负责汇总编写企业年度工作 报告 l 负责国内外会计政策的研究、 解读，会计流程的建立和完 善，公司对外财务报告的披 露，以及资源的统筹调配 l 其他财务规划相关工作 成本预算管理 l 负责制定和完善公司的成本费 用管理、财务预算管理等制度 l 负责审核并下达公司所属各单 位的可控成本费用、年度财务 预算指标 l 负责公司年度成本费用的测算、 l 负责公司年度财务预算的编制、 上报、控制、考核和评价 l 负责对公司所属各单位年度业 绩考核，财务评审 l 其他成本预算的相关工作 产权与股权管理 l 负责制定和完善公司的产权 管理、股权管理、资产评估 等方面的相关制度体系 l 负责公司产权登记、变动和 注销管理 l 负责资产评估、并购、重组、 股权转让等工作 l 负责年度工作报告的编制、 P40 资金制定管理 l 负责制定和完善公司资金、银 行账户、票据、借款和担保等 管理工作的制度体系 l 负责向公司股东会、董事会提 报公司年度融资机构的选择、 调整计划 l 负责公司年度融资计划的编写、 融资方案的策划，以及与融资 机构的对接洽谈工作 l 负责公司各项借款、担保、贴 现等融资合同的管理工作 l 负责公司各项融资的统计、汇

交流使用 41 ** 计划类型建议 编制年度 计划 编制月滚 动计划 编制周滚 动计划 计划调整 与变更 • 依据商业计划书、年度销售目标、年度产能、年末库存等因素制定次年计划； • 年度计划作为次年战略采购、次年资金预算、次年产能扩充的参考依据； • 各销售职能部门（销售一部、销售二部、原药料国内销售部、原料药国际销售部）依据年度计划分解、销售历 史数据分析、在洽订 单 等因素制定月滚动销售计划； 要货计划 生产计划 采购计划 销售事业部 生产企业 产销协同 协同 供应商协同 计划管理深化至市 场前端 建立产销平衡机制，搭 建计划体系 建立战略关系，引入 竞争机制 1 ）根据年度计划分解、历史经验、销售预测制 定； 2 ）时间维度上建议到周，不仅是月； 3 ）建议减少临时插单 1 ）销售预测员、生产计划员开讨论会； 2 ）出现异常时，及时与上下层沟通； 1 ）同一包材有两家以上供应商，引入竞 周物资（经常性）采购计 划 • 三月物资（长线）采购计 划 ** 交流使用 44 ** 未来计划的组织保障建议（示例） 岗位名称 主要职责 建议归属部门 关键点 销售 预测员 编制年度预测 /3 个月滚动计划 / 月 度生产计划，并对预测做出及时调 整。 各销售公司 / 事业部 预测制定做到定向定岗：  新品预测：集团决定试制新品，新品预测  正常品预测：经销商提报销售预测，以及根据历史经验

库存控制来说，都不可或缺。如前所述，“生产结构”定义了一系列汽车 的特殊规格。为了实现规划的目标，汽车规格被分为三种：工厂装配配 件、颜色以及可在汽车生产完成后再安装的组件。混合规划是最初根据 年度计划，在新车型投放市场之前制定的，可按月做相应调整，反映需 求和季节性趋势的变化。对于美国市场，混合规划是按地区层级来制定 的，保证汽车的库存需求量满足地理区域需求。比如，位于北方各州的 经销商经常 运营流程的整合与同步 计划流程 完成供应链的最终必要流程要在实际生产前3~5年执行。具体计划 程如下： ·产品计划和设计。 ·产能和柔性制造。 ·物流包装的设计。 ·采购与整体流程。 ·年度销售和运营计划。 1.产品计划和设计 汽车设计从生产前的36个月前开始，到生产前18个月前结束。在设 计过程中，除了零件和组件以外，也要完成外观设计和功能设计。设计 师和工程师们需要结合产品计划、销售、市场、物流以及生产环节的情 件。供应商管理要求丰田公司决定如何运营装配工厂，稳定供应商的订 单需求。这样的角色要求丰田严格执行之前提到的各项流程。同时还要 运用订单的稳定性，给客户提供有竞争力的产品。 5.年度销售和运营计划 在一个市场中，销售和生产部门必须在已售和生产车辆的年度计划 中实现相互配合（比如，北美和欧洲）。这个过程可能充满争议，因为 制造商与销售人员的目标自然会有冲突。制造商的目标是让所有工厂以 最大产能完成稳定的生产量，使得车型修改过程所受的干扰最小化。而

