铁路和市域（郊）铁路建设，完善区域铁路网布局。 02 公路继续推进国家高速公路网建设，实现“ 71118” 国家高速公路 主线全面贯通，加大普通国省道升级改造力度，提高二级及以上 公路比重，加强农村公路建设，推进较大人口规模自然村（组） 通硬化路比例达到 90% 以上。 “ 十五五”展望 交通枢纽建设背景 01 方案特点及价值 03 交通枢纽解决方案 04 交通枢纽建设思路 02 交通枢纽项目背景 快速自动应对 04 企业信息化 数字交通枢纽方案 ——N 项应用 交通枢纽智慧办公 04 IBMS 系统 数字交通枢纽方案 ——N 项应用 智能化管理系统 统一功能 统一集成 统一部署 统一操作 统一数据 统一运营 运行日志 统一中心 机房部署 一机三屏 界面统一 人流汇总 集中监控 报警管理 模式管理 维保管理 用户管理 权限管理 历史报表 系统日历

数字化时代的产品和服务 5 10 数字化转型如何落地 PART.01 数字化时代已经到来 截至目前，我国网民规模已超过 10.11 亿，互联网普及率达 71.6% 。在中国的广大农村及偏远地区均已实现 4G 网络的覆盖，移动互 联网比有线互联网更加普及，而且 5G 基站也在快速建设中。智能手机、即时通信、电子商务、数字化营销、在线教育、电子政务 数 数字化对我们生活的影响 获取价值 收入来源 传递价值 合作伙伴 客户关系 + + + = 目标客户是谁？ 商业模式 的核心 产品和服务是什么？ 数字化对创造价值的影响是，越来越多的产品将会成为物联网的一部分，数字化也会让以前的一些产品变成服务，比如新区兴起的 “ 知识服务”这个行业，改变了传统的出版行业。将电子书、专栏课程与直播讲座和讨论社区结合到了一起。 企业存在的目的是创造客户需要的产品和服务，解决客户的问题，满足客户的需求。 激励员工 • 教练辅导 • 绩效评估 • 时间管理 从管理经理人员 到管理职能部门 从集团高管到 首席执行官 从管理职能部门 到事业部总经理 从事业部总经理 到集团高管 终身学习，提升自己的格局 接触专业外的内容 • 制定战略 • 跨部门协作 • 争夺资源 • 适当授权 纯粹管理工作

@bbb-vip 目 录 推荐序一 推荐序二 推荐序三 引言 第1章 丰田的学习法则和v4L架构 第2章 供应链综述 第3章 混合规划 第4章 销售与运营计划 第5章 生产计划和运营 第6章 零部件订购 第7章 供应商管理 第8章 物流 第9章 经销商和需求满足 第10章 危机管理 第11章 供应链管理中的丰田模式 第12章 如何在非汽车行业的供应链管理中应用丰田模式的原则 第13章 啤酒游戏和丰田供应链 概述。接下来的章节按照供应链运营的顺序来叙述。第3章中的“混合规 划”讲述了如何支持生产的稳定性，又如何传递到第4章所说的“销售与 运营计划”中去的。第5章的有关“生产计划和操作”中，我们展开了如何 支撑销售需求的讨论。第6章是讨论“零部件采购”。第7章则是“供应商 管理”。接下来的第8章“物流”描述了进货和出货物流的过程。随后的第 9章“经销商和需求满足”中，我们讨论了和经销商有关的流程，从而覆 盖了整个供应链运营。最后的第10章还讨论了丰田的“危机管理”。 合当地顾客的需求。大部分车辆库存都在口岸储存，这使得个性化的定 制配送成为可能。这种适应性与丰田公司推出塞恩车的核心战略—尊重 客户生活的理念相一致。如前所述，在这种模式下，车辆都存放在码 头，仅有很少的一部分寄存在经销商处。 4.欧洲配送模式 欧洲配送模式与北美配送模式有所不同，因为大部分的经销商位于 城市，并没有空间来储存车辆。因此，车辆一离开工厂就直接运至编组 场。编组场的作用只是让汽车做好装运准备。汽车主要通过公路运输至

