精益思想丛书 丰田供应链管理 ——透视丰田产业链制胜的秘密武器 Toyota Supply Chain Management: A Strategic Approach to the Principles of Toyota's Renowned System [美]艾弗（Iyer,A.V.） 著 高懿 李可雪 高婕 译著 ISBN：978-7-111-32111-8 本书纸版由机械 第1章 丰田的学习法则和v4L架构 第2章 供应链综述 第3章 混合规划 第4章 销售与运营计划 第5章 生产计划和运营 第6章 零部件订购 第7章 供应商管理 第8章 物流 第9章 经销商和需求满足 第10章 危机管理 第11章 供应链管理中的丰田模式 第12章 如何在非汽车行业的供应链管理中应用丰田模式的原则 第13章 啤酒游戏和丰田供应链 第14章 供应链参与方反馈 第15章 探索与总结 附录A 域化、世贸组织成立、生产离岸化和市场经济全球化。企业在开始有机 会把自己的产品销售到世界每一个角落的同时，也正在面临来自全球的 严峻市场竞争。只有那些拥有和善用核心竞争力的企业才能生存并健康 成长，而供应链管理必将成为构建企业核心竞争力不可复制的手段。21 世纪可以说是中国的世纪，但“中国制造”的背后最终一定需要独特运营 优势的支撑。纵观历史，每一个大国的崛起总伴随着一个崭新而先进的 生产运营管理模

资料审核 采购计划与报批 生成付款凭证并清 帐 审核执行采购付款 应付发票处理与记 账 生成输入凭证 采购执行、验收并 接受发票 供应商对账结算与 付款申请 共 享 中 心 业 务 单 元 采购付款流程 开始 结束 发票处理流程 4 1 P56 FSSC 典型流程 - 费用报销流程 • 会计交互中心 • 总账 • 应付账款管理 • 发票管理 • 供应商发票自助服 务 • 应收账款管理 • 信用管理 • 收款管理 • 争议管理 • 客户电子账单自服务 • 内部公司对账 • 内部公司交易处理 • 资金管理 共享服务中心仪表 盘 • 采购交互中心 • 采购申请 • 采购申请处理 • 采购订单处理 • 贸易合同管理 • 货物接收 • 财务结算 • 产品目录管理 • 合规管理 • 供应商协作 • 共享服务中心仪表 盘 共享服务交互中心（ SSF ） 财务共享服务 人力资源共享服务 采购共享服务 企业服

6.9% 实现产品 性能与功 能数字化 验证的企 业比例 供应商管理 基本实现数 字化的企业 比例 销售预测 准确度高 于 70% 的 企业 比例 生产设备 基本实现 数字化的 企业比例 生产设备 基本联网 的企业比 例 生产制造 研发设计 市场营销 供应链管理 消费者 制造商 1 数字化转型战略 核心业务数字化 组织与协作数字化 各种要素资源能够高效共享。 工业互联网（ Industrial Internet ）的概念最早由通用电气于 2012 年提出，其本质和核心是通过工业互联网平台，把设备、生产线、 工厂、供应商、产品和客户紧密地联结融合起来。 数字技术和基础设施（工业互联网） 物联网通过射频识别、红外感应器、全球定位系统、 激光扫描器等信息传感设备，按约定的协议，把任何物品 与 完全打通线上线下会员体系 完全打通线上线下会员体系 10.8% 线 上 线 下 会 员 线 上 线 下 商 品 50%~80% 程度分级 企业的数字化转型涉及从市场营销、研发设计、供应链管理到生产制造的各个业务环节。其中，靠近消费端的环节数字化转型基础 好、起步早，数字化转型相对容易，而靠近制造端的环节受核心技术能力不足、数字化基础薄弱等因素制约，数字化转型较难。 消费端的数字化高于制造端，制造端的数字化是难点

