「读书笔记」 《财务数字化转型》 原著作者： 任振清 读书笔记作者： 明冬亮 出版社： 清华大学出版社 出版年： 2020-9 页 数： 210 大型企业财务共享服务中心建设实践 《财务数字化转型：大型企业财务共享服务中心建设 实践》 从实际出发，在数字化转型的背景下结合多年 实践经验将财务共享服务中心建设、运营、创新等主 要内容总结提炼成一套方法论。本书主要内容为企业 集团财务转型的方法 ，介绍了财务共享服务的基本理 论和框架、战略定位、组织设计、业务流程、信息系 统、数据规范、运营管理、变革管理，以及建设方法 和未来发展等，为大型企业财务共享服务中心建设与 运营提供参考。本书可供大型企业的管理人员和财务 人员参考，也可作为高校或专业培训机构的教材 《财务数字户转型》简介 P2 讲述企业集团财务转型的方法 分享财务共享服务中心建设、 分享财务共享服务中心建设、 运营、创新的方法论 P3 组织设计 理论框架 战略定位 数据规范 变革管理 运营管理 未来发展 《财务数字户转型》 目录及简介 建设方法 信息系统 业务流程 面向未来的高效、融合、智能财务共享服务平台 网上报销 网上报销及移动报销 中小企业云报销平台 费用管控 费用预算执行控制系统 集团费用管控平台

国投集团： 财务数智化建设助力数字国 投 超大型央企财务综合数智化转型 目 录 财务数智化项目建设背景 强管控：全集团财务核算“ 一本账” 统标准：全集团财务共享“ 一体化” 1 2 3 PAR T 财务数智化项目建设背景 1 国投集团：业务遍布海内外，多元化产业，规模体量大，经营业绩卓越 电力 为主能源 矿产 资源开发 交通 先进制造 新材料 生物能源 健康养老 业。 集团财务信息化现状 集团财务信息化建设以财务工作规划为引领，以助力财务管理能力提升为导向，建设了 六大类财务信息系统， 并持续完善系统功能，着力构建与集团管理体制、发展阶段和财务管理模式需要相适应的财 务信息化体系。 集团财务信息化面临的挑战 截至“ 十三五” 末，集团财务信息化建设取得了一定的成果，但在数字化时代的大背景下，与内通外联、协同高效的智 慧财务、数字财务仍有较大差距，依然面临着一些挑战。 支撑有限 智能化应用不足 智能化应用不足，系统自 动化水平不高，影响财务 工作的效率与质量 决策支撑不够 数据治理不够，财务决策 分析平台尚未建立，赋能 业务决策支撑不足 横向集成和纵向贯通 程度低 横向集成度低，纵向未全 级次贯通，信息孤岛仍然 存在， IT 硬控制等管控 功 能难以实现 财务数智化项目建设的必要性 - 落实国家数字化战略转型工作的重 要举措 数字中国

产品、 质量优势 “ 走出去”战略 以单体的增长为核心，组织的 横向 扩 辅助，实现全面快速增长 ** 交流使用 5 ** 分层化业务重点：重点关注运营体系和管控目标 企业战略 财务核算 资金管理 经营预算 税务筹划 报表合 并 人力资源 绩效管理 流程规范 信息管理 新药研发体系 采购管理 生产供应链体系 营销管理体系 生产管理 生产执行 供应链业务 招投标 采购管控 场 开 发 及 宣 传 学术推广业务 代理销售业务 渠 道 管 理 终 端 管 理 医 院 医 生 患 者 管 理 服 务 管 理 销售绩效管理 组织人事 供应商、原辅包材、设备、备品备件、财务数据 采购管理 渠 道 、终端、消费者 立体仓库、条码追溯、生产执行、实验室检验、营销终端活动 总部管控 业务运营 基础数据 业务执行 运输管理 新品研发 ** 交流使用 6 生产执行系统 （ MES ） 实验室信息管理系统 （ LIMS 企业资源管理系统 （ ERP ） 生产 / 成本管理 仓储管理 财务 采购管理 质量管理 销售管理 设备管理 企业信息门户 决策支持系统 外部门户（外网） 门户（ OA ） KPI 监控 管理报告 财务报告 战略绩效 主数据管理系统 （ MDM ） 主数据标准 主数据流程 主数据制度 投融资系统 合 并 报表系统 人力资源管理系统

