工单会灵活的进行拆分与合并。  解决方案 1 、 ERP 只管理物料，不管理具体工艺进度，因此， Routing 的工序只设置有投料点的工序 2 、投料点的工序如果不同，将设置替代工艺路线区分差异工序 17 主工艺 投料点 1 投料点 2 投料点 3 替代工艺 1 投料点 1 投料点 3 投料点 4 …… 关键解决方案 4- 工单拆分 / 合并  问题 / 需求现状  解决方案 1 、 ERP 只管理物料，不管理具体工艺进度，因此， Routing 的工序只设置有投料点的工序 2 、投料点的工序如果不同，将设置替代工艺路线区分差异工序 3 、投料点的物料需求如果不同，视为成组 替 代，将差异物料设置替代 BOM 18 主工艺 投料点 1 投料点 2 投料点 3 主 BOM 替代 BOM1 关键解决方案 4- 工单拆分 / 合并  问题 /  解决方案 1 、 ERP 只管理物料，不管理具体工艺进度，因此， Routing 的工序只设置有投料点的工序 2 、投料点的工序如果不同，将设置替代工艺路线区分差异工序 3 、投料点的物料需求如果不同，视为成组 替 代，将差异物料设置替代 BOM 4 、如果发料组 合 多，可考虑只有专用料、高价料、非安全库存的料才维护进 MBOM 19 主工艺 投料点 1 投料点 2 投料点 3

建立集团统 一的 核 算规则，确保财务账务处理的 准 确 • 建立交机制，及时有效的寻找到差异 • 加强对账制度，对账差异不消除，不允，确保集团内账务的平衡 • 按时完成清帐处理，保证账龄的 准 确 • 建立账务处理与关账的考核体系与评分标准，加速关账处理流程 往来对账 及时清帐 公司对账 外币评估 发现差异，及时沟通 及时对账、确保准确 合 并 日折算，本币准确 对账 核算准确 成本核算与管控体系 • 提供成本核算、成本管控、成本分析的 管 理体系，差异化管理思想； • 事先成本计划，确定管理标杆、事中成本 收集与管控、事后成本分析与改善的 成本 分析闭环； • 可实现按库、按单、按项目成本核算的 方 法，满足业务扩展与不同业态的 核 算与管 控的要求。 • 建立多层差异分 析维度（物料、 工单） • 差异化分析结果 的 分析与评 估 • 提供业务管理建 议的 实施 实施 • 成本管控点的监控与再 优化 • 标准的确定，原材料的取价策 略，制定目标成本标杆 • 成本核算对象 的确定，成本核算 维度与精细度 • 按单进行料、工、费成本收集 • 订 单结算 与差异分析 • 实际成本还原与成本报表分析 ** 交流使用 97 完善端到端的 产品成本管理体系 成本计划阶段 成本归集阶段 成本分摊分配阶段 成本分析考核阶段  能够按照不同的 管

环境准备 项目组初始培训 项目准备阶段 系统配置及单元测试 系统增强及接口方案 设计开发 数据清理 集成测试 系统实现阶段 上线后系统支持 项目回顾 系统验收 上线支持阶段 业务流程差异分析 业务蓝图框架确认 业务蓝图详细设计 功能开发、与 TEX-MES 接口原型设计 最终蓝图方案确认 业务蓝图阶段 最终用户培训 权限设计及测试 上线策略及应急方案 上线计划 数据导入 对标及需求分析 差异分析报告 差异问题跟踪 经过对各业务部门 详细的业务调研后， 形成现状调研报告。 在 了 解 XXXX 现 状业务的基础上， 与 XXXX 化 学 业 务蓝图模板进行对 标分析，同时进一 步了解确认业务人 员在实际业务处理 过程中的需求。 与 XXXX 业 务 蓝 图模板存在差异的 部最终形成差异分 析报告，向各部门 业务负责人统一汇 报差异分析结果。 报差异分析结果。 在差异分析过程中 形成差异问题统一 记录在问题清单中 跟踪处理，所有问 题将在蓝图设计阶 段组织专门的方案 讨论会确定最终处 理方案。 财务管理 销售管理 物资管理 生产管理 质量管理 合计 现状调研计划 1 1 现状调研提纲 1 1 1 1 1 5 现状访谈纪要 1 1 1 1 1 5 差异分析报告 1 1 1 1 1 5 业务流程清单 1 1 1 1 1 5 现状调研计划

