000698.SZ Err:511 - - - - - 0297.HK Err:511 Err:511 Err:511 Err:511 Err:511 Err:511 国企改革-长期主义核心标的梳理 【光大石化化工交运赵乃迪团队】 赵乃迪18618495784/周家诺13162921087/蔡嘉豪13361654532/王礼沫13262750709/胡星月15122531795 股息率 （2025E Err:511 Err:511 Err:511 Err:511 Err:511 600426.SH Err:511 Err:511 Err:511 Err:511 Err:511 稳增长反内卷核心标的梳理 【光大石化化工交运赵乃迪团队】 欢迎交流：赵乃迪18618495784/周家诺13162921087/蔡嘉豪13361654532/王礼沫13262750709/胡星月15122531795

......................................................................................... 9 3.1 知识梳理的整体步骤 ............................................................................................. 基础和实际实践经验进行结合，形成业内首部智能客服知识运营白皮书。 白皮书以阿里云 智 能客服系统为应用标的，面向智能客服中的知识定义、知识应用、知识梳理方法三大环 节进 行描述和说明，希望为智能客服领域的知识应用提供具备指导性意义的方法论。 一直以来，智能客服领域的知识梳理缺少一个统一的理论框架，本白皮书首先针对知识 的定义和内涵进行调研，从教育学和心理学的研究中，寻求对知识的定义和框架，并且将智 能客服的知识无缝对应到理论框架中。基于知识的清晰定义，讲清楚理想的智能客服 AI 引 擎 能力，并且基于知识定义和引擎能力形成科学、合理的知识应用及梳理方法论，白皮书整 体 框架结构如下： l 知识的分类与定义 l 智能客服问答引擎介绍 l 知识运营方法分析 l 知识运营最佳实践案例分析 知识运营作为智能客服系统应用的重要前置工作，阿里云智能客服团队希望基于自身实

优化与规范报价体系 运营层能力改进举措实施  设计商机管理管理机制  梳理与优化销售流程体系  建立客户关系维护体系  搭建顾问式营销人员能力体系  设计销售支持工作机制  设计销售支持岗位职责 支撑层能力改进举措实施  设计绩效管理指标体系  设计人员能力评估体系及提升方案  规范数据管理体系及导入应用工具  梳理系统需求 4 截至目前共计开展了 30 场访谈，涵盖了内部员工、生产公司及外部专家对相关业务的理 略执行方面的指导机制与能力  建立与高管决策层就长期企业 战略规划进行沟通建议的机制 与能力  明确市场业务岗位职责  形成市场信息收集、分析的模 板和方法  建立市场信息分享和反馈机制  梳理自我定位、竞品定位及市 场趋势，明确品牌形象目标  规划并实施品牌形象传播方案  持续优化市场预判的提前性和 准确性 市 场 信 息 中 心 策 略 规 划 中 心 市 场 开 拓 中 优化绩效考核体系 搭建员工培训体系 国际需要重点关注和优化的工作环节 38 通过流程清单的梳理帮助国际在销售执行上有方向、有规范、有执行力 改进方向七：梳理和规范国际销售管理流程清单 “ 清单式”销售管理方法论 某制造企业客户服务清单管理示例 一级清单 基础层 销售流程模块拆解 二级清单 实施层 具体模块业务流程梳理 三级清单 操作层 具体业务环节操作手法 “ 三级式”清单管理可服务于销售管理转型升级

优化与规范报价体系 运营层能力改进举措实施  设计商机管理管理机制  梳理与优化销售流程体系  建立客户关系维护体系  搭建顾问式营销人员能力体系  设计销售支持工作机制  设计销售支持岗位职责 支撑层能力改进举措实施  设计绩效管理指标体系  设计人员能力评估体系及提升方案  规范数据管理体系及导入应用工具  梳理系统需求 4 截至目前共计开展了 30 场访谈，涵盖了内部员工、生产公司及外部专家对相关业务的理 略执行方面的指导机制与能力  建立与高管决策层就长期企业 战略规划进行沟通建议的机制 与能力  明确市场业务岗位职责  形成市场信息收集、分析的模 板和方法  建立市场信息分享和反馈机制  梳理自我定位、竞品定位及市 场趋势，明确品牌形象目标  规划并实施品牌形象传播方案  持续优化市场预判的提前性和 准确性 市 场 信 息 中 心 策 略 规 划 中 心 市 场 开 拓 中 优化绩效考核体系 搭建员工培训体系 国际需要重点关注和优化的工作环节 38 通过流程清单的梳理帮助国际在销售执行上有方向、有规范、有执行力 改进方向七：梳理和规范国际销售管理流程清单 “ 清单式”销售管理方法论 某制造企业客户服务清单管理示例 一级清单 基础层 销售流程模块拆解 二级清单 实施层 具体模块业务流程梳理 三级清单 操作层 具体业务环节操作手法 “ 三级式”清单管理可服务于销售管理转型升级

