单一功能的 共享服务 多功能的共 享服务 集成的多功 能共享服务 一体化的共 享服务 P28 财务共享服务模式 主要内容 基础性共享服务模式 利用规模化和标准化的服务为企业客户达到降低成本的目标，是一种托管式 的服务模式 共享服务市场化模式 企业客户可按照自己的意愿和实际情况来选择共享服务模式 共享服务高级市场模式 企业客户具有对服务的提供者进行选择的权利，一旦客户觉得内部的服务无 解读，会计流程的建立和完 善，公司对外财务报告的披 露，以及资源的统筹调配 l 其他财务规划相关工作 成本预算管理 l 负责制定和完善公司的成本费 用管理、财务预算管理等制度 l 负责审核并下达公司所属各单 位的可控成本费用、年度财务 预算指标 l 负责公司年度成本费用的测算、 核定 l 负责建立、完善公司的预算管 理体系 l 负责公司年度财务预算的编制、 负责公司年度财务预算的编制、 上报、控制、考核和评价 l 负责对公司所属各单位年度业 绩考核，财务评审 l 其他成本预算的相关工作 产权与股权管理 l 负责制定和完善公司的产权 管理、股权管理、资产评估 等方面的相关制度体系 l 负责公司产权登记、变动和 注销管理 l 负责资产评估、并购、重组、 股权转让等工作 l 负责年度工作报告的编制、 上报工作

国际视野的供应链管理专业人才，希望他们能够在为中国企业节约成本 的同时，潜心研究国内企业现状和国际先进经验，为企业能够真正拥有 核心竞争力进一臂之力。丰田公司几十年的管理历程应该是每个供应链 管理和学习者的典范，它们采用的由需求和订单驱动的生产管理方式使 其能够在准确的时间生产准确的产品数量，并保证在准确的地点收到准 确的产品。丰田致力于通过供应链的协同管理最大限度地降低供应链上 每个环节的成本，从订单、采购到生产、运输、库存再到交付、营销甚 存再到交付、营销甚 至是危机处理。供应链上的每个企业在核心企业的统筹下优势互补、相 互信任、协调作业。有数据显示，在全球金融危机爆发前丰田的供应链 成本比美国汽车公司低8%左右。面对沸沸扬扬的“召回门”事件，丰田 更是利用了其供应链的管理优势，携手上下游企业对问题产品做出迅速 反应，团结一致应对危机。一位业内专家曾经这样表示“丰田模式依然 是最好的，问题不在于丰田模式，而在于过快的发展带来这种模式无法 考你的精益活动，实现理念、流程、人员及解决问题能力的有机整合， 打造一个成功的企业。 如前所述，现代物流企业间的竞争在很大程度上已经由单打独斗转 变为供应链之间的团队博弈，如何借助上下游网络的合力，获得成本、 质量和时效的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。本人在阅读本 书时，始终有两点萦绕脑海：第一，本书详尽解读了丰田供应链的运营 模式，从中学习到了很多丰田公司供应链管理的创新理念和做法，使得 我

安全类技术，如软件定义安全将带来更 加安全的数字化世界 变化一：技术更迭让一切皆有可能 高德纳 2017 前沿技术成熟曲 线 企业 持续发展 可能性 组织效率改善 业务模式拓展 价值创新 成本重构 专注技术 创新 快速面向 数字化 优势 获取 找到 新势力汽车公司 传统汽车制造公司 产品逻辑 以智能交互为核心 以发动机为核心 变化二：跨界颠覆，数据有效挖掘和运用 生产和消费双向驱动， 消费者参与价值创造， 企业要有协同变革能力， 协同生产与消费 生产变革阶段 消费变革阶段 协同变革阶段 企业内部通过低成本、 高效率地生产产品满 足更多人的需求 组织与组织的关系 人与组织的关系 激发个体内在价值 个体价值崛起 需要 系统思考的领导者 技术与人的关系 顾客与企业的关系 理从分转向 合 原理六：从个体价值到集合智慧，管理者 管理七个原理 管理整体论及七个原理 原理一：经营者的信仰就是创造顾客价值 原理二：顾客在哪里，组织的边界就在哪里 原理三：成本是整体价值的一部分，本质 上是一种价值牺牲 原理五：影响组织绩效的因素由内部转向 外部，驾驭不确定性成为组织管理的核心 原理四：人与组织融为一体，管理的核心 价值是激活人 要将业务与人类的基本理想相联系

