们建议采用以下标准来评估你的方法能否为组织提高良好的服务： l 你的方法是否可以迅速将新 创意适当地纳入优先级排序 列表？ l 你的方法是否会直接导致价 值最高的投注组合项目出现 在你的列表的首位？ l 是否有办法将影响 ROI 的其 他因素纳入决策？ 06 04 02 05 01 03 P58 在传统的投资组合管理中，优先级排序的过程 往往侧重于估算的投资回报率（ ROI ）和资源 的充分利用（如资金、人力）。在

CEO 们需 要重 新界定一个细分市场。只有这样界定成功之后，“数一数二”战略才能成为真正做减 法的增长战略，才真正构建了通用电气的杰克 · 韦尔奇时代 做撤退、做减法也是有“陷阱”的。避免掉入陷阱的办法在于选择一套有效的规则来做减法。 企业撤退线的设计策略： 减法式增长的“陷阱” 韦尔奇 “数一数二” 战略 “ 数一数二”战略的条件 3 2 CONTENTS 成长底线：业务基石的设计 十

强调人力资源“六大模块”的运作及有机结合 密歇根大学教授戴维 · 尤里奇论人力资源的四次转 型 第一阶段：人事管理 强调人力资源的行政事务性工作 组织和战略相互影响 以战略为驱动，考虑战略 方向、目标和办法 选、用、育、留全模块 化的人力资源管理 简单的人力资源管理， 如行政事务性工作 由外而内的人力资源管理 转型 时间 人力资源 规划 劳动关系 管理 选

正确的指 标和要求，故在做任何计划更改前，各方均能达成共识。在丰田，业绩 指标的50%看结果，另外50%则是看流程的遵循情况。换句话说，最后 不仅是要奖励短期结果，也包括是否遵循了正确的流程。这种办法能及 时观察到公司的“瓶颈”，并且得到迅速反映，确保主动的变革和效率的 优化，产品品种与需求的同步和突发事件的最小化。可视化确保了公司 的持续学习，从而保证流程的执行与市场现实状况同步反馈。 我们 接受采访时，渡边捷昭还提供了另一个平准化的案例，即风险管 理。应对全球需求的变化其实很难。对于一家供应商来说，如何在同样 的时间内，既为需求旺盛的中国市场提供更多的汽车，又为美国提供更 多的货车时实行平准化？丰田的解决办法是运用日本的产能，达到协调 生产的目的。那么这项工作如何开展呢？我们提出以下假设：在全球个 人家用车市场的需求总是存在起伏，但总的来说，这些起伏往往会相互 抵消。但是，为了满足中国日益旺盛的市场需求，鉴于物流及重新装备 好开展，同时在此基础上改进流程。 无论标准化工作多么困难，记录和报告的标准化都是可行的，它可 以在不同地区或参照相同的框架，对类似的活动进行比较。丰田的报告 使用标准格式的A3记录下问题和解决办法。例如，如果需要将重负载 从一个工厂迁往另一个时，它应该能够快速获知以前对此如何操作或者 在类似的位置如何操作等。 同时，标准化也有利于在整个供应链中传播成功做法。丰田模式文 件对此是这样表述的