爱分析 · 流程智能化实践报告 9 2. 落地实践 流程智能化实践本质上是企业运营范式的结构性变革。其实践落地过程中遵循场景锚定、技术整合 的方法论。其成功要素取决于高层战略支持与深入的流程梳理。本章将阐述实践落地方法论与关键 成功要素。 实践方法论 1，需求诊断与场景锚定 流程智能化的实施必须始于精准的业务需求识别与场景选择。首先，企业需通过对于内部流程的抽 象挖掘，映射绘制 同状态，确保组织 变革与流程重构同步演进。这种系统化治理模式能够突破传统机制下的决策迟滞，在战略层构建起 “目标-资源-行动”强关联的敏捷响应体系。 关键成功要素 2，流程梳理 流程智能化的基础在于流程梳理，其作为成功关键主要体现在五个维度。 首先，企业需构建结构化流程库。通过流程分类、分级与分段形成全景图谱，为 AI 提供可解析的语 义基础，确保机器可理解与执行。其次，企业需要 化开发的依赖，中集 集团员工可以及时响应业务需求，提升流程运营效益。 02 智能 BPM 平台的全流程构建 中集集团在推进该项目过程中，面临着三重核心挑战：其一，业务流程体系庞杂需深度 梳理优化；其二，需实现多套异构系统的无缝集成与数据贯通；其三，项目需支持集团 多层级组织架构的协同运作。 基于此，中集集团选择与蓝凌达成战略合作，不仅源于蓝凌在大型集团企业 BPM 流程 管理领

1—2016.6.30 工作计划 2015.10. 1 2016.1.1 2016.4.1 2016.6.30 ① 项目正式启动， 制定实施推广计 划，业务调研分 析； ② 岗位职责、流程、 制定梳理，编制 业务操作流程； ③ 建立共享业务培 训体系，员工绩 效管理，晋升机 制。 ① 房产板块试点推行； ② 共享业务持续研究； ③ 试点阶段总结汇报， 达到预期，核算规 范高效，为区域提 供基础核算服务， Corporation 具体业务咨询思路和建议 组织建设 人员配置 流程设计 业务接收 人才培养 总体规划 运营设计 财务共享流程设计，需要结合财务共享业务范围（如费用共享、核算共享、资金 共享、报表共享等）进行梳理，建议需要重点设计的流程： 费用共享 财务核算 资金集中管控 影像扫描 业财一体化 集中化 标准化 影像化 全线上报销、全线上审批、全过程管控 项目公司自行开立账户，非监管账 户由集团共享中心统一管理 人才培养 总体规划 运营设计 费用报销 应付账款 总账及报表 会计政策 管理与分析 应收账款 税务处理 主数据管理 固定资产 档案管理 资金收付 √ √ √ • 从业务源头梳理主要业务流程，找出各流程环节与财务关联点。 • 本期业务范围：费用报销、资金收付、总账报表 费用报销 • 费用申请 • 费用报销 • 员工借款 • 员工还款 • 报销冲借支 • 费用计提摊销 •

大型集团“十五五”企业战略规划编 制实战指南 2 “ 十五五”规划指导手册 详细的技术逻辑展开 如何操作？ ● 战略设计 设计逻辑梳理 通过验收拿到回款 ● 产出什么？ 沉浮时间长河？ 时光更迭里穿越经济周期 技术 通不通 战略 落不落 组织流程 执行保障 战略解码 ● 打造何种能力？ 组织能力环环相扣步步为营 REVENUE STREAM 用来梳理企业的目标用户 群体是谁，这些目标用户 群体如何进行细分，每个 细分目标群体有什么共同 特征 用来梳理企业为目标用户 群体提供什么产品和服务， 解决客户的什么问题，满 足客户的什么需求 用来梳理企业通过什么方 式或渠道与用户群体进行 沟通，向目标用户群体传 达产品或服务的价值，实 现产品或服务的售卖 用来梳理企业如何维持与 用户群体之间建立的关系， 以及维持什么样的关系 用于梳理企业从每个细分用户群体中如何获取收入， 通过什么方式获取收入 用来梳理企业需要哪些资 源才能让目前的商业模式 有效运转 起 来 用来梳理企业拥有了核心 资源后，应该开展和从事 什么样的业务活动，才能 确保业务有效运转 起 来 用来梳理企业在产业链上 下游的合作伙伴有哪些， 企业和他们的关系如何， 合作关系如何影响企业 用来梳理企业为维持业务有效运转付出的成本

