，为集团⾃主品牌提供全⽅位技术⽀撑。

录，无 法汇总价格、数量等问题，无法上传照片等问题 2.1.5.3 功能实现 2.1.5.3.1 系统模块 标准模块：活动记录 2.1.5.3.2 权限规则 按组织架构设置权限，业务员（销售经理）只能查看自己的数据 2.1.5.3.3 系统功能 n 沟通类型登记：拜访记录、电话沟通记录、微信/QQ 记录 n 管理者随时查看客户的拜访记录 n 管理者随时查看客户的最新拜访内容及拜访时间 现状：在企业微信审批 优化：统一使用 CRM 审批 2.1.7.3 功能实现 2.1.7.3.1 系统模块 标准模块：价格申请 2.1.7.3.2 权限规则 按组织架构设置权限，业务员（销售经理）只能查看自己的数据 2.1.7.3.3 价格维护流程 1、业务员在 CRM 提出价格申请审批 2、老板可通过手机端在 CRM 审批 3、审批完系统自动更新价格到特殊价格表，同时把价格同步至金蝶 8.1 功能定义 记录客户所有产品的价格信息 2.1.8.2 功能实现 2.1.8.2.1 系统模块 标准模块：特殊价格表 2.1.8.2.2 权限规则 按组织架构设置权限，业务员（销售经理）只能查看自己的数据 2.1.8.2.3 系统功能 n 客户下面同一个产品只允许存在一条有效价格 表单字段 特殊价格表 字段名称 字段类 型 长 度 是 否 必 填 字段选

年终流程的支持工作 减少 40% 人才管理 面临的挑战 解决方法 • 利用 SAP SuccessFactors 解决方案整合人才管理流程：招聘、入职、学习、绩效和目标、薪酬、继任和发展 • 加强经理与员工之间的不断沟通，从而完善绩效流程 如今，我们拥有端到端的集成式人才管理解决方案，并且能够利用工作流、内容和数据通过员工完善业务成果。 目标 开启转型之旅时，我们缺乏对人才架构的全面了解。 和整体用户体验，并真正做到以员工为中心。 员工 经理 SAP 员工和经理角色 自助服务/SAP SuccessFactors Employee Central “非常不错的应用，条理清晰。我喜欢使用自助 服务，因为不需要提交消息。”— 员工评价 “我希望尽快开始使用该应用。”— 经理评价 “这款工具有助于我为团队的开发工作提 供支持。”— SAP 经理 学习 “我能以个性化的方式访问学习资料。” SAP 员工 的 SAP 经理认为 SAP SuccessFactors是功能全 面的人力资源劳动力管理解 决方案 的 SAP 员工认为 SAP SuccessFactors解决方案 简单易用 自从推出云端人力资源管理计 划后，我们的人力资源客户满 意度评分提高15% “轻松使用和导航，例如，模拟、修改 整体人员配备情况。所有操作都可以在 一个屏幕上完成。”— SAP 经理 可以通过员工档案轻松访问薪酬报表

 提供项目经理和项目团队的所 业主单位指定项 目经理 58 / 151 数字化智能工厂信息化系统集成整合规划建设方案 需要的项目管理支持与服务 承建单位集团指 定项目经理 项目经理  负责管理系统的实施过程  制定项目计划  组织和分派项目任务  控制项目进度  考评项目人员业绩  调节项目组工作气氛以及项目 日常事务管理 承建单位集团项 目经理 质量控制组 （3）人员管理计划，其说明了项目团队成员应该承担的各 项工作任务以及各项工作之间的关系，同时制定出项目成员工 作绩效的考核指标和方法及人员激励机制。人员管理计划通常 是自上而下地进行编制，然后再自下而上地进行修改，由项日 经理与项目团队成员商讨并确定。 （4）进度报告计划，其主要包括进度计划和状态报告计划。 进度计划是表明项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间 以及相互关系的汁划，此计划需要在明确项目工作分解结构图 范围含糊不清，对项目影响就越大。在明确需求的基础上可利 用 WBS、风险管理、计划进度进行有效控制。 （2）、项目实施阶段的需求变更 成功项目和失败项目的区别就在于项目的整个过程是否是 可控的。项目经理应该树立一个理念——“需求变更是必然的、 可控的、有益的”。项目实施阶段的变更控制需要做的是分析变 更请求，评估变更可能带来的风险和修改基准文件。控制需求 渐变需要注意以下几点： 需求一定要与投入有联系，如果需求变更的成本由开发方

一趟行之有效的风险管理过程。风险管理的过程图，如图。 24 某区生活驿站大数据平台系统维保项目实施方案 风险管理的主要活动如下：  风险识别 项目经理从项目立项及合同谈判阶段开始定期组织相关人员（包括项目组 成员、QA 代表、必要时包括用户代表、部门经理等），通过“头脑风暴”的会议 模式识别尽可能多的项目风险。这种风险识别的活动应该一直持续到项目结束 为止。项目风险的主要类型列在《风险检查表》中，相关人员在识别风险过程 中，相关人员在识别风险过程 中可以参考其罗列的风险，判断这些风险是否在本项目中存在。 项目的规划和执行过程中针对风险管理的流程主要有以下这些： 风险鉴别 项目经理定期分析风险列表中列出的风险，估计风险发生的可能性，以 及 风 险 的 影 响 程 度 。 风 险 发 生 的 可 能 性 可 分 为 0%、20%、40%、60%、80%、100%六个程度，其中 100%表示风险已经 发生。风 发生。风险的影响程度代表风险的严重性，以风险一旦发生，造成项目组工 作量的增加程度为衡量，单位是人天。风险的优先度指标代表风险的重要程 度，它的计算公式为：风险发生的可能性×风险影响程度。同时评估其对项 目可能造成的影响，并由项目经理进行确认，必要时上报项目管理委员会。 25 某区生活驿站大数据平台系统维保项目实施方案 风险分析 根据风险对项目的影响程度进行分类，以确定如何管理这些识别出的风 险。风险分类包括确认风险发生的可能性（极小、较低、中、较高、很

