昂首向前路，共赢新价值 华为，正以技术、经验、生态深耕千行万业 为制造与大企业数智化不断注入新动能 创新基础设施 从线下到线上，让封闭的资源，敏捷 流动，安全可靠 灵活适应每一种需求 赋能零售精益化运营 云 - 网 - 数 - 智 - 安串联全渠道 美好服务从此走向千家万户 零售赛道亦是智慧之道 数智融入建筑与地产 为挖掘空间新价值注入强大动能 钢筋铁骨下蕴藏着智慧空间 生活从畅想到畅享，智建美好，慧筑幸福 因智而兴，因智而强，因智而优 让那些从未想到的可能 变成现实 落地生根 01 华为制造与大企业 全球案例精编 2025 目 录 深耕行业 让智能生根 02 03 华为制造与大企业 全球案例精编 2025 助跑 AI For Car 时代 深耕行业 让智能生根 04 05 华为制造与大企业 全球案例精编 2025 平均 60s 下线一辆新汽车 12000 台设备全联接 44 项先进技术 泛 应用 40 余项领先 “黑科技”。工厂的制造效率综合提升 20%、成本降低 20%、能耗降低 19%。 揭秘长安汽车 数智工厂背后的 黑科技 未来已来 07 华为制造与大企业 全球案例精编 2025 深耕行业 让智能生根 06 在全球数字化的浪潮下，新能源汽车进入竞争 更加激烈的下半场，以用户为中心的科技化与 智能化突破逐渐成为了品牌的必争之地。作为 数智化汽车领域的先行者，重庆长安汽车股份

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以高度满足客户个性化需求 的柔性为核心竞争力 • 强化产品的设计与成本的降 低、质量控制、盈利控制能 力保持生存和发展 • 全面追求业务高周转，并建立能 够稳固支撑高周转所带来的大批 量业务的管理体系 • 实现精益供应链管理，在实现高 周转的基础上追求高收益 • 与上下游形成更紧密的协同 • 完善市场布局，强调集团组合 优势 • 财务管控 + 战略管控 + 经营管 控的多模式集团管控策略 • 核心业务巩固核心竞争力，辅 供 应 商 经 销 商 / 客 户 业务特点： 多品种、小批量的 离散型生产；设计 变更及客户变更频 繁；质量控制要求 高 管理特点： 追求精益生产管 理，强调运营过程 中资源的精细控 制，追求与外部的 高效协同 市场竞争形势分析 竞争优势： • 个性化 • 灵活性 • 技术实力 • 产品质量 • 区域化 竞争劣势： • 零部件成本 零部件成本较高，为降低成本，持续追求部件国产化率，仍将保持较高的供方开发力 度和质量控制力度  需全面减少成本竞争劣势，逐渐将盈利较差的环节进行外扩，对外部协同管理的要求 将进一步提高 快速扩张的发展战略  持续推进精益化管理，不断提升效率，提高整体周转效率，加大资源产出能力  控制扩张风险，巩固产品质量及技术的竞争优势  扩大生产基地，单一地点向多地点逐渐转换，供应链管理将更为复杂 **** 的管理目标对

2、要能够支撑企业产品研发项目的全过程管理，包括零部件、图文档、产品结构、工 作流和工程变更管理等功能； 3、要能够支持企业采购、库存和物流管理的所有业务，提高企业供应链的运作效率； 4、要能够支撑精益生产管理模式，实现多品种、小批量、客户化的柔性生产和高质量 产品的低成本生产； 5、要能够支撑全面预算管理体系，包括预算的编制、预算执行、预算调整和预算分析 等； 6、要能够支撑全面质量管理体系，符合行业 ，几个分厂变成独立核算的子 公司，设立海外分支机构。并且，在做精主业的基础上，逐步涉足航空等其他机加工行业。 这些要求信息系统必须支持集团财务，必须适应组织架构的调整，满足经营业务的拓展， 体现出柔性和前瞻性。 2、管理模式：顺腾公司供货按主机厂生产节拍而定，表现出品种多、批量小、交期短、 需求变动频繁的特点，这需要顺腾公司建立精益的、柔性化、均衡化的生产管理体系以适 应主机厂需求，实现协同研 顺腾公司信息化蓝图定义为：“以 ERP 企业资源规划系统为主线，以 PDM 产品数据管 理系统为重点，以 BI 商业智能系统为展示，以精益供应链和精益自动化 SCM+LEAN 系统 为目标，建设顺腾公司特色的集成信息平台，把顺腾公司打造成为精益思想下的按需生产、 精益制造、柔性企业。” 顺腾公司的信息化蓝图如下： 首先，统一 IT 硬件网络平台。未来，顺腾公司将建立千兆骨干以太网络，百兆交换到