核心资源进行整合 和统 筹，同时逐步建设共享服务中心，通过 资源 规模效益的 最大化发挥 ，来建立市场竞争能力。对于 ** 而言，重点在于 原辅包材及相关物资的集中采购 跨事业部、跨法人的 产供销协同、交易、成本还原 基于法人、事业部的横纵一体化的 绩效评 估分析 研发项目的精细化管理 资金的集中计划、控制及调配 市场营销资源（学术推广及代理模式）的统 一 计划及引导 企业管理规范化  随着国内外业务的 销售管理 复杂的 关 联交易，需要 满足跨公司销售业绩统 计，支持统计维度的灵 活多变 客户数据不够全面与完 整，多维度分析难 财务管理 费用与票据不符，预算 与实际记账统计口径 跨法人的 事业部管理 多级关联交算 法定和管理合 并 报表 编制工作效率待提升 跨法人、跨工序成本 的 还原 采购管理 采购审批协同控制 采购执行全程跟踪 产供销协同性，没有进 行端到端流程管理 供应商及资质信息线下 年度计划作为次年战略采购、次年资金预算、次年产能扩充的参考依据； • 各销售职能部门（销售一部、销售二部、原药料国内销售部、原料药国际销售部）依据年度计划分解、销售历 史数据分析、在洽订 单 等因素制定月滚动销售计划； • 依据月滚动销售计划，计划部平衡次月产能，召开月度产供销协调会，供应部执行长线物资采购； • 计划部根据平衡后计划，将次月销售计划分解到周，基于到周的 MPS 运行计划后，召开周度产供销协调会，

整合的外部需求与产供销计划体系  完整的成本预算和实际核算分析体系  全面的物流、财务流和信息流同步 精益制造与透明化工厂管理  基于约束优化的订单排产与产线调度  多车间和工序的切换过程自动化  以零部件为典型的物料配送和转移跟踪  严格的工艺规程控制与监控预警  透明化的制造过程进度与质量反馈  动态化车间设备、制造数据集成采集 Supply Chain Ops 改善的销售与供应链协同体系 成本标准定额解决方案、成本核算与差异解决方案、研发费用专项核算解决方案 无忧智库 无忧智库 无忧智库 无忧智库 无忧智库 XX 在精密制造零部件行业的案例清单（部分） 客户名称 主要相关业务 方案特点 某著名企业 金属锻压制品 工厂关联交、事业部运作结算 铸造原料 BOM 和混料管理 某著名企业 发动机机体缸盖、曲轴等关键件毛坯件铸造冲压 铸造原料 BOM 和混料管理 半成品 \ 产品按牌号和炉号分类管理 产品按牌号和炉号分类管理 铸造原料 BOM 管理 设备和模具管理 某著名企业 某著名企业 铝镁合金熔炼和铸压业务 铸造原料 BOM 和混料管理 半成品 \ 产品按牌号和炉号分类管理 工厂关联交、事业部运作结算 某著名企业 某著名企业 铝合金熔炼挤压业务 铝棒材料的库存和双计量管理 车间模具排产计划平台 模具计量和维修保养、成本分摊 某著名企业 某著名企业 某著名企业 金属和塑料冲压制品 模具设计和加工

无形的玻璃墙 工业时代 , 企业多数按照管理职能进行专业化分工 , 建立各个专业的部门分管不同的 领 域 , 如人力资源部、 财务部和市场部等。部门一旦设立 , 那么部门内部人员就会形成 共同的 利益诉求 , 由此决定了群体的行为方式。 在大企业人力资源部按照职能模块分设部 门的情况 下 , 每个内设部门都有其特定职责 , 这种情况必然决定了 " 各人自扫门前雪 , 莫管他人瓦上 员工更有针对性地工作 , 用实时动态反馈来管理、 监督和考核员工的工 作表现。 权力：共享 多样化关系的特点 . 让渡权力 : 将决策权、 分配权、 用人权等管理者最主要的三大权力全 部 企业与员工之间的相互赋能和员工之间的相互赋能。 让渡出去。 黏合剂。 构 构建 多样化关系 . 共享隐性知识最为有效的途径之一便是知识拥有者的流动 . 构建扁平的组织结构或者组建项目工作团队 组织微粒化 生产 保障部 高级管理层 传统组织结构之思——职能型组织结构 缺点 过于集权，跨部门 协调性差 优点 结构简单，且责任 与职权明确； 战略委员会 薪酬与考核委员会 提名委员会 审计委员会 理者在其管辖的范围内 , 有绝对、 完整的职权。 董事会 股东大会 监事会 副总经理 总工室 证券部 董事会秘书 技术中心 工程部 总经理

了解销售业务现状，包括计划、合同、发货运输、售 后服务等内容，收集常用表单及报表 了解原料收货检验、过程检验、成品入库检验，了解 检验标准、取样过程及产品分批过程，收集常用表单 及报表 调研对象：生产计划部、 物流部、销售部、质量 检测中心、财务部 现状业务调研 对标及需求分析 差异分析报告 差异问题跟踪 经过对各业务部门 详细的业务调研后， 形成现状调研报告。 在 了 解 XXXX 现 状业务的基础上， 状业务的基础上， 与 XXXX 化 学 业 务蓝图模板进行对 标分析，同时进一 步了解确认业务人 员在实际业务处理 过程中的需求。 与 XXXX 业 务 蓝 图模板存在差异的 部最终形成差异分 析报告，向各部门 业务负责人统一汇 报差异分析结果。 在差异分析过程中 形成差异问题统一 记录在问题清单中 跟踪处理，所有问 题将在蓝图设计阶 段组织专门的方案 讨论会确定最终处 理方案。 完成 情况 参加人 完成时间 1 物资主数据收集清理： XXXX 目前清理出物料主数据 2014 条，其中能够跟 XXXX 物料对应 的物料为 201 条。 数据标准： 由 XXXX 物流部协助蓝天物流、进出口公司建立 XXXX 物料主数据 标准，使 XXXX 物料主数据能够符合 XXXX 物料主数据管理标准。 进行 中 唐建荣 2020.09.20 2 XXXXSAP 系统已经实施了财务模块，所以供应商数据已经进入