术水平，做到守合同、守信誉、优质、安全、文明、高效地完成本工程全部合同规定的 任务，为贵方交一份合格、满意的答卷。 我公司将本工程列为我方今后工作重点，以公司质量保证体系为标准，实行项目管 理，成立项目经理部，负责整个项目具体事务的运作，项目经理直接进行工程组织、指 挥、管理和协调工作。 1.2.2 项目团队组建 为保证 信息化项目工程建设项目工程高效、高质、顺利而有序地进行，我方将成立 专项领导小组、抽调技术力量和调用专业的施工队伍 组，形成专门的工程组织机构，项目团队的成员和主要职责如下： 项目管理部：负责工程的具体实施，协调公司、现场各方的关系，项目经理由公司 商务总监担任，项目部成员包括各系统专业设计和施工负责人、质量监督负责人、安全 负责人及现场工程师等，具体项目机构设置如上图。 现场项目经理：本工程采用项目经理负责制，项目经理拥有调配本工程现场人力、 物力、财力和优先使用公司其他工程范畴的资源的权利，并负责工程保质保量按时完成。 。 现场管理工程师： 根据施工进度的要求，负责各分系统工程的施工组织和实施，制 定施工各有关规范，保证本系统工程顺利完成，配合系统集成工程师进行系统调试，向 项目经理负责。 系统集成工程师： 负责技术方案设计，按照施工进度计划及时提供系统安装说明、 7 设备接线图，并积极配合建设单位解决处理施工过程中的配置调整变更等技术问题，在 施工过程中负责检查施工质量是否符合设计要求和相关国家、地方标准，并负责系统接

摩根士丹利：高效的财务顾问都在做什么事？ 2 ChowNow：随时提供符合市场需求的最佳销售策略 3 Stitch Fix：AI辅助服装造型师 4 阿肯色州立大学：用Gravyty募款 5 虾皮：产品经理在AI电子商务里的角色 6 港湾人寿和美国万通保险：引进数位人寿保险核保人 7 雷帝斯金融集团：智慧抵押流程 8 星展银行：以AI监控交易 9 AI诊断和治疗纪录编码：让人类真正发挥所长 力于推动真正的实务，而敢于谈论未来管理者则更少。我们想在本系列里展示 的，正是这种对实务有意义、有立论依据，并为未来树立方向的罕见观点。 ——罗伯特．霍兰德（Robert Holland）董事总经理 《麻省理工学院史隆管理学院评论》 （MIT Sloan Management Review） 9 │前言│ 一人即团队！智慧协作时代来临 关于人工智慧（AI）将对人类工作带来什么影响，这类作品已经汗牛充栋， 在工作时使用 AI。我们的主要目标，是至少采访一位在组织第一线实际使用AI的人，然而大多 数情况下，我们也会采访该第一线使用者的生态系统里，其他利害关系人，包 括： 决定采用AI系统的经理或主管； 监督系统使用者的主管； 系统开发者； 将AI部分功能卖给使用AI组织的供应商； 使用该系统的一个或多个外部企业客户。 我们透过多种方式找到研究对象，包括它们发表过的文章、AI供应商发布的

的成本估 算。它可以考虑各种因素，如材料价格、劳动力成本、地区差 异等，使估算更具参考价值，有助于项目的合理预算和资源分 配。此外，数字化造价体系还提供了更好的决策支持。在建筑 工程中，项目经理和决策者需要不断地做出重要的决策，如何 优化设计、合理配置资源、选择供应商等。数字化造价体系可 以通过数据分析和模拟，为决策者提供更全面的信息和方案， 帮助他们做出明智的决策，降低风险，提高项目的成功率。 该系统可以基于数据分析和模拟结果，为项目经理和决策者提 供多个方案和选项。这有助于他们更好地理解项目的潜在风险 和机会，做出明智的决策。决策支持系统还需要与其他数字化 工具和技术进行集成，以实现信息的共享和交流。 （5）人才和培训：数字化造价体系的构建需要具备相关 技能和知识的人才。因此，培养和吸引合适的人才是一个关键 要素。这包括培训建筑工程师、项目经理和数据分析师等各类 专业人才，使他 价体系可以 自动化完成繁琐的计算和比较工作，减少了人为因素的影响， 提高了估算的准确性和效率。 （2）决策支持的优化：数字化造价体系不仅用于成本估 算，还可用于项目决策的支持。它可以帮助项目经理和决策者 分析不同方案的成本、风险和效益，提供多维度的数据支持， 使决策更为科学和明智。数字化造价体系还可以进行模拟和预 测，帮助决策者更好地了解潜在的风险和机会，制定更优化的 项目计划。