打印 工业 机器 人 工业 网络 安全 工业物联网 工业大数据 知 识 工 作 自 动 化 人工智能 云计算 什么是智能化改造？ 指在精益生产的基础上利用自动化、信息化手段 ， 通过系统集成升级， 提升企业的生产效率和质量水 平， 降低企业成本， 推进生产过程智能化， 培育新 型生产方式， 全面提升企业研发、生产、 延长产品价值链 提高产品附加值， ， 实施智能改造推动企业 从生产方式到管控模式 的变革，使企业实现优 化工艺流程， 柔性生产 作业， 降低生产成本 ， 促进劳动效率和生产效 益的提升。 推动产业链在研发、设计、 生产、销售、售后等环节 的无缝集成， 消除信息孤 岛 ，促进数据的互融互通， 进一步提高生产管理水平 和协作效率。 , 实现信息共享，整合企 方案设计 4 考核评价 3 改造实施 咨询诊断指用精益生产理论从 QCD ( 质量、成本、 交货 ) 三大方面对企业 的问题进行分析诊断，消除浪费。 精益生产是制造企业在大量生产 (Mass Manufacturing) 的社会背景下由日本丰田 企业通过实践探索出的现代生产模式。其主要理念是以价值为生产导向， 通过运用精益 改善工具来减少浪费 ( 七大浪费 /TIMWOOD)

一 章 洞察先机：智能费控发展趋势剖析与思考————————————— 07 某国有控股产业互联网集团智能费控案例 30 赢家时尚的“3+1" 模式托举下的差旅数智升级案例 36 某大型国企以“精益智造”重构销售差旅全闭环案例 32 烤匠烤鱼构建连锁业态的“极致版”智能费控案例 44 某国际领先的综合性金融服务集团智能费控建设案例 28 遥望科技打造智能费控体系赋能 IP 生态“人货场”案例 畴，税收政策持续精细化演进，监管力度稳步强化，金税四期系统的全面投入运行，使税务监管的透明度与 高效性得以显著提升。在社会责任践行方面，ESG 理念正加速融入财务管理体系，要求企业在追求经济利 益的同时，还要考虑对环境、社会和利益相关者的影响。这促使财务管理将可持续发展理念融入到企业的战 略规划和日常运营中。 数智化的觉醒：时代变迁中的财务管理新趋势 在数智化时代的磅礴浪潮下，财务管理领 创造 价值 防控 风险 战略与 发展 组织与 人才 流程与 合规 技术与 架构 数据与 应用 一个目标 四个变革 六项标准 五大维度 构建世界一流智能费控体系 理念变革 规范 精益 集约 稳健 高效 智慧 组织变革 机制变革 手段变革 I A 21 ｜第二章 梦之基石：战略蓝图与组织架构的艺术 战略制高点：智能费控规划图 . 面对企业发展阶段、业务复杂度与财务能

