条原则，以及科层制结构（金字塔） 泰勒 科学管理 韦伯 / 法约尔 行政组织管理 福列特 人力资源管理 为什么是协同管理？ 这些管理大师在不同时代， 回答的是同一个问题：效率从何而 来 组 织 管 理 的 三 个 阶 段 1 、 强个体出现，组织与个体的关系改变 2 、 强链接关系，影响组织绩效的因素由内部转向外部 3 、 技术创新与技术普及的加快， 驾驭不确定性成为组织管理的核心 大的满 足感和创造力 华为强调“没有成功 ，只有成长”，主动跟随 外部环境进行组织调整和战略变迁 华为主动调整 ，管理模式从管控型转向服务 和 支持型 互联网时代 , 海尔与华为的组 织实践 互联网时代，大部分企业都进行了非常多的变化和调整 组织架构的重组： 从泰勒制到海尔制 组织结构本质上是组织内关于责任 、 权利关系的一套形式化系统， 它清晰描述了工作如何分配， 责任权力线及内部协调的机制 北京致远互联软件成立于 2002 年， 专注于协同管理软件，拥有上万家企业和政府用户 提 高 提 高 提 高 基于致远互联广泛的客户群体和数据， 深入研究协同管理软件给客户企业带来的组织变化 组 织 变 化 效 应 42 3% 2 1 8% 23 8% 34 7% 35 2% 提 高 提 高 提升组织效率： 全员全域，以人为中心高效协同 业务随需定制： 聚焦管理 ，按需定制，多端使用

期的影响，有一些子公司盈利， 也有一些子公司亏损，但是把集 团公司所有业务的收益组合在 一 起，就可以看到一个正向朝 上、 收益超过 15% 的增长曲线。 所谓增长期权， 是指某 业务与其他有价值的业 务之间构成了 一个价值 链， 因此该业务的实 施 可能为企业今后的 发展 创造更加广阔的 空间和 机会。 从金融的思路 n 与追求大而全的增长模式不 同，企业在出现增长边际效 益递减，形成利润区黑洞时， 选择做减法的增长模式，具 体就是：减业务单元、减组 织、减目标。 n 企业只有把这些资源回馈到 最具马太效应的业务中去， 才能保证利润的可持续性和 自我循环 企业撤退线的设计策略： 三个关键点 出售： 找到最佳出售点 当企业规模边界的扩张无法产生 效率时，企业应该停止扩张活动， 规模边界也因此确定。 击破成长天花板及企业的边 界， 衍化成生态 企业的最佳边界存在于 市场交 易 成本与企业组 织运 营成本之间 的 平衡 点。 罗纳德 · 科斯 小艾尔弗雷德 · 钱德勒 天际线设计策略： 如何设计天际线 三 大关键词 天花 板 边 界 生态 跨越高速增长期后，传统企业往往触及

组织形态更替 的原因 员工的 心灵完 整性 组织成 为自进 化的生 命系统 基于团 队的自 主管理 模式 进 化 型 组 织 三 大 突 破 组织发展 共同规则 共同价值观 共同体 自组织 组织按进化 形式分类 自组织 他组织 自组 织 n n 综合是管理的真正精髓 组织的不同比喻，把组织看作： 管理需要回归“整体论”， 按 照企业是一个整体的视 角 理解企业的经营与管理 人浮于事 创造 一种共享价值的管理体 系 激活个体和组织 个体价值与组织价值 激活个体 整合 信任与透明的文化 明确的文化支撑最显著 命运共 同体 激活组 织的关 键 激励创造价值而非考核 绩效指标 构建组织生态网 为每个成员赋能 特征 建立 关注组织生存要素 保持对外部刺激的 敏感性 组织年轻有活力 组织与组织中 每个成员 激活组织成员的创造力 4 1 组织管理职责转 向激发组织成员 的创造力 组织中所有成员 具备创造力、韧 性及企业家精神 面对外部环境的 巨大变化应对复 杂性和不可预测 性 组织即为 员工与组 织的共享 价值平台 工作 价值 员工 价值 一致 企业 价值 员工与组织共享价值 社会契约 心理契约 员工与企业 的三种契约 关系 经济契约 财富分配 权力分享 构建员工与组织

