；流程性能不足，报错多，IT 疲于应对；调 取数据麻烦，拖累流程效率…诸多痛点汇成 OA 流程困局。 从“审批流”升级“业务流”，用 BPM 重塑“欣”流程 流程的初心是创造价值，为客户、为员工、为伙伴等持续创造价值，从而助力企业卓越运营。 如果流程被困，将带来组织内耗…如何破局，甚为关键。 针对 OA 流程困局，欣旺达对比了“OA-审批流”与“流程引擎-业务流”两种模式的不同， 发现：OA 业大赛，吸引内外部创业团队竞相角逐，已有多个项目吸引风投孵化落地。除了特定 的活动，在员工日常工作中及园区场所，公司也非常注重文化墙、多媒体等无形之间 的文化传播，让每位中控员工受到其深刻的熏陶。 三、知识持续创造价值，探索 AI+知识应用 中控技术作为一家坚持自主创新的知识型企业，具有典型的“知识原生”特征。截至 2023 年 6 月底，中控技术科研人员占全部员工数量的 34.55%，研发费用占营业收 入达 KMS，工作日登录次 数超三千次，登录人数超千人，平均每个用户共登录过平台 39 次，完成学习人次超 66000 次，KMS 已经成为中控全体员工知识学习、经验分享和价值创新的一站式平 台。 关于如何持续创造价值，中控技术聚焦三个方面： ① 创新技术研究 公司于两年多以前成立创新研究院，主要聚焦于工业领域前沿技术动态和发展趋势研 究转化，如物联网、人工智能、大数据等，为公司未来发展探寻方向。 ② 5T

系统的窃电情况。 1.3.3 电力数据的竞争动态 对电力企业来说，数据的战略价值越来越大。如何发电、输电和供电已经不再是电力公司的核心 能力，电力公司必须努力提升自身能力，从手中掌握的数据中创造价值。 电网的现代化和数字化迫在眉睫。而这一过程也会产生海量的数据。对企业来说，加大对数字化 转型投资，建设互联互通的数字化电网，提升能力使公司能够在自己的系统中对数据进行管理 和响应将是一个重要的战略要求。需要考虑的因素包括： 数字化转型的成功之路 全新的架构与平台。企业将需要一个全新的架构和平台来管理新的数据环境。随着电力企 业开始对电网和流程进行数字化管理，云、大数据、数据分析和人工智能等技术将尤其重 要，有助于企业创造价值、推动创新。 数据分析尤其重要。能源领域数据与分析工具的广泛使用每年可以为电力公司节省将近 200亿美元，并节省2700亿美元的电力基础设施投资。IDC预计到2024年，全球电力企业在 数据分析上的开支将增加8 制定电力行业数字化转型的基准 b.明确并优先考虑那些有助于实现企业的理想数字化形态及重要业务的数字化目标 3.打造数字化转型路线图 a.优先考虑业务因素及目标 b.优先考虑数字化目标，解决最突出的问题以创造价值 c.确定有助于实现数字化目标的用例 4.明确支持数字化转型所需的各项能力，涉及： a.技术和平台 b.关键业绩指标（KPI） c.组织 15 打造面向未来的电力企业 数字化转型的成功之路

最初可能只是针对某个组件或者应用场 景，随后再逐步扩大规模。海克斯康视 觉计算高级副总裁Frank Suykens指出， 数字孪生的每一步部署都会增加价值。 他解释道（详见第20页）：“企业通常 从小处开始，创造价值，之后再扩大使 用规模。在看到价值之后，企业就会探 索可扩展数字孪生应用的领域。” 企业能够依据当前已有的数据开发数字孪 生，先从小规模起步，再逐步拓展。正如 本报告下文所阐述的那样，数据质量可以 评估数字孪生的影响 如需了解企业在矩阵中的排名， 请进行海克斯康数字孪生 价值成熟度评估 了解行业的技术熟练度 和商业价值现状 尽管在应用速度上存在天然差异，但数字 孪生能够为各行各业的企业创造价值。海 克斯康数字孪生价值-成熟度矩阵，为衡 量各行各业的企业通过数字孪生获取商业 价值的现状提供了量化基准。 关于数字孪生价值成熟度矩阵 数字孪生价值成熟度矩阵直观体现数字孪 生的价值产出和企业技术成熟度的关系， 海克斯康集团视觉计算高级副总裁 即使是小规模地部署数字孪生，也能够产 生巨大效益。按照企业的发展节奏，逐步 强化部署，可不断提升其价值。 数字孪生的价值贯穿全周期，无论在什么 阶段和规模之下均能创造价值。随着数字 孪生与企业业务融合程度的不断加深，所 创造的价值也会持续增长。在海克斯康， 部分客户需要部署整套CAD系统，用于实 时呈现工程师在现场作业的精准定位、特 定建筑内的资产分布以及其它实时信息。