工艺定额规范解决方案 多工厂计划协同解决方案 多层级计划一体化解决方案 产销计划分配解决方案 产能平衡解决方案 成品物流发运解决方案 包装 / 随机配件解决方案 成本标准定额解决方案、成本核算与差异解决方案、研发费用专项核算解决方案 无忧智库 无忧智库 无忧智库 无忧智库 无忧智库 XX 在精密制造零部件行业的案例清单（部分） 客户名称 主要相关业务 方案特点 某著名企业 金属锻压制品 淘汰弱势者的进程将长期 存在 • 政策层面，单机指定、配套锁定制、部分行业领域开放， 加速渠道变革 技术变革带来产品升级的压力，产品研发向高端 化、多元化方向发展 • 产品结构及组合的创新和差异化需求 • 新品研发及上市的高成本和耗时不确定 • 法规强化对技术文件的审查 对内精细化成本核算及管控的要求 • 原辅材料、人力资源、物流成本等生产要素 涨价带来成本压力，对供应链优化也提出更 高的要求 关联方交易 按单生产 对交付时间 和错混料管 理严格 生产计划与 产能匹配 齐套配套 集中采购 库存管理体 系构建 协同要求高 库存分类管 理 工装 / 工具 管理 成本差异分 摊、还原 利润中心核 算 多组织合并 报表 外币结算 金税对接 无忧智库 无忧智库 无忧智库 无忧智库 无忧智库 XX 离散行业最佳业务实践：数据管理总体业务与流程分析

数据处理 异常识别 闭环处置 推送解决 ①计算逻辑与定义 ②异常分类 ①现场数据采集 ②数据存储格式转换 ①时间稼动率 ②性能稼动率 ③直通率 ④指标展示 ①时间稼动差异识别 ②性能稼动差异识别 ③直通率差异识别 ①异常差异推送 ②异常根因分析 04 邮电设计技术/2025/05 取并计算生产节拍，减少人工操作介入点，实现生产 节拍的实时统计以及问题的自动改善与纠偏，从而保 障产线运行的稳定性，有效提升产能。叠加

样，即使 剔除了章节中丰田的内容，本书仍可作为一本发展合理的供应链管理的 优秀参考读物。 本书最有用的框架模型之一就是v4L架构。我们可看到丰田如何管 理它的供应链从而确保4v—variety（差异性）、velocity（速度）、 variability（变化性）、visibility（可视性）。每一章中，作者都具体描 述了如何具体地运营供应链，读者们可以窥见作者如何从丰田运营背后 的思考过程 将深入了解丰田如何运用学习流程来贯彻操作和理论。这种实践并不局 限于丰田内部的跨职能部门，也涵盖丰田的合作伙伴（包括供应商和经 销商）—总而言之，贯穿于整个扩展的供应链中。我们揭示了如何整合 与同步流程，谨慎地确保跨越供应链的差异性、速度性、变化性以及可 视性（4v）达到平衡。这种学习与“4v”联系紧密，从而形成了“v4L”的 架构。我们将在第1章中详细讨论关于v4L架构。 为了在后面的复杂的话题中保持本书强调“如何做到”的实用风格， 于以科学的方法发现问题、解决问题、学习总结，并把经验传达给其他 公司。 丰田是一家世界汽车巨头，产品线齐全，市场广阔。其产品在全球 市场的区域化差异（如美国、欧洲和日本），需要不同的供应链支撑。 此外，不同的车型，如丰田，雷克萨斯和新贵轿车的供应链流程也不 同。纵然存在共通性，但其差异性能引发我们更多的思考。我们相信， 对供应链经理来说，了解不同的供应链在公司中并存的状况，将会学到 如何在实际工作中应用v4L架构。