超车，让自己脱颖而出； n 如何在增长中盈利，构 建自己的利润区。 云 n 面对新经济，应该如何找到 新的机会增长点，如何找到 自己的“第二曲线”； n 业务一扩张就会出现成本线 迅速超过收益线的情况，难 免使企业陷入规模经济效应 递减的状态之中。 一类是成熟的大型企业 一类是创新创业型企业 对于大型企业 对于创新创业型企业 好战略 vs 坏战略： 户群作为成长底线，它就具备 一定能力的定价权。 n 定价权也能反映一家公司对产 品或者服务是否具备提价的能 力 竞 自 度 受 客户认 的定价 身成本结构 一家公司产 拥有了成长底线，就意味着一家公司拥有了别的公司没有的优势，这些优势体现在以下几个方面。 拥有稳健成长的业务基础 一个没有成长底线的公司， 业务一定是波动、起伏不 定的。 指：与竞争对手相比，你的公司的价值优势。 换句话说，哪怕你为客户创造 了无 穷的让渡价 值，但是如果没有竞争优 势， 客户并不买单。 指：你的公司为客户创造的综合收益减去 客户成本所形成的价值 贝佐斯一直提倡“把锚放在消费者价值上”。很 多公司也在学习亚马逊是如何实现客户价值的 。 客户价值一般由两个 客户 让渡价值 比较 价值 客户

基因 " , 产销将实现一体化 , 基于 数据可以为用户提供内心最渴望的定制化体验 , 商品都是 员工 数字时代 , 得益于就业市场数字技术的不断渗透 , 平台赋能 个体零成本创业 , 成为自由职业者的门槛越来越低。 员工日 动力逐渐转向自我驱动力。 未来企业和员工的根本关系将发 公共服务和基础设施完成自我理想。 数字时代管理的四大挑战之二 日益模糊化 灵活、 快速和高效的优 点。 数 字 时 代 , 数 字 业 务 为 主 的 组 织 通 过 打 造 网 络 平 台 , 将 用 户 资 产 和数据汇集 , 用便捷和低成本的方式匹配需求 , 从而大幅降低 交 易成本。 数字技术对资产绩效的建模分析 , 帮助企业将非核 心业 务剥离 , 促使外包业务发展。 就业市场的数字技术让自由 灵活的 弹性工作制成为可能。这些趋势都使得组织的内部边界 " 点 " 的服务 , 进行内外部资 源整 合 , 增加企业灵活性。 突围（构建三维空间中的平台化企业） 数字化能力和平台价值观 , 以较简单的方式快速发展 , 不用花费巨大 精 力和成本重复建设 , 还能整合 " 点 " 带来的额外机会。 用是帮助 " 点 " 和 " 线 " 成功 , 使得平台上的每个组织和个体实现自我价值 , 达成广泛连接 , 形成网络 效应。 来的战略突围程度决定了其在

务、营销、渠道、组织、人才、运营、管理等。数字技术对企业的影响是全方位的， 因此也需要有系统思维，否则就会“只见树木，不 见森 林 ”。 价值获取则涉及公司的财务体系和资本模式，包括公司的收 益、成本、债务或者股权等。 所谓系统思考，就是要把企业 当作一个价值创造、价值传递、价 值支持和价值获取的系统。这四大 价值模块覆盖了企业绝大多数经营 行为。 价值创造 价值传递 价值 73.7% 74.7% 70.7% m m 57.6% 22.2% 数据中台为企业核心业务赋能作用显著 质量信息 物流信息 财务信息 库存信息 销售及客户信息 成本信息 生产信息 绩效信息 采购及供应商信息 市场趋势和环境 设备信息 竞争情报 能源环境信息 数字化转型的现状和趋势 基于智能知识模型自动采集信息并进行综合分析的业务覆盖范围 数据中台应用 未实现数据中台的企业 实现数据中台的企业 23.5% 21,6% 79.8% 82.8% 54.9% PART.03 数字化改变商业模式 运营视角 产品视角 客户视角 财务视角 成本结构 资本模式 商业模式是对商业中创造价值、传递价值、支持价值和获取价值的系统描述，也是企业和利益相关者——客户、员工、股东、合作 伙伴等之间的交易结构。商业模式不是战略，

分，按价值排序，分配 投资，停止低价值工作， 聚焦并专注高价值工作 如何实现以客户价值为目标 的愿景，而非诸如 ROI 这样 的内部业务收益 根据交付成效进行评估，而 非成本多少或是否满足预定 的交付日期来衡量 表述组织未来发展方向 03- 投资组合管理 04- 产品架构 02- 商业战略 05- 敏捷交付 06- 度量价值 01- 执行愿 景 P1 年数字世界之拐点（高速发展的一年），所有这些技术的融合发展使得新公司规模变得更 大 P1 6 改变适应度函数 适应度函数 前数字化时代 数字化时代 业务 投资回报率（ ROI ） 客户价值 技术 成本 / 效率 速度 / 适应度 “ 复杂性理论”包含一个被称为适应度函数的概念。适应度函数总结了特定的度量标准，用来评估解决 方 案距离达到既定目标还有多远。企业从前数字化世界向数字化世界转型会面临两个方面的挑战：第 领导者推动快速、频繁的试验和学 习，同时坚持选择和评估正确试验 的原则 领导者了解对其业务来说 技术的关键本质是什么， 并且越来越精通技术 客户价值取代成本，成为主要的 绩效度量指标（适应度函数） 领导者依赖技术创建创新 的客户旅程 速度和适应性取代成本和效率，成为技术驱动力 缩短时间周期以使学习 价值最大化 技术知识与经验不断发展 01 04 05 06 P23 制定技术战略

