3 次战略调整，实现市值不断增长。 最大的综合在线零售商（互联网第 一 零售商）（ 1997—2001 年） 在图书这个品类占领“头部”地位后， 亚马逊有了 扩大边界的基础，贝佐斯开始扩充电子商务的品类 结构，从一个垂直电商转型成为超级规模效益型综 合电商，按照增长的语言，这是一种以客户资产为 核心、进行交叉业务衍生的增长战略。 图：亚马逊市值增长曲线 优步的发展和衍化是企业界限不断突破、认知不断重塑的过程。 n 如果你把优步看作一家在一些城市有分公司的汽车服务公司，那它的规模 不算大； n 如果你认为优步把握住了几十个城市的汽车市场的主动权，而且还在不断 扩大，那么它的规模算是大了一些； n 如果你认为优步提供了私人运输服务，比如接送你的孩子上下学，接你上 班，去机场接送你的父母，那它的规模会越来越大； n 如果你觉得优步可以替代你自己的车，那它的意义更大了； 天际线设计策略： 如何设计天际线 三 大关键词 云 行业的天花板 天花 板 边 界 生态 83 在新的数字经济下企业边界在不断被击破。为什么？ 传统的企业受制于经营范围和规模，扩大到一定阶段效率就会下降，但是类似阿里 巴巴 的全生态系统，在不断把规模进行无边界地扩充，这本质上是由于经营要素从传统的土 地、资本、劳动这些有形的资源走向无形资源，比如流量、客户资产、大数据。这些资

ROI 关键驱动因素 P1 5 公司 数字化技术 Apple 推出 iPhone Hadoop 开创大数据时代 GitHub 成倍提高软件研发能力 Facebook 、 Twitter 扩大社交媒体覆盖范围和影响力 Airbnb 展示小公司利用新技术可发展出怎样的高度 Kindle 改变了图书阅读与出版业务形式 Google 推出 Android 手机操作系统 数字世界观点（示例） 制定技术战略 如果你的愿景是在未来三到五年内成为一家极具竞争力的数字化企业，那么你需要一个包含转型所需 组 件的技术战略。为了扩展并加强技术能力，你需要采取以下步骤： 将技术适应度函数转变为速度与适应性 扩大技术优势并超越竞争对手 保持对技术变革和趋势的关注，并善加利用 制定数字化技术平台战略 减少技术债，以提高速度与适应性 让关键技术人员参与，并不断提高他们的能力 01 02 03 05

实现终生学习，需具备三种学习能力 2. 唯有终生学习 基本学习能力 综合运用能力 认识世界 需突破三 个障碍 自我 事实 经验 3. 唯有突破自我极限 n n n 组织扩大中的 管理风险 组织成长需关注 的问题 看清组织的 真实情况 管理者应保 持警觉的几 个方面 对变化保持警觉 变革势必 带来阻力 变革要从领 导者自我改 变开始 在合作中

在 IBM 的战略转型过程中，人力资源的管理理念和实践也在同步变化，这种变化是 相互依存、相互促进的关系。 • 薪酬福利： 绩效工资、市场导向 高管薪酬与公司整体利益挂钩 股票期权范围扩大 • 领导力建设： 以对事业的热忱为中心 致力于成功、动员执行和持续动力 • 薪酬福利：重保障、轻激励 • 高管薪酬：股票期权仅限高 级经理 • 员工关系：终身就业 总结经验教训 • 提供教练支持 • 协助 CEO 决策 数字化转型七步法 数字化转型参与者角色分工 角色 步骤 CEO HRD 项目负责人 外部顾问 ⑤ 推广先进经验， 扩大数字化试点 • 成立数字化转型委员会 • 授权更多数字化试点 • 协助 CEO 选择试点负责人 • 为试点项目做好“政委”角 色 • 指定项目负责人 • 组建试点团队

数字时代管理的四大挑战之四 构建智能化数据能力 灵活的企业层级结构 数字时代企业 大 关键因素 衡量和奖励绩效的新方式 吸引和留住人才的新策略 平台化管理的崛起：管理的无边界延伸 的扩大将不是这个时代的认知可以想象的 , 因此相应的企业组织结构、 领导能力、 关系对待、激励机制、 文化组成等 , 都需要重新 思 平台化转型需要建立平台化管理模式 , 从商业模式、 组织结构、

关键性指标 判断标准 边界反应能力 边界创造能力 尝试 成功 / 失败 已有经验 无 无 重复 时间 执行和监督合同的成本 修正 创新 定义 收益 财务指标 权变 提升 管理 质量 可靠性 扩大 移植 成熟 适用范围 原则 重构 改造 ● 成熟（适应范 围） ● 管理（质量） ● 定义（收益） ● 重复（时间） ● 尝试（成功 / 失败） 然而，通过建立组织壁垒的方式很难 再获得竞争优势，在今天，组织可能

况完成新车设计。此外，很多供应商也要和工程师一起选择配件。 汽车设计中要考虑的一个因素是供应链的影响。比如，随着多种车 型共享不同类别的零件，效率也就越高。零件的种类变少，同一种零件 的产量就增大了。这样做的结果就是扩大经济规模，提高各类供应商提 供大量零部件的能力。 另外一个例子也可以说明产品计划的优点。可以直接减少与配件或 颜色有关的零件数量。由于受影响的零件更少，这种安排可以提高经销 商改变配件或颜色的灵活性。 在此期间，所有地点的工作人员不断传播信息，解除生产瓶颈。整 个生产地点到处都是丰田和个别供应商的员工。对于供应商来说，都没 有报销采取这些措施所需的任何费用。同时，爱信精机公司还预计，到 3月中旬会全面扩大自己的产能，充分提高自己的生产水平。 爱信精机公司原本决定赔偿所有供应商为此蒙受的费用，进行生产 管理，但丰田公司拿出了1997年1月到3月销售额的1%赔偿给整个供应 基地。这些资金被轮流分配给个别零部件供应商和其他供应商，资金在 。新 的设计对原料的需求改变了，从而在设计改进的同时降低了成本。 全面质量管理（TQM）方法对很多成熟市场的公司的效用不明 显，但是对于新兴成长市场却行之有效。RBL在成功实现TQM后，产能 的扩大使得该公司在印度市场有很强的竞争力，同时在全球市场也崭露 头角。 前进保险公司 一般保险公司都在规定的时间内办理业务（如早上9点到下午5 点）。当一位客户要求索赔时，他的电话会被记录下来并且会被回访。