了原来层级 制组织结构中的企业上下级之间、 部门与部门 之间以及组织 与外部之间的联系方式 , 具有敏捷、 灵活、 快速和高效的优 点。 数 字 时 代 , 数 字 业 务 为 主 的 组 织 通 过 打 造 网 络 平 台 , 将 用 户 资 产 和数据汇集 , 用便捷和低成本的方式匹配需求 , 从而大幅降低 交 易成本。 数字技术对资产绩效的建模分析 , 帮助企业将非核 心业 弹性工作制成为可能。这些趋势都使得组织的内部边界 和外部边 界变得模糊 , 富有柔性和灵活性。 这种柔性化更易于资 源、 信息 的传递和扩散 , 促进各项工作在组织中顺利展开和完成 , 使组 织 作为一个整体的功能远超各个组成部分的功能之和。 组织关系随着组织结构的扁平化而日趋网络化 , 更具有协 作 性。员工间的纵向分工不断减少 , 而横向分工和协作不断 加 强。 员工和管理者在网络化组织里借助数字智能化系统 平台的力量影响更多个体 ; 分子分解 市场前沿探知市场脉络走向 ; . 平台化组织的使命是保护个体的内心自由 , 找到个体的自我驱动力 , 实现自我价值 ; 是保护组 织内个体的平等 , 从而达到组织整体利益的平衡 ; 原子聚合 ; 组织 重构 微粒与重构 品集市 , 进行应用和应用之间的连接、 平台和平台之间的嵌套 , 对组织进行微粒化分解。

二级板块公司提供智数化转 型的 PaaS 层基础设施，覆盖 企业上下游生态圈的信息、 物流、交易及金融等连接共 享平台， 赋能集团内部和生 态合作伙伴数字化转型发展。 • 某金融公司构建以研运一体 化和运营大数据治理为主的 PaaS 平台体系，对内服务于 各职能部门和事业群，对外 全面赋能客户和上下游生态 合作伙伴。 企业数字化转型发展趋势 ，为企业内外客户提供更加精准、个性化、多元化、定制化、生态化的智能化服务。 案例 • 某通信运营商通过构建端到 端一体化智慧云平台运营体 系，利用 AI 融智，实现业务 营销、网络运维、用户服务 和运营管理等智慧运营， 赋 能各部门及地市、省公司、 合作伙伴。 • 某互联网企业基于标准化、 可量化、自动化原则，从服 务设计、服务交付、服务运 • 某大型国企通过将数字化技 术运营到基础架构集中性改 造中，使计算资源硬件投入 减少 14% ，故障提前发现率 提升到 93.8% 。 • 某运营商集团对人力资源套 装软件进行平台化改造， 采 用集中管控方式在全集团推 广使用， 使系统建设成本节 约 33% ，薪酬核算效率提升 55% ，流程审批效率提升

着眼于合作及快速适应 06- 轻量级规划和组织治 理 （定期进行商业成效评审） 05- 基于价值的优先级排 序 （增量地进行投资分配） ¥ X ? 基于成效的战略 自治团队 P9 组 织 生 态 《 Edge- 价值驱动的数字化转型》构建组织响应能力 使用短迭代、设计思维、重构、持续交付和演进式架构实践快速构 建有效解决方案 将目标转化为可操作的工作集合。敏 捷团队可以以增量方式交付并度量成 交付团队实际落地的进展缓 慢 l 自下而上的策略则相反，更 多的团队会采纳，但在获得 管理层支持、流程和基础设 施方面会遇到挑战 精益切片的变革策略 l 传统的项目制或涉及整个组 织的大变革都是全面铺开的 形式。一般数字化转型中不 建议这种大刀阔斧的变革 步步为营 精益切片 全面铺开 任何决议都必须兼顾两面，

截然不同的供应链流程。 我希望读者在翻阅本书时，始终注意两点：第一，本书详细描述了 丰田供应链的运营。您会从中了解很多丰田的创新方法和运营规范。这 会让您深受启迪，受益匪浅。第二，这本书的结构非常有助于读者去组 织自己的思想和评估自己的供应链系统。全书涵盖了整个供应链管理的 各个方面。所以，各章节的安排会给您一个可遵循的框架，这样，即使 剔除了章节中丰田的内容，本书仍可作为一本发展合理的供应链管理的 优秀参考读物。 300多只模具。这些零部件通过流动式料架传送后，还要进行车 身的焊装。一次完整的车身焊装需要274张金属单片部件和700多个机器 人进行4 400次焊接才能完成。团队员工需要每两小时轮岗一次，这么 做是为了避免因工种单一，频繁使用某几块肌肉而导致体力不支。 生产一辆汽车所需的20小时中，约9小时的工作要在涂装车间内进 行。在丰田，产出一辆汽车仅需55秒节拍时间。如乔治敦工厂日产量就 近2 000辆。生产线按不同车身颜色以及不同车型如：凯美瑞、索拉娜 也不尽相同。 例如，周一到周四可能每天加班时间两小时，而周五则无需加班。这种 灵活性也体现出丰田为了适应团队员工的生活质量做出的额外努力。 我们要做的最后一项工作是限制。一种制约可以限制发动机只在某 一条整装线生产，或者某些车身颜色只装在一条生产线上。另一种限制 则针对具体配件的灵活变动。这种状况通常发生在月中引进某种配件或 颜色时。每个月，各工厂都会有一些经生产计划人员确定必须而合理的 限制。可行的生产计划就必须满足这些限制。

