集团⼈⼒资源职能战略规划报告 ⼈⼒资源战略作为集团战略的重要⽀撑，要求集团进⼀步完善⼈⼒资 源管理体系的建设 ⽬标 发 展 战 略 使 命 ⽬ 标 策 略 集 团 ⼈ ⼒ 资 源 管 理 体 系 ⼈⼒资源规划 选拔 招聘 培训 发展 绩效 管理 薪酬 激励 员 ⼯ 关 系 管 理 ⼈ ⼒ 资 源 管 理 组 织 架 构 及 管 控 体 系 引导、塑造员⼯ 的⾏为，增强员 ⼯的使命感和组 织的凝聚⼒，培 育并发展的核⼼ 能⼒，⽀撑战略 ⽬标的实现 ⼈⼒资源管理体系示意图 结合前期的管理诊断，正略钧策项⽬对集团的⼈⼒资源管理体系作了 系统的分析 评价项⽬ 战略相关度 体系完整性 执⾏/应⽤效 果 评价综述 ⼈⼒资源管控 ⼈⼒资源管控与集团战略⾼度相关，集团的⼈⼒资源管控关 系尚未明晰，管控定位模糊 员⼯关系管理与集团战略中度相关，当前在员⼯关系管理⽅ ⾯相对完善，有⼀定效果 表示评价得分⾼ 表示评价得分低  加强集团⼈⼒资源规划，促进⼈⼒资源的合理配置，确保⼈⼒资源对集团战略的有效⽀撑 2  优化和完善集团的绩效管理体系，尤其要加强绩效⽬标及绩效过程管理，确保战略⽬标的落地 3  优化和完善集团薪酬激励体系，尤其要做好薪酬的基础管理，增强薪酬的激励性和竞争⼒ 4 5  加强集团⼈才梯队的建设，重视核⼼⼈⼒资源的储备，⽀撑集团进

价框架，又体现引导企业加强数字化转型的指南架构。 4.2 总体框架 在图1所示的企业数字化转型发展框架中，反映了组织战略、基于工业互联网平台的数字化转型的 新型生产经营模式和服务体系以及工业化和信息化融合（两化融合）管理体系之间的关系。 图 1 企业数字化转型发展框架 DB FORMTEXT 31 FORMTEXT XXXX — FORMTEXT XXXX 3 a) 组织战略是构建企业数字化转型顶层架构的决定性组成部分。数字化战略在组织的战略规划 系的平台数字化运营。企业数字化转型应以数据为驱动，建设物联（IT，资源设备设施和 OT， 价值运营系统的数据连接）、数联（DT，数据的互动与汇聚）和智联（DX，数字化的运营和 产出）相融合的数字化新型能力平台。 c) 两化融合管理体系是企业推动数字化转型的方法论基础，为 IT、OT 融合构建的 DT 要素组合, 实现 DT 数字化转型。企业数字化转型应发挥数据驱动的核心作用，实施技术、流程与组织的 优化创新，为 DX 的数字化运营创造空间。 生态合作伙伴间的连接与赋能，以及数字化转型 过程中领导作用、人员、资金、数字化人才培训机制等。 5.1.4 数字化转型的基础是建立系统化管理体系机制。应用两化融合管理体系标准（GB/T 23000 系列）， 加快建立数字化转型闭环管理机制，以两化融合管理体系促进企业形成并完善数字化转型战略架构。积 极推进数字化转型管理工作与质量管理、信息安全、职业健康管理等体系的融合应用。建立数字化转型 诊断

适用于本 文件。 GB/T 2589 综合能耗计算通则 GB/T 18883 室内空气质量标准 GB/T 23331 能源管理体系 要求及使用指南 GB/T 24001 环境管理体系 要求及使用指南 GB/T 28001 职业健康安全管理体系 要求 GB/T 32150 工业企业温室气体排放核算和报告通则 GB 50736 民用建筑供暖通风与空气调节设计规范 GB 55015 餐厨垃圾资源化利用 A.18 18 低碳管理 运营宣传 低碳管理能力 A.21 19 低碳宣传 A.22 20 审核认证 企业清洁生产审核实施率 A.23 21 管理体系认证率 A.24 22 产品认证率 A.25 全国团体标准信息平台 T/QDSF 012—2022 T/QDAS 088—2022 3 低碳非工业园区 5.3 生活垃圾回收利用率 A.20 13 低碳管理 运营宣传 低碳管理能力 A.21 14 低碳宣传 A.22 15 审核认证 企业清洁生产审核实施率 A.23 16 管理体系认证率 A.24 17 产品认证率 A.25 6 评价方法 概述 6.1 6.1.1 在园区满足第 4 章中基本条件后进行评价。 6.1.2 低碳园区的评价方法为评审评分法。总分