部 × 总 经 理 ⼈ 事 部 审批权 审核权 监督权 提案权 结合管控定位，针对各业务板块的业务特点，进⼀步明晰集团总部 与成员企业⼈⼒资源管理相关的管理权限 并依据管控权限进⼀步梳理集团⼈⼒资源部与成员企业的分⼯界⾯ 分 ⼯ 界 ⾯ 集团⼈⼒资源部 成员单位⼈⼒资源部 1、总体⼈⼒资源规划（⼈员数量、结构、需 求、供给、晋升、培养等） • 集团基于总体战略⽬标，制定⼈⼒资源规划 建议 相关保障 1、公司战略⽬标要求⾼ 速扩张，主要通过做强主 业，发展核⼼业务和新兴 业务实现战略⽬标，因此 需要⼤量的 经营管理⼈ 员 •对集团⼈⼒资源整体数量、结构、质量进⾏盘点和梳理， 分层、分类进⾏统计分析 由⼈⼒资源部牵头组织， 制定相关⽅案和制度； 各职能部⻔/⼦公司提交 ⼈⼒资源需求计划及其它 资料 •以年/季度为单位集团统计各职能部⻔/⼦公司⼈员需求计 划，进⾏⼈员短缺、过剩分析 ⾯的具体体现，克服了单纯 利⽤财务⼿段进⾏绩效管理 的局限。财务数据报告仅仅 是公司既定事实⽽呈现的结 果、滞后于现实的指标，难 以准确向公司管理层传达未 来业绩的推动要素是什么， 以及如何通过内部管理流程 的梳理、员⼯综合素养的提 升、技术和服务的创新等⽅ ⾯的改善来创造新的价值 在绩效管理的思想及⼯具的选⽤上，正略钧策建议集团逐步实施 以平衡计分卡（BSC）⽅法为基础的绩效管理体系 作业质量 作业效率

业务的具体需求和痛点，完善人力资源系统建设。  开展数据治理，加强数据管理和质量控制 建立数据录入和验证的规范流程，实现基本人事数据分析线上化。  构建有效支撑业务发展的 HR 流程架构 梳理优化 HR 流程，完善人事操作标准化文件，建立流程执行的监控机制，定期进行流程绩效评估和改进。  加强 HBBP 人员配置及能力提升 人力资源组织逐步往三支柱转型，加强 HBBP 人员配置及能力提升，通过考核、沟通机制强 考勤数据采集难，工作效率低 项目考勤、职能部门考勤、灵活排班等业务多样，数据无法与外部系统打通，人工作业影响效率。 不同部门有不同的考勤规则，如工作时间、加班计算方式、请假规定等，且系统运行多年，各种考勤规则已经难以梳理，导致运维难度大。 考勤管理系统除了需要准确记录和计算考勤数据外，还需要能够进行数据分析和报表生成，系统实时报表生成的时效性要求极高。  考勤规则复杂，运维难度高  时效要求高，系统压力大 建立数据模型的输入 • 通过 E-R 建模实现对数据及其关系的描述 • 指导 IT 开发，是应用系统实现的基础 数据标准组件 数据标准 • 业务定义的规范 • 统一语言，消除歧义 • 为数据资产梳理提供标准的业务 含义和规则 数据分布组件 数据分布 • 数据在业务流程和 IT 系统上流动的全景视图 • 识别数据的“来龙去脉” • 定位数据问题的导航 表达数据在业务 流的流转 表达数据在

同关闭管理框架，灵 活的合同建立及审批 方式，实现全生命周 期的合同管理。 8 销售线索及机会管理 定义销售机会阶段，跟踪管理线索到机会的整个演变过程 销售 业务 销售 方法 销售 阶段  梳理 XX 的销售业务类型  定义每种业务适用的销售方法  定义销售方法对应的线索及机会阶段  定义阶段变更的业务条件及阶段意义。 销售阶段 说明 01- Prospecting 线索接触尝试 CRM 客户基础资料 状态，等级， 分组 合同收款 订单交付 收款状况 13 重点方案介绍 交付管理方案 14 资源管理 - 资源类别梳理 - 资源池管理 - 资源分配管理 - 外部供应商资源 项目交付过程 - 交付场景梳理 - 交付任务提醒 - 交付过程记录 预算管理 - 资源标准梳 理 - 预算编制 - 预算变更 - 预算执行 认证服务 - 考试券管理 - 考试认证管 班级关闭条件 检查 班级关闭 班级关闭条件 检查 班级最终关闭 项目关闭 项目关闭检查 通过？ 通过？ 是 是 否 否 通过？ 项目最终关闭 是 否 班级关闭标准梳理 项目关闭标准梳理 22 重点方案介绍 人力资源管理方案 23 人力资源管理系统整体解决方案：基于整体规划，全面打造 XX 对内紧密耦 合，对外兼容开放管理平台，增强系统开放性和前瞻性 组织岗位管理