务本身 顾客和企业联系在一起，整个价值链是一个强 链接的关系，全过程价值创造决定了价值链成 员必须是共生协同的关系 组织间的发展模式由单向 、僵化的供应链管理， 向灵活 ，动态的价值网络协同模式转变，构建柔性价值网成为共 识 协同和系统效率最大化 协同管理的关键构成要素 去发现一种能够容纳混乱的形式， 这是艺术家的任 务 PART 03 萨缪尔 模糊维度 高模糊性 / 低清晰性有助于 企业迅速获取外部资源 这是适应外部快速变化的 环境所需要 边界融合与边界模糊 l 电商平台 l 终端食品品牌 l 生物基因科技公司 l 原材料供应商 l 产销分离 l 设立创新平台， 打造针对养殖户的 技术 / 金融能力 等 村 民 子 地 农殖 种 土 养 金融 执行一项社会任务的社会器官” - 德鲁克《功能社 会》 获得强劲增长的优秀企业 ，深入分析其背后的增长 驱动，其共同点就是以“ 共生”替代“ 竞争” 企业现有核心要素发生改变 ，新增了“供应商 、制 造商 、终端零售商 、 中间商 、用户”等五要素 ， 形 成“价值共同体” “ 共生逻辑” 下，“小而美” 的中小企业如果能够 成为价值型企业，和大企业之间没有区别，

商业的战略咽喉主要体现在对线下的控制上， 最 典型的就是零售流通巨头，它们以客户流量来 “ 挟持”供应商，沃尔玛、苏宁、国美都是这个 时代的产物。 n 这些大型渠道商拥有大量消费者，而供应商若想 接触到消费者资源，就不得不经受渠道商的盘剥， 甚至渠道商会拿着供应商的钱跑马圈地，或者以 现金流进行其他投资性业务，这就是我们常常提 到的“类金融”模式，因为它们控制了“人流”。 长底线的公司 。 护城河的形成有四大来源 n 所谓转换成本，就是客户从某一厂家或者供应商转到另一厂家或供应商可能需要承担的费用 成长底线设计策略：挖掘业务护城河 成本优势 网络效应 无形资产 转换成本 4 4 好的公司，是能够“构建持续交易基础”的公司。寻找到那些拥有可持续竞争优势公司的关键， 益相关者之间的交易结构，通过这张图，企业 家能看清企业内部与外部到底在交易什么，怎 么交易，以及如何提升交易。 五力模型图，即通过迈克尔 · 波特的五力模型， 找到影响企业盈利区的要素——是化解供应商 的讨价还价能力，还是给潜在进入者设置壁垒； 增长如何有效分解，如何变成可以有效执行 的动作 ，如何做到在竞争对手回应下再一 次发出有效、有力的攻击，这 才 客户资源图，你有多少客户，这些客户资源能

顾客主义 长期主义 数据 媒介 价值本身 企业创新价值空间 方向 六个关键认知 认知一：一切正在转化为数据 效率改变 模式创新 成为 影响 数据特定价 值 从供应转向协同共生 从产品转向数据 从顾客转向用户 洞察 包容 商业活动变化 融合更多需求 连接与共享不断 改变： n 人类生活方式 n 组织运营模式 数字化时代 n 动态是根本特征 股东 社区 利益相关者 , 政府 工会 商 供应 ↓ 企业价值观 企业伦理 企业的社会责任 利益相关者观点考量的多元责任 构成 组织有效性 其他组织或成 辅价值链 企业价值活动与顾客、 环境、未来之间的关 系 关注 企业开展经营活动 企业与顾客、环境共 生协同的能力 企业与顾客、环境互 动 保持 依靠 智能制造 数字化供应 链管理 高效响应，创造顾客价值需求 顾客全新的感受 不同以往的效率 行业价值活动 通过 重构 带给 实现 信息共享 实现 即时、有效的信息 共享 带来组织内部成员的

治 理 IT 业 务 治 理 IT 资 产 治 理 IT 数 据 治 理 …… n 随着企业数字化转型进程推进， 各行业企业在数字基础设施一体化云平台、研运数字化治理、客户服务、人力资源、供应链等业务场景对数字化 产品平台以及相关数字化服务能力的需求逐渐明晰， 如何选择可信的数字化服务成为企业推进自身数字化工作的关键。 n 通过相关标准明确数字化服务商的能力水平， 厂商应将

温 斯洛 泰勒 导致传统企业面临困境的原因是缺乏科学管理。所谓科学管理 , 就是将管理科学化、 系统化和结构化的过程。 传统企业的能力之困 据驱动和生态协同的方式重新构建商业模式、 供应链和价值链。 商业模式的创新激发了新的 产品和新的需求 , 衍生出复杂化、 多样性的 服 务生态 , 让消费者个性化服务需求得到极 大满 足 . 数据化前端不仅可以帮助企业采集前沿市场数