「读书笔记」 《财务数字化转型》 原著作者： 任振清 读书笔记作者： 明冬亮 出版社： 清华大学出版社 出版年： 2020-9 页 数： 210 大型企业财务共享服务中心建设实践 《财务数字化转型：大型企业财务共享服务中心建设 实践》 从实际出发，在数字化转型的背景下结合多年 实践经验将财务共享服务中心建设、运营、创新等主 要内容总结提炼成一套方法论。本书主要内容为企业 集团财务转型的方法 ，介绍了财务共享服务的基本理 论和框架、战略定位、组织设计、业务流程、信息系 统、数据规范、运营管理、变革管理，以及建设方法 和未来发展等，为大型企业财务共享服务中心建设与 运营提供参考。本书可供大型企业的管理人员和财务 人员参考，也可作为高校或专业培训机构的教材 《财务数字户转型》简介 P2 讲述企业集团财务转型的方法 分享财务共享服务中心建设、 分享财务共享服务中心建设、 运营、创新的方法论 P3 组织设计 理论框架 战略定位 数据规范 变革管理 运营管理 未来发展 《财务数字户转型》 目录及简介 建设方法 信息系统 业务流程 面向未来的高效、融合、智能财务共享服务平台 网上报销 网上报销及移动报销 中小企业云报销平台 费用管控 费用预算执行控制系统 集团费用管控平台

多样化关系的特点 第五节 多样化关系之践 03 无形的玻璃墙 工业时代 , 企业多数按照管理职能进行专业化分工 , 建立各个专业的部门分管不同的 领 域 , 如人力资源部、 财务部和市场部等。部门一旦设立 , 那么部门内部人员就会形成 共同的 利益诉求 , 由此决定了群体的行为方式。 在大企业人力资源部按照职能模块分设部 门的情况 下 , 每个内设部门都有其特定职责 著升高。 传统绩效管 理针对性较差 , 成本 居 高不下的原因是企 业缺 乏数字化运营的能力。 传统企业的业务流程、 财务流程以及行政管理 流程无法实现实时考 核、 实时决策的敏捷型 快速反应 , 原因是缺 乏 一个集业务、 财务 和管 理于一体的数字 化运营 管理系统。 传统绩效管理由于缺乏 数字化管理系统 , 难以 针对员工具体的 工作 内 容进行定量化考核 完整的职权。 董事会 股东大会 监事会 副总经理 总工室 证券部 董事会秘书 技术中心 工程部 总经理 办公室 质量部 市场部 企管部 资材部 人力 资源部 安保部 财务部 审计部 党工部 总经理 总经理 缺点 ① 各事业部利益的独立容易滋长本位主 义，争夺资源； ② 这种制度在一定程度上会因为重复的 职能部门设置而增加费用开支。 优点 具备高度的稳定性和良好的适应性。自

略、产品、服 务、营销、渠道、组织、人才、运营、管理等。数字技术对企业的影响是全方位的， 因此也需要有系统思维，否则就会“只见树木，不 见森 林 ”。 价值获取则涉及公司的财务体系和资本模式，包括公司的收 益、成本、债务或者股权等。 所谓系统思考，就是要把企业 当作一个价值创造、价值传递、价 值支持和价值获取的系统。这四大 价值模块覆盖了企业绝大多数经营 梁，也是最能体现公司实力的载体。 价值传递涉及营销和渠道，主要是让客户知晓产品和服务， 然后通过合适的方式把它交付到客户手里。 数字技术对企业的影响 价值获取 价值支持 1. 看企业的财务数据和市场份额 这可以看作衡量一个企业是否成功最可以量化的 数据。 衡量一家企业 是否成功的 四个层面 4. 看企业的组织能力 包括人才、组织，以及企业的使命、愿景、价值 观和文化等，这些因素决定了组织的运营管理体 系能否高效运转。 3. 看企业的运营管理体系 包括研发、生产、营销、服务等，只有这些要素 好了，才能提供优秀的产品和服务。 只有有竞争力的产品和服务，才能有优秀的市场 表现和财务数据。 数字技术对企业的影响 2. 看企业的产品和服务的竞争 力 企业要想成功实现数字化转型，也需要有系统思维，首先要制定一个全面的数字化战略，然后开始各个环节的数字化，只有既看到 整体，又