未见对于实现公司 5 年 100 亿战略目标所需的人力资源结构和总量的人员规划。 人力资源管理体系部分政策、程序文件缺失（如组织管理），部分管理程序待优化或更新（如人事管理、培训、人才发展 等）。  缺少中长期人员规划  人力资源管理程序不完善 主 要 问 题  公司战略管理体系尚不健全，公司中长期战略和业务战略规划体系尚不成熟，制约中长期人力资源战略的明确规划。  对于 展要求，保障人力资源资源管理体系规范化和制度化运作。 技 术 现 状 分 析 数 据 现 状 分 析 数 字 化 成 熟 度 评 估 应 用 现 状 分 析 业 务 现 状 分 析 现 状 总 结 及 提 升 2.3.1 人力资源业务现状分析一人力资源战略  组织管理体系不完善 未见完整的授权手册，组织管控、授权体系、职位职级体系、任职资格等组织管理体系不完善。 部分业务在不 状 分 析 数 字 化 成 熟 度 评 估 应 用 现 状 分 析 业 务 现 状 分 析 现 状 总 结 及 提 升 2.3.2 人力资源业务现状分析一组织管理  干部管理体系不完善 干部管理体系缺乏系统性建设，干部标准、干部盘点、继任管理工作有落实，但干部选拔、培养、评价、激励及退出机制尚未健全。 干部培养主要途径仍是培训，在干部培养中未能有效地将培训和实际工作结合起来，训战结合成效尚不明显。

服饰企业价值供应链 数字化管理方案 0 1 服装行业发展需求 0 2 供应链现状痛点分析 03 供应链高效管理目标 0 4 供应链高效管理解决方案 0 5 供应链高效管理 - 建立柔性供应链管理体系 目录 CONTENTS 01 服装行业发展需求 价值供应链数字化管理赋能新零售 只有人工智能供应链才能跟上互联网的速度； 有了销售才有供应链改善的价值。 一、服装行业发展需求 数据优先 流程标准化、管理系统化 是打造强大供应链管理的基础 数据记录转化到决策支持 四、供应链高效管理解决方案 供应链高效管理 - 建立柔性供应链管理体系 05 快 准 柔 五、供应链高效管理– 建立柔性供应链管理体系 外在变化体现：不同订单节奏管控 持续改善体系：业务变化灵活调整 快速下达指令：移动随时掌控进度 OTT 计划节点管控 数据及时准确 资源全面整合 决策准确下达 建立柔性供应链管理体系 01 02 03 04 05 06 07 08 09 01 02 03 05 06 07 08 09 流程标准高效化 时间节点细量化 复杂工作简单化 04 产出资料标准化 环环相扣规范化 进度管理图表化 成本管理清晰化 工作结果目视化 移动管理及时化 五、供应链高效管理– 建立柔性供应链管理体系 2 1

◎作为流程数据的基础 ◎支撑运营监控与趋势研判等 三、流程数据的战略价值 流程数据作为企业流程治理的基础性资产，不仅是业务流程运 行的数字化镜像，更是推动企业数智化转型的核心数据要素。依托 流程数据数字化管理体系，实施全生命周期流程数据管理与深度应 用，在流程问题诊断、企业风险防控、流程管理决策及流程跨域协 同中，流程数据展现出多维的战略价值，成为企业强化核心竞争力、 中国联通 联通数科 中国信通院云大 过流程主数据标准化与参考数据统一管理，减少冗余操作与人工干 预；依托数据中台构建流程数字孪生，模拟业务场景并预判优化路 径，显著提升资源调配效率。 流程数据安全强化企业风险防控。企业可以通过构建流程数据 安全数字化管理体系（如分级授权、加密脱敏、审计追溯）确保数 据全生命周期合规。例如敏感数据销毁采用“申请-审批-执行-核验” 机制与不可逆技术手段，降低泄密风险；流程元数据与事件日志的 完整留存，则为内外部审计提供可追溯证据，保证企业合规经营。 ， 制定统一的制度、技术标准及管理体系框架；业务驱动，坚持以业 务需求为导向，推动数据管理与流程运营深度融合；安全合规，确 保流程数据符合公司安全制度要求；价值导向，致力于体现治理在 降本增效、风险防控及业务创新中的价值。 3. 组织保障：三级流程管理体系 为确保流程数据治理成效有效落地，建立跨组织、跨地域、跨 系统、跨部门、跨业务的三级人员管理体系。 设立统筹管理单位，负责统筹开展企业整体流程数据治理工作，