尚纬股份有限公司：特种电缆“五智”一体物联网平台 044 山东泰山钢铁集团有限公司：基于 AI 技术的设备智慧云平台 051 青岛中集冷藏箱制造有限公司：数字孪生助力企业卓越运营 056 立邦投资有限公司：立邦中国精益数据转型 063 津药达仁堂集团股份有限公司：津药达仁堂集团数智化转型与创新案例 071 海尔集团：战略投资管理数字化转型案例 077 海尔集团全球财务共享服务中心：建设数字人民币结算生态，赋能产业快速发展 222 重庆华宇集团有限公司：以数字化建设为基石，构建敏捷人才管理体系 222 厦门国贸地产集团有限公司：AI 智能会话分析 227 建筑行业 233 德才装饰股份有限公司：德才集团精益建造平台 233 住宿和餐饮业 239 喜家德餐饮有限公司：喜家德数字化私域营销 239 首旅酒店集团：AI 数字店长 244 山东蓝海股份有限公司：数智蓝海，开创未来 248 文娱行业 创新评选活动。让我们携手共进，共同推动数字化转型 与创新的深入发展，共创数字中国的美好未来。 前 言 2024 中国企业数字化转型典范案例集 ·008· 中车大连机车车辆有限公司： 全生命周期质量管理平台 案例简介 基于精益制造平台的质量管理系统是对企业设计、工艺、采购、制造、售后各阶段的 质量策划、质量控制、质量保证、质量改进等活动进行信息化管理的系统。通过标准化和 信息化的质量管理流程，实现质量管理状态清晰可控；通过质量管理工作数据的结构化管

务商 的深度整合，形成系统实施推进合力。高标准推进项目 实施，深度介入外包开发过程，强化过程监督、质量管 控和知识产权保护，推动数字化项目与企业业务更好适 配融合，充分运用新一代信息技术提高精益管理能力、 提升运营效率，不断优化数字化转型实施效果。 (三)开展成效评估 企业以经营目标改善和业务流程优化为导向，开展 转型绩效评价，聚焦营收增长率、利润率、研发周期、 生产运营效率、库存周转率、客户满意度等指标，梳理 短板和不足，迭代解决方案版本，强化安全防护，优化 实施效果。立足自身战略定位和业务发展方向，进一步 第 15 页 共 162 页 制定下阶段数字化转型目标和任务，统筹推进场景数字 化改造和业务数字化升级，持续强化全流程精益管理水 平，实现数字化转型的螺旋式提升。 三、聚焦场景突破 (一)强化研发设计云端协同 引导企业开展云端研发设计，按需订阅产品设计、 仿真模拟等软件服务，提升产品仿真效率，降低软件运 采购管理系统，基于模型优化供应资源结构，及时备份 关键供应节点，保障供应持续稳定。基于数字化平台开 展订单全流程跟踪，基于数据优化仓储布局和出入库管 理，基于模型算法设计优化供应物流网络，实现订单精 准配送和准时交付。全维度绘制客户画像，开展产品全 流程信息追溯，实时响应客户产品维保需求，提升售后 服务水平和交付质量。利用大数据建模构建供应链风险 预测分析和评估诊断模型，基于模型对供应链风险精准

于使其运营实现转型，以继续保持竞争力。 对于部分企业而言，这方面的努力包括测试生成式 AI，以为成千上万客户提供 � 对 � 的大规模个性化服务。与此同时， 在经济方面的考量也推动着企业谋求更精益的运营和更高的流程效率，这两方面对于充分利用 AI 而言至关重要。本报 告探讨了行业领导者如何以不同于其他企业的方式应对这些挑战，揭示了可指导其他金融服务公司在转型工作中可以 使用的优秀策略。 我 核心要点 企业需构建数字为先的运营模式，以获得敏捷性、提升效率， 并具备大规模提供个性化体验的能力 个性化与精益运营 驱动转型 众多企业都渴望摆脱其旧有的成本模式与流 程的束缚。在这个数字化的时代，个性化客户 体验被视为关键差异化因素。 ��% 的企业表示，提高运营效率是其转型的核心驱 动力 ��% 性源于客户期望提升、金融科技颠覆者的不断 涌现，以及不断变化的监管环境。 核心转型驱动力： 更精益的运营 许多企业认识到，旧有的成本结构和过时的流 程与数字时代的需求并不兼容。 随着技术使组织能够做到“事半功倍”，许多公 司正在探索如何更高效扩展运营工作。将成本 重构，可以构建更为精益的基础，而运营效率则 是使企业状况保持健康的驱动力 — 能够确保 实现顺畅、精准的运营。自动化和 AI