集团化运营及管控  统一化自顶向下的战略制定与发布，以及 战略目标定期达成跟踪反馈；  统一化的财务标准规则，透明化的财务核 算与销售、采购与制造过程数据集成；  集团化供应商准入、合同、招投标规范  统一化的外部供应业务协同  自动化集团内企业交  自动化集团内财务报表合并  集中透明化的商务数据分析与决策驾驶舱 Finance 高效端到端的供应链可视化及管控  面向 面向 MTO 和 MTS 模式的多模式的制造管理  企业采购流程自动化  整合的外部需求与产供销计划体系  完整的成本预算和实际核算分析体系  全面的物流、财务流和信息流同步 精益制造与透明化工厂管理  基于约束优化的订单排产与产线调度  多车间和工序的切换过程自动化  以零部件为典型的物料配送和转移跟踪  严格的工艺规程控制与监控预警  透明化的制造过程进度与质量反馈 旋转密 迫紧 密封 唇形 密封 旋转 油封 机械 密封 XXXX/ 华阳 优泰科 平台型企业 多组织协同 无忧智库 无忧智库 无忧智库 无忧智库 无忧智库 集团总部，集团战略与财务管 控，资金、预算、投融资管理 XXXX 集团 X 某著名企业 某著名企业 集团化管控模式  根据调研规划， XXXX 密封集团下属业务板块较多，包括机械密封主业 板块、静密封等，但主要板块全部围绕主要产业链展开；

后服务等内容，收集常用表单及报表 了解原料收货检验、过程检验、成品入库检验，了解 检验标准、取样过程及产品分批过程，收集常用表单 及报表 调研对象：生产计划部、 物流部、销售部、质量 检测中心、财务部 现状业务调研 对标及需求分析 差异分析报告 差异问题跟踪 经过对各业务部门 详细的业务调研后， 形成现状调研报告。 在 了 解 XXXX 现 状业务的基础上， 与 XXXX 化 析报告，向各部门 业务负责人统一汇 报差异分析结果。 在差异分析过程中 形成差异问题统一 记录在问题清单中 跟踪处理，所有问 题将在蓝图设计阶 段组织专门的方案 讨论会确定最终处 理方案。 财务管理 销售管理 物资管理 生产管理 质量管理 合计 现状调研计划 1 1 现状调研提纲 1 1 1 1 1 5 现状访谈纪要 1 1 1 1 1 5 差异分析报告 1 1 1 1 1 5 业务流程清单 与多变性 b) ERP 项目实施团队对 XXXX 其他子公司的业务有很深的了解，经过业务对比之后， 了解了纺织行业与 XXXX 其他行业的巨大业务差异 c) 但股份公司有统一的业务管控模式与财务核算维度，所以在 XXXX 集团纺织行业与 其他行业业务对比具有一定的可参考性 d) 在蓝图设计阶段，将在满足股份统一业务管控要求的基础上，兼顾纺织行业灵活多 变的业务形式，设计出一套符合 XXXX

风险管理 内部深化 集团化 精细化 资本市场 传统美业转型新美业 产业集团化 业务 特点 管理 观注点 外部 会员管理 门店管 理 集团管控 集中财务： 财务集中核算， 实时准确核算收入 、 成本 、 费用； 高效资金池 集中人力： 合理规划劳动力资源， 提高全员劳动效率， 选拔和储备梯队人才 集中供应链： 采购 、 库存数据标准和业务规范， 核心人力 薪酬绩效 集中采购 库存管理 内部交易 集团财务管理 内部协同 APP 集团管理 服务 标准体系 运维平台 开发平 台 信用体系 安全体 系 微会员平台 入口 内容管理 会员奖励 优惠卡卷 全员营销 擎；统一结算处理； 三层架构各司其责 ， 内、外体系松紧有别： • 前台专注与客户 / 消费者接触、交互与体验；中台处理全渠道环境下复杂多变业务逻辑和大并发的 数据访问；后台专注精益管理和财务资产运营与风控能力。 • 对外体系 ，架构可支撑前台业务端的体验、创新、应变、高并发、开放、可扩展； • 对内体系 ，架构可支撑后台业务端的职能专业化、管控体系化、业务规范化 ，流程完整性、规则严

系统工单 系统工单 推式发料 推式发料 超领发料 超领发料 退料 退料 完工倒冲 完工倒冲 不合格 合格 销售订单 销售订单 打印出货单 打印出货单 挑库 挑库 发运确认 发运确认 财务收款 财务收款 工单关闭 工单关闭 工单执行 工单执行 全业务蓝图 11 采购订单 采购订单 送货通知 送货通知 打印送货单 打印送货单 检验数据 检验数据 退货 退货 采购匹配 采购匹配 系统工单 系统工单 推式发料 推式发料 超领发料 超领发料 退料 退料 完工倒冲 完工倒冲 不合格 合格 销售订单 销售订单 打印出货单 打印出货单 挑库 挑库 发运确认 发运确认 财务收款 财务收款 工单关闭 工单关闭 工单执行 工单执行 ERP 、 WMS ERP 、 WMS ERP 、 WMS 可深化应用 1 、工单管理； 2 、工单备料平台 3 、 Atlasis 产品 销售出库 其他费用 其他费用 库存重估 库存重估 原料采购 原料采购 产品销售 产品销售 总帐更新 总帐更新 建立 成本模型 建立 成本模型 采购 库存 生产 销售 财务 间接 加工费用 间接 加工费用 32 关键解决方案 7- 精细化的成本核算 - 标准成本核算过程分析 以上成本核算 后，排除重大异常 的异常成本 重新调整目标成本 根据成本差异， 分析哪些物料差异