数字化转型实施路径规划 现状洞察及诊断 数字化治理体系设计 数字化解决方案构想 （研发 / 营销 / 供应 / 生产 / 服务 / 管理…） 数字化转型愿景与目标 业务价值流 实施路径 华为云数据管理体系咨询 Offering 总览  数据治理：依托华为 20 年数据管理实践，形成 企业数据战略、治理组织人才、规范流程，为数 据驱动业务运营提供基础保障。  统一数据资产：包含数据资产目录、数据标准、 数据运营：提供数据运营机制与职责、建立运营 指标体系（如数据服务建设周期、数据需求响应 周期等），保障数据管理工作持续良性运转 客户收益 • 帮助构建数据管理体系，支撑粮储业务数据资产沉淀 • 规划设计整个数据管理体系及落地演进路线 • 数据管理体系现状评估 • 数据管理体系规划设计 • 重点任务及实施路径 咨询交付件 数据责任人 数据管理组织 统一数据资产 数据库 / 数据仓库 数据治理 组织

建立客户关系维护体系  搭建顾问式营销人员能力体系  设计销售支持工作机制  设计销售支持岗位职责 支撑层能力改进举措实施  设计绩效管理指标体系  设计人员能力评估体系及提升方案  规范数据管理体系及导入应用工具  梳理系统需求 4 截至目前共计开展了 30 场访谈，涵盖了内部员工、生产公司及外部专家对相关业务的理 解和思考 现状理解阶段访谈工作进展 国际内部访谈 高级管 理层 现有客户分类方式维度相对单一，更新迭代慢，对客户服务策略的指导性不足  销售业务板块和产品的优选逻辑需要进一步的理论和方法支持  报价机制的“个性化调整”、生产 - 销售部门的报价协同、数据管理体系及业务人员 科学报价能力尚有提升空间 改进点识别  对于合作伙伴的监督考核体系有待完善，相关制度文件有待补充  缺乏系统化的商机管理（客户资源开拓、转化、成交）的制度和方法  各业 现状评估 客户关系管理覆盖内容 具体问题描述 处理效率低 - 对接人员不清晰，责任人不明 - 服务意识较弱，不注重反馈时效 关怀机制规范性不足 - 未形成固定机制 - 客户跟进不足 管理体系缺失 - 数据管理不够精细、精准 - 跨部门数据衔接性弱 数据分析能力及分析工具待提升 对业务驱动协助不足 - 客户分类管理不够完善 - 客户跟进提醒缺失 1 2 4 3 5 前端客户管理

建立客户关系维护体系  搭建顾问式营销人员能力体系  设计销售支持工作机制  设计销售支持岗位职责 支撑层能力改进举措实施  设计绩效管理指标体系  设计人员能力评估体系及提升方案  规范数据管理体系及导入应用工具  梳理系统需求 4 截至目前共计开展了 30 场访谈，涵盖了内部员工、生产公司及外部专家对相关业务的理 解和思考 现状理解阶段访谈工作进展 国际内部访谈 高级管 理层 现有客户分类方式维度相对单一，更新迭代慢，对客户服务策略的指导性不足  销售业务板块和产品的优选逻辑需要进一步的理论和方法支持  报价机制的“个性化调整”、生产 - 销售部门的报价协同、数据管理体系及业务人员 科学报价能力尚有提升空间 改进点识别  对于合作伙伴的监督考核体系有待完善，相关制度文件有待补充  缺乏系统化的商机管理（客户资源开拓、转化、成交）的制度和方法  各业 现状评估 客户关系管理覆盖内容 具体问题描述 处理效率低 - 对接人员不清晰，责任人不明 - 服务意识较弱，不注重反馈时效 关怀机制规范性不足 - 未形成固定机制 - 客户跟进不足 管理体系缺失 - 数据管理不够精细、精准 - 跨部门数据衔接性弱 数据分析能力及分析工具待提升 对业务驱动协助不足 - 客户分类管理不够完善 - 客户跟进提醒缺失 1 2 4 3 5 前端客户管理