财务核算 应用亮点 主数据一致性 实现部门、人员、固定资产、银行、 收支项目、结算方式、客商档案、物 料档案、现金流程、会计科目的主数 据的统一 集团“一本账” 集团可以从上到下查询，支持跨年度、跨组织、合并或分列查询 成员单位各类财务数据；账表一体化，追根溯源、一查到底；穿 透查询，实时透视下属单位经营情况；凭证内部交易协同，实时 凭证级对账；掌控集团流水，及时分析现金流量 支持海外公司业务 核算科目体系 完全 一致。 多币种 多语言 集中核算实施效果：集团“一本账”，集团数据“一键查询” 集团可以从上到下查询，支持跨年度、跨组织、合并或分列查询成员单位各类财务数据。 (2) 跨组 织 (5) 合并、分列 (6) 按币种 (3) 跨年度、期 间 (1) 选择需要查询的多会计主 体 (4) 按会计科 目 集中核算实施效果：穿透查询，实时透视下属单位经营情况 科目余

均衡性，从而减少工序间的等待时间浪费，提高生产 效率。 表2 应用预生产试验环境系统单一车间产线OEE收益对比 （测试周期为12个月） 指标 设备综合运营效率提升/% 单线人力下降/人 单线日产能提升/个 10条线单车间年度收益/万元 应用前 91.15 50 5 735 535 应用后 93 49.8 6 508.33 改善幅度 1.85 0.2 773.33 c）时间稼动率：时间稼动率是指设备在计划运行 人员增补 ①产线人力资源日报 ①核算人员配置 ②需求调控 ①评估需求合理性 ②评估岗位匹配性 指标 在岗人力效率损失率 人力调度资源池损失率 工厂派工效率（含沟通时间） 10条线单车间年度收益/万元 应用前 32% 16% 185 h/天 1 535 应用后 15% 12% 150 h/天 预估收益 1 200万元 300万元 35万元 表4 智能化人力资源透明度管理用例实验预估收益对比（测 御从被动响应转变为主动预防，极大提升了产线安全 漏洞告警的及时性和准确性。再次，该平台采用数智 指标 设备综合运营效率提升 时间稼动率 性能稼动率 产品合格率 换算产能提升 10条线单车间年度收益/万 元 应用前 74.5% 91.3% 87.3% 90% 5 735 2 010 应用后 85.7% 95% 94.7% 95% 6 508.33 改善幅度 11

的技措\项目 需求计划 询报价采 购业务流 程 框架协议 采购业务 流程 采购部门计划合同员 生产技术部、设备部 1. 对生产、大 修计划进行汇 总 物资采购 业务流程 本流程承接生产部门年度生产计划编制业务流程，采购部门业务员根据生产计划或采购计划单，通过询 比价等流程进行商务谈确定物料供应商、物流承运商，经领导审批同意后，签订采购合同，并判断是否 在系统中创建框架合同和扣减方案，然后 采购部门业务员 年度生产 计划编制 业务流程 4. 确定供应 商、物流承运 商及价格 大宗原材 料验收收 货业务流 程 1. 线外确定年 度采购需求计 划 3. 询价及商务 谈判 11. 发货 10. 与供应商确 定运输方式及 运送量 结束 供应商 相关部门 采购合同 审批流程 否 审核 是 ME31K 7. 创建框架合 同 ME51N 2. 录入年度采 购需求计划 购需求计划 6. 签订合同 ZQM10 02 8. 创建扣价方 案 月度采购 计划 年度框架 协议 发货清单 5. 审核 ME21N 9. 参照框架合 同创建月采购 订单 是否以供应商 质量检验标准 是 否 本流程适用于物资采购业务流程。各需求部门根据计划按月提供物资需求计划。采购部门业务员接收各需 求部门的月需求计划，根据需求计划与物资供应商、物流承运商进行询价及商务谈判，承接采购合同审批