资本市场 公用事业 攻防战 （ 38% 的企业） 持久战 （ 11% 的企业） 随着数字化对行业渗透的深入，它对企业竞争力的影响也会变弱。刚开始引进数字技术的企业会拥有一定的差异化优势，但随着数 字技术的逐渐普及，企业使用数字技术将成为一种必需，而不会带来额外的竞争优势。数字化转型迫在眉睫，企业必须考虑如何结合 行 业特征和企业的核心能力进行数字化转型。 0~1 分（ 合顾客偏好，而是要合并细分市场，整合需求。 蓝海战略 4 个观点 2. 通过削减价值感知度不高的环节来降低成本，通过增加或者完全创新一个新的价值主张，甚至创造前所未有的 新 体验，让消费者感觉到差异化。 3. 技术创新不是决定性因素，因为开辟蓝海市场所运用的技术通常已经存在，它或许是多个已有技术的综合，创 新 者只是将这种技术与顾客看重的价值联系起来，另外，企业开拓蓝海市场往往是基于自己的核心能力，而不是 视角 能力 视角 能力视角是看企业的能力，是否具有充足的 人力、财力和物力，有能力在市场里获胜。 市场视角是由外而内的，是指一个企业 得以存在的差异化优势。 企业能力足够 有市场需求 有差异化优势 + + + = 敏捷 共创 迭代 所谓敏捷，就是把战略规划的周期大幅压缩， 从传统的三年压缩到半年。因为外部环境在快 速变化，战略规划也要有弹性。

企业家。过去 40 年中国很多企业的增长，确实是建立在宏观经济高速递增的红利之上的。 产业增长红利要揭示一个问题： 为什么在同样的经济周期中，不同的企业所获得的增长、所占 有的利润区存在显著差异？ 企业所处的产业是在导入期、成长爆发期、成熟期还是衰退期？产业周期的不同决定了该行业 内企业平均利润率的高低，也决定了该产业增长红利的多与寡，比如，从当前来看，家电行业 和珠宝行业的利润率差距就很大。 + 产业增长 云 红 利 宏观经济增 长红利 运营增长 红利 企业增长 区 模式增长 红利 的增长速度和利 润区就会不一样。企业即使在资源上没有差异化，但通过模式重组， 内部 微观要素 外部 宏观与中观要素 增长 公 式 未来的企业需要增长地图 + = 2 4 云 好的增长模式还包括围绕具体业务如何变化，形成不同的增长态势。什么叫作态势？ 增长线设计策略： 用结构化的逻辑设计增长地图 云 结构化增长 5 9 云 饿了么系统化的增长地图 差异化的定位增长 比如，提升品牌对消费者的吸引力，可称为“认知型”的差 异 化定位增长。 它通过广告投入激发市场需求，改变公司的定位、品牌认知， 以此来获得增长。所以饿了么 2017 年调整战略，不再把自

企业本身就是各种契约缔结的 集合体； 企业也需要与外部 伙 伴等建立更为广泛的社会 契约 中国的信任格局是“差序格局”， 信任会随着亲疏远近而改变 信任是分享经济的货币， 否 则， 陌生人分享无从谈 起 文化差异 分享经济 有效信任 有效的发展途径 是契约设计 信任缺失 专业市场组织集群 、 主企业领导型组织集群 这种集群的特点是， 需要依附于专 业 的销售网络或是市场， 形成“前 店后 厂 ” 的组织集群形式 通常形成同质化，有限差异化的产 品， 一方面具有成本优势， 另一方面 可以 保证集群内企业的利润空间 构建组织集群可以促进协同创新 强链接 互联技术的影响下， 产业价值链需要从线性 、 固化的供应链， 向柔性的协同价值共同体不断演化， 3% 的管 理者认为，管理现有团队是他们最为紧迫的事 管理者对于内部员工的忽视，导致内部人才绩 效无法被释放出来 管理者的魅力和作用在于，同样的人和资源， 在不同的管理者作用下，绩效产出差异极大 管理者没有真正发挥作用，因为员工的绩效是 由他的直接上司决定的 价值观与 绩效 管理层的主要假设（ 前提）： 经理人的三项 职能 我们今天探讨协同效率， 如何让员工具有适应性的行为，

何利用自身优势在市场中取得一席之地、如 何取得行业领先地位等，这些都需要企业找 到自己的核心定位，这便是战略定位。 从本质上讲，战略定位是选择与竞争对手有 差异化的活动，或以差异化的方式完成相似 的经营。战略定位是“自上而下”的过程。 财务共享服务中心的战略定位 ，其主要目的 是结合公司的目标，提供必要的服务，如财 务、人力、信息、数据等支持性工作，最终