术于一体的数字化平台底座，是当前企业数字基础设施建设 的重要方向。 n 数字基础设施一体化平台能够有效整合资源，实现数字化基础设施能力的组件化、模块化封装，为企业业务创新提供高效、低成本的一体化服 务支撑，满足海量多样化客户群体的个性化需求。 n 大型企业多采用自建平台的方式，中小型企业多采用租用平台服务的方式。 案例 • 某大型国企通过建设新一代 技术云平台体系，为集团和 用户为中心，从商业模式变革和业 务创新角度，精准定位用户的实际 需求，给予良好、完备的产品体验 和服务体验，提升客户忠诚度。 企业 内部 企业 外部 11 n 所有的转型都应以效果和价值为导向，应综合考虑成本效益等方面，符合企业当下的综合情况，给业务等客户部门带来更好的满 意度和业务贡献度，不断地为组织、客户和其他利益相关者共同创造价值。 n 企业如何通过数字化技术开展数字化转型，从而带来企 装软件进行平台化改造， 采 用集中管控方式在全集团推 广使用， 使系统建设成本节 约 33% ，薪酬核算效率提升 55% ，流程审批效率提升 92.3% 。 安全风险 服务质量 产品创新 企业数字化转型发展趋势 4- 价值提升成为衡量企业数字化的重要考量因 素 生产效益 运营成本 客户体验 综合考虑多方面价值 云智平台化 能力组件化 数据价值化 运营体系化

组织管理的新挑战 驾驭不确定性 关注成员的成长 ， 并且确保持续价 值 创造 企业是个整体的七大原理 1. 经营者的信仰就是创造顾客价值 2. 顾客在哪里，组织的边界就在哪里 3. 成本是整体价值的一部分，在本质上是一种价值牺牲 4. 人与组织融为一体，管理的核心价值是激活人 5. 影响组织绩效的因素由内部转向外部，驾驭不确定性 成 为组织管理的核心 6. 从个 科学管理倡导用“精神革命”的方式，雇主和雇员是利益一致，而不是根本对立； 劳资双方共同推进，变对抗 / 怀疑为信任 / 合作，共同贡献于“劳动生产率的提升” 只有劳动生产率提升了，雇主才能获得低成本，工人才能获得高工资 共同把蛋糕做大，雇主和雇员应该把对利润分配的关注，转移到增加总体利润的视角上来 分工和劳动效率最大化 泰勒认为： 劳动效率最大化的手段就是分 工 泰勒的科学管理 “ ：按照管理界定的责任，以不断变化的知识为基础 成熟阶 段 ：成员企业对 适应性有了更多了解 阶 段 关键性指标 判断标准 边界反应能力 边界创造能力 尝试 成功 / 失败 已有经验 无 无 重复 时间 执行和监督合同的成本 修正 创新 定义 收益 财务指标 权变 提升 管理 质量 可靠性 扩大 移植 成熟 适用范围 原则 重构 改造 ● 成熟（适应范 围） ● 管理（质量） ● 定义（收益） ● 重复（时间）

解。 ❍ 知识创新的加速：AI技术为知识创新提供了新的动力。机器学习算法可以在大 量数据中发现新的规律和模式，为科学研究提供新的思路和方法。同时，自动化和 智能化的生产工具也大大降低了创新的门槛和成本，使得更多人能够参与到知识创 新的过程中来。 17 在AI技术的影响下，人们对知识的观念也在发生变化。知识不再被视为静态的、孤 立的实体，而是被视为动态的、互联的过程。知识的价值不再仅在于本身的正确性 杂的自然语言任务， 如文本生成、文本分类等，大模型具有明显优势，可以更好地处理复杂的语言结构 和语义信息。而对于一些简单的自然语言理解任务，如命名实体识别等，小模型可 以更快地完成任务，且具有较低的成本。 如图4-1所示，在Ignite2023上，微软董事长兼首席执行官Nadella在主题演讲中就 推出了基于微软云计算Azure的MaaS服务，紧接着便直言微软喜欢小模型（SLM）。 也许有一天小 虚拟口语对话伙伴等，有助于师生互动，促进内容生成和交互方式创新。小模型则 可以基于教育领域的专业数据进行专门训练，优化自身在特定的教育教学任务上的 表现，降低偏见、错误等风险，尤其适用于计算资源有限的场景。 未来，随着技术进步和成本降低，大模型和小模型可能会在教育领域并存，各自在 不同的应用场景中发挥其优势。 4.2 聪明的对话：与大模型交流的秘籍 ChatGPT可以在各种场景下提供协助，但是ChatGPT的回答可能不总是准确的，有时