吾停产口是否停运口是否通知内部客户口是吉通知外部客户 主管 / 日期： 采购部意见 □ 返 工 □ 返 修 □ 拒 收 □ 让 步 接 收 □ 1 0 0 % 挑 选 □ 报 度 □ 索 赔 主管 / 日期： 生产部意见 □ 返 工 口 返 修 口 拒 收 □ 让 步 接 收 □ 1 0 0 % 挑 选 口 报 废 口 索 赔 王管 / 日期 : 工艺部意见 □ 返 工 □ 恐 修 □ 拒 收 □ 让 步 接 施 选 □ 报 度 □ 索 赔 主管 / 日期： 项目部意见 □ 返 工 口 返 修 口 拒 收 □ 让 步 接 收 □ 1 0 0 % 挑 选 □ 报 度 口 索 赔 主管 / 日期： 质量部意见 □ 返 工 □ 返 修 口 把 收 □ 让 步 接 收 □ 1 0 0 % 挑 选 口 报 废 口 索 赔 主管 / 日期： 终审意见 □ 返 工 □ 返 修 口 拒 收 口 让 步 接 收 、不合格描述栏目应填写不合格项的名称、标准整求、实测数据；口打勾标标示“是” 2 、物流料凭此单据处理结果进行入库货物的转移； 内部客户是指问题元的下面所有工序 3 、采购部不需要中请让步接受，则将单指返还给外协检验员： 4 、采购部凿中请让步接受，则在供应商同意后按技术及质量部意见处理。 台 报废确认 生产拣配 思 生产领用 标签装箱 组 托 拆 托 周转箱锁定

装备制造 航天科工以智能制造为核心，构建了新一代装备 制造平台及应用产业体系，在装备制造业发展中发 挥突击队作用。  高端装备制造  应急救援装备  重工装备与船艇  专用车及汽车电子零部件  能源装备  工业基础件  新材料及先进工艺应用 航天科工集团公司 —— 装备制造 航天科工集团公司 —— 装备制造 信息技术 航天科工在我国信息技术产业发展中发挥主力 国家基础性战略资源，大数 据正日益对全球生产、流通、 分配、消费活动以及经济运 行机制、社会生活方式和国 家治理能力产生重要影响。 军民融合国家战略 工业大数据实践 制造强国 网络强国 工信部战略全局 航天科工集团公司 —— 战略机遇：完美匹配国家战略 航天科工集团公司 —— 战略机遇：完美匹配国家战略 目前集团共 650 家各级单位，其中共 22 家二级单位（其中经营性单位 国家重点实验室：全国首个复杂产品智能制造系 统技术国家重点实验室将落户航天云网 工业互联网产业联盟：成员单位包括工业和信息 化部直属中国信息通信研究院、中国电信、阿里 巴巴、华为、大唐等１４３家企业，航天云网为 第一副理事长单位 航天云网公司航天智造公司：工信部评为首批 46 家智能制造试点示范项目之首 倪光 南 院士，航天云网顾问 邬贺铨 院士，航天云网顾问 航天云网公司

服从公司领导的管理 ， 不具有独立性 主要工作是为企业内 部各部门提供服务。 部门相对独立 ，也具 备明确的服务标准 ， 以及计费标准 第二 阶段 第四 阶段 第一 阶段 第三 阶段 作为独立的共 享服务公司 作为充分市场 化运行机构 作为模拟市场 化运行机构 作为公司内部职 能部门 作为公司内 部职能部门 P38 财务主体划分 l 战略规划中心 l 政策制定中心 货币稳定性 对共享 / 外包的态 度 近期税务判决 退出成本 医疗服务 犯罪率 交通运输便利性 文化兼容性 P48 财务共享中心总部组织设置 财务共享中心总部 业务管理部 运营管理部 信息化管理部 业 务 专 家 组 数 据 分 析 专 家 组 运 营 监 控 岗 绩 效 管 理 岗 需 求 分 析 清 结 复 日 算 核 结 岗 岗 岗 总 账 核 算 岗 总 账 复 核 岗 运营服务管理部 费 用 核 算 岗 应 收 核 算 岗 应 付 核 算 岗 运 营 管 理 组 资 金 结 算 组 费 用 核 算 组 总 账 处 理 组 运营业务处理部 流 程 管 理 岗 客 户 服 务 岗 信 息 化 管 理