愉快，像我們現在可以視訊、連網，因為已經接受那些都是電腦⼯ 具，就像使⽤數位相機拍照⼀樣。它不是在取代我們，⽽是讓我們的 ⽣產⼒提⾼。 有⼈擔⼼⼯作會被取代、某個⾏業會消失。其實醫⽣、律師、⼯ 程師這⼀類專業不會消失，但是他們⼯作上可利⽤的⼯具會愈來愈發 達。某個⾏業的從業⼈員⾓⾊必須調整，⼈數可能會減少。翻譯社就 是最明顯的例⼦，翻譯社現在的員⼯，可能被要求善⽤AI翻譯⼯具， 要有能⼒編輯改寫AI翻譯後的結果，這樣的翻譯⼈員機會比以前更 這種⽣成型AI⼯具對未來最重要的改變是，讓我們重新思考： 「深度跟廣度學習哪個比較重要？」如果把能⼒分成零到⼀、⼀到 ⼗、⼗到⼀百的概念，就形成⼀個⾦字塔。過去，也許⾦字塔頂端⼀ ○％的⼈，需要非常深度的學習，才能掌握某個專業（比如說畫畫或 寫作）。那現在很可能只有三到五％的⼈需要深度學習，中間⼀⼤部 分⼈反⽽要更廣的學習，成為⼀個T型或π型⼈才，也就是有⼀個橫向 跨域連結的能⼒，就像T和π上⾯的橫線；縱深⾄少有⼀個以上的專 她也從推動經驗中，整理出⽗⺟和老師對PBL最⼤的疑惑。 想想看我們每⼀個⼈⼀⽣當中其實都曾經歷過各種PBL（專 案），只是我們很少⽤這個思維想過。規劃婚禮、為⾃⼰置辦設計房 ⼦、創業、參與社會倡議⾏動、成為某種領域專家等，⼈⽣其實時刻 都在⾯臨各種真實問題，⽽我們也在不斷解決問題中推進我們的⼈ ⽣。PBL不只是⼀種教學法，更是我們真實的⼈⽣。所以其實每個⽗ ⺟和老師早就具備PBL經驗了。 世界如此

企业要完成数字化转型，首先要用数字化的 技术和应用推动组织内部的变革，而且要建立鼓 励协同的企业文化，数字技术、应用和文化相互 影响，而文化是推动企业数字化转型的保障。 物质层：可以观察到的组织结构和组 织过程等； 支持性价值观：包括战略、目标、质 量意识、指导哲学等； 基本的潜意识假定：潜意识的、暗默 的信仰、知觉、思想、感觉等。 支持数字化转型的企业文化 埃德加 · 沙 因 企业文化

“整理第7篇文献《核心素养下小学“趣味数学”校本课程开发与实践》的核心内 容”。如图5-49所示，获取指定文献的核心内容。 112 图5-49 获取指定文献的核心内容 我们也可以在文献列表中打开某篇文献的来源链接自主阅读。如图5-50所示，打开 推荐文献的链接。 图5-50 打开推荐文献的链接 4）在充分阅读相关文献后，我们可以输入指令获取文献综述的大纲。 指令示例： 现在你需要书写一 效、便捷的教研方式。 AI生成歌曲，即利用AI技术，通过算法和数据分析自动生成歌曲，在音乐教学中可 以发挥重要作用。以下是几个具体的案例，展示了AI生成歌曲如何助力音乐教师进 行教学。 案例一：风格探索与模仿 在某高中的音乐鉴赏课上，教师希望学生了解并体验不同的音乐风格。然而，寻找 和准备各种风格的音乐作品需要大量时间。于是，教师利用AI生成歌曲工具，快速 生成了包括爵士、摇滚、古典、流行等多种风格的音乐片段。在课堂上，学生通过