多样化关系的特点 第五节 多样化关系之践 03 无形的玻璃墙 工业时代 , 企业多数按照管理职能进行专业化分工 , 建立各个专业的部门分管不同的 领 域 , 如人力资源部、 财务部和市场部等。部门一旦设立 , 那么部门内部人员就会形成 共同的 利益诉求 , 由此决定了群体的行为方式。 在大企业人力资源部按照职能模块分设部 门的情况 下 , 每个内设部门都有其特定职责 著升高。 传统绩效管 理针对性较差 , 成本 居 高不下的原因是企 业缺 乏数字化运营的能力。 传统企业的业务流程、 财务流程以及行政管理 流程无法实现实时考 核、 实时决策的敏捷型 快速反应 , 原因是缺 乏 一个集业务、 财务 和管 理于一体的数字 化运营 管理系统。 传统绩效管理由于缺乏 数字化管理系统 , 难以 针对员工具体的 工作 内 容进行定量化考核 完整的职权。 董事会 股东大会 监事会 副总经理 总工室 证券部 董事会秘书 技术中心 工程部 总经理 办公室 质量部 市场部 企管部 资材部 人力 资源部 安保部 财务部 审计部 党工部 总经理 总经理 缺点 ① 各事业部利益的独立容易滋长本位主 义，争夺资源； ② 这种制度在一定程度上会因为重复的 职能部门设置而增加费用开支。 优点 具备高度的稳定性和良好的适应性。自

略、产品、服 务、营销、渠道、组织、人才、运营、管理等。数字技术对企业的影响是全方位的， 因此也需要有系统思维，否则就会“只见树木，不 见森 林 ”。 价值获取则涉及公司的财务体系和资本模式，包括公司的收 益、成本、债务或者股权等。 所谓系统思考，就是要把企业 当作一个价值创造、价值传递、价 值支持和价值获取的系统。这四大 价值模块覆盖了企业绝大多数经营 梁，也是最能体现公司实力的载体。 价值传递涉及营销和渠道，主要是让客户知晓产品和服务， 然后通过合适的方式把它交付到客户手里。 数字技术对企业的影响 价值获取 价值支持 1. 看企业的财务数据和市场份额 这可以看作衡量一个企业是否成功最可以量化的 数据。 衡量一家企业 是否成功的 四个层面 4. 看企业的组织能力 包括人才、组织，以及企业的使命、愿景、价值 观和文化等，这些因素决定了组织的运营管理体 系能否高效运转。 3. 看企业的运营管理体系 包括研发、生产、营销、服务等，只有这些要素 好了，才能提供优秀的产品和服务。 只有有竞争力的产品和服务，才能有优秀的市场 表现和财务数据。 数字技术对企业的影响 2. 看企业的产品和服务的竞争 力 企业要想成功实现数字化转型，也需要有系统思维，首先要制定一个全面的数字化战略，然后开始各个环节的数字化，只有既看到 整体，又

美国获得繁荣的基础正是基于广泛的信任 “ 美国企业会迅速引入职业经理人，尤其 在创始人过世后，到孙辈时，很少有人积 极参与公司管理，基本交由职业经理打理， 他们转而成为财务性股东” 华人企业的小规模，在于“华人非常信任 与之有关系的人”，反之，也同样非常不 信 任自己家族和亲属之外的人 家庭之外的信任匮乏，致使不相关的人很 难组建群体或者组织，如商业企业 ：成员企业对 适应性有了更多了解 阶 段 关键性指标 判断标准 边界反应能力 边界创造能力 尝试 成功 / 失败 已有经验 无 无 重复 时间 执行和监督合同的成本 修正 创新 定义 收益 财务指标 权变 提升 管理 质量 可靠性 扩大 移植 成熟 适用范围 原则 重构 改造 ● 成熟（适应范 围） ● 管理（质量） ● 定义（收益） ● 重复（时间） ● 尝试（成功 / 失败） 团队合作，采购产品时通常有 多个 不一样的合同，各团队是一 个分散 的责任体系 调整后，各个团队组成一个界面 的 服务 ，形成一个协同的责任体 系 华为的“铁三角运作”，包括 “ 合同财务指标”“客户满 意 ”“卓越运营” 三 个共同 目标， 围 绕客户协同完成工作 任正非：“铁三角”不是一个三 权分立的制约体系 ，而是紧紧抱 在一起生死与共 ，聚集客户需求