密封业务核心解决方案 2 XXXX 密封信息化项目理解及总体规划 目录 无忧智库 无忧智库 无忧智库 无忧智库 无忧智库 业务核心要点：定制生产、客户分级管控、灵活定价、齐套生产 年度销售计划 月度销售计划 销售发货 来料检验 成品检验 采购订单 发票预制 计划订单 生产订单 应付管理 总账管理 固定资产 单据审批 采购入库 采购发票校验 程分析 序号 业务流程分类 关键流程名称 流程控制与管理改善建议 行业化方案 1 长周期计划 长周期计划流程 将年度或半年度预测计划纳入系统，通过系统运行 得到年度采购预测计划、采购资金预测数据，年度 产能预测情况，为产能及备料提供数据 制定长期计划运行 BOM ，运行年度计划 2 月度计划 月度计划流程 客户月度预测计划导入系统，按周纬度滚动更新， 作为主生产计划及物料需求计划来源 S&OP … 标准数据 – 按照业务规则 物料类型 / 物料组 / 产品层次结构 物料主数据其他相关字段要求 采购信息记录 … 集团控制配置 成本控制范围、经营范围、货 币 经营科目表、会计年度 订单类型 … 共享数据 物料主数据 供应商主数据 客户主数据 … 成都总部统一模板 成都总部统一模板 国际化 国际化 国际贸易 国际化推广 多准则要求 多税务要求 业务流程内控要求

亿人提供服务，通过阿里 的平台，让所有的小企业与任何大型企业竞争， 也希望阿里的消费者能够享受真正物美价廉的 商品 2018 年，阿里巴巴集团收入为 2566 亿元，年度活 跃消费者数达到 5.52 亿人，集团成交金额突破 4 万亿，达到 4.82 万亿 支付宝： 2019 年全球超过 10 亿注册用户，其中 海 外用户超 3 亿，月活用户超过 员工可以在轮值 CEO 的带领下，持续在 岗工作； 受制于资本力量的管制、董事会的约 束，又不 至于盲目发展 2010 年，华为一位内部员工发表一篇文章，提出华 为管理的十大内耗，成为《华为人》年度之最 十大问题之首，就是“无比厚重的部门墙” 局部利益与整体利益对员工的 影响 组织管理中， 最常见的就是 “ 部门墙” 培养卓有成效的协同管理行为 管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口

愿这份图谱成为产业发展的导航仪，创新创业的工具箱，政策制定的参考书。让我们 携手共进，在通感智值的无限循环中，创造 AIoT 产业更加辉煌的明天。 智次方研究院 2025 年 10 月 · 目录 中国 AIoT 产业年度洞察................................................................................................. ..............................................................................138 · 1 中国 AIoT 产业年度洞察 洞察 1 端侧 AI 优先：AI 从云中心向"端+边"重心迁移，轻量模型+硬件加速成为普适 能力；RedCap/5G-A 使上行和时延满足实时闭环 经过多年的技术积累和产业实践，2026 数值天气预报提供未来几天的风速、辐照度预测，统计模型修正预报误差，机器学习 模型捕捉复杂的非线性关系。短期预测（15 分钟-4 小时）支持实时调度，中期预测 （1-7 天）支持日前计划，长期预测（月度、年度）支持检修安排和容量规划。基于 预测结果，调度系统优化火电、水电等可调节电源的出力，确保供需平衡。储能优化 是提高新能源消纳率的关键手段，储能系统可以在新能源出力高峰时充电，在低谷或 无风无光