基本联网 的企业比 例 生产制造 研发设计 市场营销 供应链管理 消费者 制造商 1 数字化转型战略 核心业务数字化 组织与协作数字化 数字化基础设施 5 市场 表现 场： 渠道与零售终 端 道 术 本 货： 研发生产与供 应链 人： 营销与消费者 运营 2 2.2 2.1 2 农业与狩猎、个人与本地服务、酒 店服务、建筑 政府相关行业： 公共事业、医疗保健、政府政务、 教育 信息与通信技术（ ICT ）、 媒体、金融和保险 面向消费者的行业： 娱乐休闲、零售贸易 麦肯锡按照数字化程度把产业分为五个集群 数字经济与智能经济 和数字化相关 特高压 城际高速铁路 和城际轨道交 通 新能源汽 车充电桩 5G 基站 业维度来看，数字化催生了一些新行业，消灭了一些旧行业，创新了一 些传统行业。 数字技术对行业的影响 生死战 消费品和服务 拉锯战 （ 18% 的企业） （ 33% 的企业） 通信和媒体 零售 基础设施和运输服务 软件和平台 高科技 ● 保险业 汽车 银行业 2018 年加权平均数 0.51 健康 ● 化工 工业设备和机械 资本市场 公用事业 攻防战 （ 38%

是如何在盈利的基础上 确定多样性组合的。 客户是谁 汽车公司有几种需要列入考虑范围的客户类型。以下是几种客户类 型以及对每种客户的简要描述： 1.零售客户 ·零售客户所占比例最大。同时，他们也是为汽车公司贡献最多利 润的客户。然而零售客户却各不相同，因为对于这类客户的分类，依然 不是很清晰。图2-1用一条连续的线段将客户分为几类：在线的左端是 单纯的采购者，而右端则是单纯的购物者。 为一个 预测风向标，公司订单应该根据每个公司客户的采购周期而定。来自于 网络的零售订单，即使在订单高峰期也可以很快完成，那是因为公司订 单可以根据零售客户的不同需求而机动调整。 ·在福特，赫兹租车公司为其旗下全资子公司，至少有40%的福特车 型会销往赫兹租赁公司。这种决策使得福特可以运用赫兹的需求量，缓 解零售量增长放缓时的销售低谷。 因此，通过充分利用客户类型和订单特性可以建立更灵活的供应 在日本，配送模式和欧洲的很相似，因为大部分经销商只有很少的 库存场地。两者的区别在于，日本经销商通常都设有集货中心，车辆在 经渠道出售之前，都储存在集货中心。车辆卖出时，订单就会被送至集 货中心，而合并中心就将车辆运送至经销商的零售店。与欧洲模式相 似，大部分车辆库存由中转中心保存，而不是由经销商保存。 供应链概论 供应链既包括物资流成分，也包括运营和计划流程。 物资流 供应链的物资流活动如图2-2所示。供应商生产零件，并通过物流

顾客和技术是决定是否跨界的两个 维度和要素 当顾客需求比较清晰，且技术变化 没有那么复杂，企业不需要跨界， 只需要专注于自己的产品等 比如 7-11 ，一直做零售，专注于 把 零售店做好 如果顾客需求提升，技术复杂， 企业提供的产品已经无法适应市 场和客户的需求，此时企业需要 延伸到价值链或价值网络中，开 展跨界合作 （数据） 洞察 新零售 借助于零售企业与制造企业 、数字技术 企 业 、 电子支付企业 、物流企业等的 广泛协 同，使得零售业发挥出全新的价 值 人们不再受卖场面积的影响 ，可以在线 获 得大量商品的信息和选择权 人们不需要到店购物 ，而是直接在线购 买， 物流到家 价值拓展 传统零售业的核心，在一个卖场里尽可能多地提供更多的商品， 德鲁克《功能社 会》 获得强劲增长的优秀企业 ，深入分析其背后的增长 驱动，其共同点就是以“ 共生”替代“ 竞争” 企业现有核心要素发生改变 ，新增了“供应商 、制 造商 、终端零售商 、 中间商 、用户”等五要素 ， 形 成“价值共同体” “ 共生逻辑” 下，“小而美” 的中小企业如果能够 成为价值型企业，和大企业之间没有区别， 因为共

创造顾客的使命而言，商务活动领域由三大商务职能， 即：营销、销售与市场。 销售职能：通过对分销商及零售商施加影 响，实现产品向货币转换； 市场职能：通过对消费者施加影响，促动 其购买； 营销职能：在更高层面上，构建、 维持与 深化“企业—分销商、零售商乃至消费者” 的 供求一体化关系，确保企业再生产过程 的良性循环。 云 营销是以客户 构建客户基石资产 成长底线设计策略 挖掘业务护城河 护城河 客户 3 9 线下 前互联网时代 n 商业的战略咽喉主要体现在对线下的控制上， 最 典型的就是零售流通巨头，它们以客户流量来 “ 挟持”供应商，沃尔玛、苏宁、国美都是这个 时代的产物。 n 这些大型渠道商拥有大量消费者，而供应商若想 接触到消费者资源，就不得不经受渠道商的盘剥， 包括向上整合和向下整合。比如，要不要进入上游的供应环 节，或者进入下游的配送物流环节，介入的价值链环节不同， 企业自身的增长重心也会完全不同。比如：美团利用数据和 流量，投资一些线下零售品牌，阿里巴巴的天猫承包了美的、 TCL 等 7 条产品线的生产， 这些都是价值链环节的介入。如 果我们把这些增长要素进行整合，可以完成一个整体的增 长 模型，全部指向 GMV

作者： David Robinson ThoughtWorks 公司的首席顾问，响 应性组织解决方案的全球领导者。他 在信息技术领域有 30 多年的领导经验， 曾为推动全球金融服务、交通、物流、 零售和娱乐数字化转型的大型企业提 供咨询服务 《 Edge- 价值驱动的数字化转型》作者简介 ThoughtWorks 北美公司的顾 问兼数字化转型主管，在设计 思维、大数据分析、投资组合 由于投注仅源于对价值的假设， 并为目标实现选定了可选的方 向，因此投注不应指定产品的 解决方案。相反，它应该描述 实现目标的预期方法。 产品是如何从 LVT 中推导出来的 P68 例：一家零售组织定义如下投注 投注：在我需要时，我可以在任何地方买到最好的服装 举措 1 赋予员工最大的购买力。目前，审批业务流程冗长且烦琐，导致员工选购市场中最好服装的 购买力不佳。这一举措是将业务

些才是應對AI 時代最豐厚的⽣命底蘊。 胡筱薇 東吳資料科學系專任副教授，是台灣知名的資料科學及⼈⼯智慧 專家，不僅培養出許多相關領域⼈才，同時也擔任多家企業的諮詢顧 問，協助科技製造業與零售餐飲業進⾏數位轉型。更重要的是，她也 是三個孩⼦的媽媽，孩⼦⽬前分別是國⼩三年級、⼆年級及⼆歲半。 張淑玲 昶⼼蒙特梭利實驗教育機構負責⼈，是台灣早期投入實驗教育的 先驅。關⼼教育創新與公共議題，期待實驗教育能夠成為國教創新的