C5. 集团内部治理结构和纵向管理 128 D. 商业计划 135 E. 战略实施方案 152 3 A. 集团愿境和发展战略 在应对变化、整合资源、创 造价值方面领先一步 集团愿景 5 集团的发展战略 立足于贸易和服务领域，在全面提升专业化经营水平和为客户提供 全方位增值服务的基础上，通过战略投资和业务延伸，培育和发展 贸易、医 力资源管理体系 1 ） •完成系统内的薪酬体系改革 •集团内部信息系统集成完毕，形成一个统一先进 的信息管理平台 •集团风险管理初步形成一个规范的体系，风险透 明度大大提高 •集团形成以创造价值为导向的企业管理体系 •创造以客户 / 业务为导向的，高效的，更加分权 的管理决策流程 •建立能够使各种业务资源在集团内部协同效应最 大化的能力 •建立以激励创新为导向的人力资源管理体系 •在对待客户和其它业务伙伴时恪守职业道德 增值服务 •为国内外客户提供全面的增值服务是集团生存之本 以人为本 •尊重员工个人价值，为员工个人发展创造空间，是集团持久成功的基础 集团核心价值观 资料 创造价值 •集团的一切活动以股东权益最大化为出发点 18 B. 集团各类业务的战略使命和发展方向 19 B1. 贸易业务 20 贸易业务发展战略

技术发展趋势，稳步发展， 正逐渐成长为业内 TOP 级的企业 IT 培训与咨询服务平台型企业。 1.发展历程  2024 年 荣获 APMG 优秀授权培训机构 成为软件工程造价师联盟会员单位、获得软件工程造价师认证培训授权 成为麒麟软件教育发展中心培训基地 成为工业和信息化部教育与考试中心战略合作伙伴 北京中培伟业管理咨询有限公司燕郊分公司成立  2023 年 获得中国标准化协会颁发的项目管理专业人士培训授权

提供真正的端到端服务 我们最大的优势来自于在业务、行业和技术专家等不同 方面的结合，这赋予了我们处理合规性报告业务的能力， 可以提供企业范围的转型解决方案，带来长期、协调和 有效的结果 协助您开展创造价值活动 CSRD正在重新定义价值创造。CSRD报告将为投资者提 供更一致、更具可比性的数据。根据我们的预计，许多 投资者将利用这些数据来评估公司，青睐那些在由可持 续性发展驱动的市场中表现良好的公司

出的 商业化目标并非易事。央企数科公司不仅要面对传统IT企业的竞争压力，还需应对来自互联网巨头、 初创企业等多元竞争对手的挑战。为了实现可持续的商业化成功，数科子公司必须不断提升自身为 客户创造价值的能力。 目前，央国企数科子公司的业务方向主要分为两大类。其一是通用类产品，如云计算、即时通讯（IM） 等。在这些领域，央国企数科子公司面临的竞争压力较大，竞争力相对较弱。其二是垂直类业务， 在日常运营中，成员单位的员工需要在财务共享平台上完成大量业务流程的填报工作。 然而，传统的 OA 系统和财务软件功能复杂，员工往往需要花费大量时间和精力去熟悉 系统操作和繁琐的流程。对于员工而言，其核心职责是为企业创造价值，而差旅报销等 事务性工作仅是日常工作的一部分。因此，员工难以为了这些碎片化的任务去深入掌握 复杂的系统功能。这不仅增加了员工的工作负担，也影响了整体业务流程的效率。 | 2024

的企业表示，采用生成式 AI 有助于降低 成本 ��% 的营销成本降低 - 已由测试过生成式 AI 用例的企业所观察到 内容供应链与服务是 生成式 AI 的最主要的用例 企业重点关注能够立即创造价值、风险 较低，且可减少人工流程的用例。扩展内 容与改善客户服务水平已成为首要任务。 ��% 的企业表示，其正使用生成式 AI 创建聊天 机器人与虚拟代理 ��% 的企业表示，其正使用生成式 AI

制造业信息化数字化转型 打造服务企业集团 支撑公司战略 XX 转型升级新局面，推动产品、营销、管理全面迈向高端，与产业链成员一起构建共生共赢的全 新产业生态圈，为员工创造美好生活，为客户创造价值，为社会创造财富，成为国际一流的服务 型企业集团。 XX 战略： 数字化转型背景下的几个典型安全问题 数据中心云化之后，虚拟网络安全状态，你是否掌握？ 大数据技术帮助企业提升了在海量数据中

部门与业务部门之间合作的密切程度就显得至关重要。因此，就那些与 业务部门加 强合作的必要事项， IT 部门要尽量与业务部门进行协商，争取让业务部门的 关键人员参与 讨论 P27 通过 IT 投资创造价值的过 程 在系统开发中，大多数情况下是 由业务部门负责业务方面，由 IT 部门负责系统方面。为此，将业 务部门中精通业务的人才，和 IT 部门中精通系统功能和技术的人 才组成一个团队，双方互相分享 CIO 需要根据情况作出 诸 如“全面中止投资”、“缩减 系统规模和功能，通过缩 小对象用户范围重新优化 投资回报”等判断 设计和开发阶段 风险管理不能放松 系统上线对于业务部门来 说只是创造价值的起点而 已，因此， IT 部门需要 配 合业务部门，不断提高用 户利用系统的积极性。此 外，系统上线后，还需要 根据用户的意见进行功能 和性能方面的改善 运营维护阶段 通过运用系统持续产