美国获得繁荣的基础正是基于广泛的信任 “ 美国企业会迅速引入职业经理人，尤其 在创始人过世后，到孙辈时，很少有人积 极参与公司管理，基本交由职业经理打理， 他们转而成为财务性股东” 华人企业的小规模，在于“华人非常信任 与之有关系的人”，反之，也同样非常不 信 任自己家族和亲属之外的人 家庭之外的信任匮乏，致使不相关的人很 难组建群体或者组织，如商业企业 ：成员企业对 适应性有了更多了解 阶 段 关键性指标 判断标准 边界反应能力 边界创造能力 尝试 成功 / 失败 已有经验 无 无 重复 时间 执行和监督合同的成本 修正 创新 定义 收益 财务指标 权变 提升 管理 质量 可靠性 扩大 移植 成熟 适用范围 原则 重构 改造 ● 成熟（适应范 围） ● 管理（质量） ● 定义（收益） ● 重复（时间） ● 尝试（成功 / 失败） 团队合作，采购产品时通常有 多个 不一样的合同，各团队是一 个分散 的责任体系 调整后，各个团队组成一个界面 的 服务 ，形成一个协同的责任体 系 华为的“铁三角运作”，包括 “ 合同财务指标”“客户满 意 ”“卓越运营” 三 个共同 目标， 围 绕客户协同完成工作 任正非：“铁三角”不是一个三 权分立的制约体系 ，而是紧紧抱 在一起生死与共 ，聚集客户需求

年，从数字经济，到数字产业化和产业数字化，再到企业数字化转型，数字化概念从宏观到微观逐渐落地。 国资委 《关于加快推进国 有 企 业 数 字 化 转 型 工作的通知》 企业 数字化 研发 生产 采购 物流 运营 售后 财务 人力 企业各个模块的全局数字化： 生产业务、管理模块与数字技术 结合，实现各环节平台化、协同 化、体系化、整体化 顶层经济框架，是指以使用数 风控最优 • 风险系数匹配业务需求 • 业务问题改进、运行情况、 性能分析、问题主动感知 客户满意 户 满 意 • 开发部门 • 业务部门 • 财务等部门满意 度 质量保障 • 高可用性、 • SLA 达成率 IT 部门参与业务创新的程度和 对 业务价值提升带来的促进作 用 业务 支撑类 电子 化 线上 化

着，经销 商需要组装轮胎表层，清洗汽车，为油箱加满油，进行测试，保证汽车 没有任何瑕疵。此外，经销商必须准备相应文件。发货时，经销商必须 指导客户如何操作不同形态的汽车，完成文件工作，接收车款，走财务 流程，有时甚至还要安排换购汽车的事务。 发货后，经销商要向制造商上报销售交易状况，例如，售出的是库 存，交易方式按分期付款，或者启动客户保修期等情况。 不同操作过程对供应链都很必要；图2-3提供了交易过程的另一种 主要供应商出现 问题时提供后备力量。但是，丰田考虑在一些零件供应中，发展两个供 应商是另有原因的。一些考虑因素包括供应商的地理位置可能会限制供 应（比如恶劣的天气或地震洪灾潜在区域等），以及不稳定的财务状 况。这样，产能计划就能为在整个供应链中执行的整体生产比率提供相 关视角。 月度订单 在丰田，有一种从全球各销售公司接收销售订单的月度流程。这一 流程在各个丰田整装工厂和机组都被诠释为生产计划。丰田的文化关注 流 程时，就已经明确解决了缺乏协调这一大弊端。例如，SAP系统就提供 了两种S＆OP的组合方式：针对执行S＆OP的SAP SOP，和针对短期S＆ OP的SCM。而且，S＆OP被认为是协调供应、需求和财务计划的商业 流程。正如Wallace和Stahle所说的：“这个术语‘销售和运营计划’，传统 意义上指的是平衡需求和供应整合的决策流程。这是一种以执行为中心 的活动。”他们还认为，近几年，S＆OP这个术语的含义已经包括了产

可证明具有市场机会的证据 04 财务预算 08 可用于未来验证的假设识别 07 关重要，如果治理不善，组织将会面 临重大的问题。敏捷软件开发已经表 明，很多官僚机构并无存在的价值， 完全可以简化治理方法以满足当今快 速变化的环境的需求。满足客户价值、 法规、财务和安全目标才是管理职责 的核心。 01 迷失目标的治理 vl 02 建立轻量级治理 04 重新平衡投资组合 05 定期价值评审仪表 对齐了各个层级的客户价值成效。大多数传统的业务和技术组织都是按照职能设计的组织架构。 围绕成效对齐的 LVT 和按照职能划分的组织会造成人员安排与期望成效的不一致。 组织与业务能力保持一致 产品 技术 财务 市场 LVT 各个阶层的自给自足团队示 例 举措 举措 投注 投注 目 标 P10 7 从 ...... 成立技术团队以完成短期 项目，专注在满足利益相 关者设定的时间、成本和

负责企业的整体规划，包括销售订单、采购计划、财务核算等；MES 负责车间的 执行管理，包括生产调度、过程监控、质量追溯等。传统上这两个系统相对独立，数 据交换不及时，导致计划与执行脱节。智能化的 MES-ERP 集成平台实现了双向实时 · 122 数据流动。销售订单自动转化为生产工单，生产进度实时反馈给客户。物料消耗触发 采购补货，避免断料风险。成本数据从车间直接汇总到财务，实现精细化成本核算。 更进一步，系统可以基于实时数据进行