大型集团“十五五”企业战略规划编 制实战指南 2 “ 十五五”规划指导手册 详细的技术逻辑展开 如何操作？ ● 战略设计 设计逻辑梳理 通过验收拿到回款 ● 产出什么？ 沉浮时间长河？ 时光更迭里穿越经济周期 技术 通不通 战略 落不落 组织流程 执行保障 战略解码 ● 打造何种能力？ 组织能力环环相扣步步为营 执行保障” 的战略规划方 法 论。 02 战略地图；年度计划；重大 项目管理；会议制度；战略 审计；执行纠偏；以变应变。 03 十五五规划总纲 展示页 3 “ 十五五”规划指导手册 战 略 方 向 整 体 战 略 发展愿景 五年目标 7 大板块 6 实业 6 能力支撑：由固化思维向市场思维转 变，由粗 放式管理向精细化管理转 变  以 市 场 大主业 城建 旅游 康 养 旅游 文体 健康 城建 科技 金融 十五五规划集团型企业战略规划通用框 架 - 战略屋 - 示例 展示页 4 “ 十五五”规划指导手册 某新 能源 汽车企业行业环境分析 - 品牌与 产业布 局分析案例 全球品牌生态 与 产业布 局 14,280,000 台 新 能源 汽车全球销量 2024 年世界新 能源 汽车销 量

⼈⼒资源管控 ⼈⼒资源管控与集团战略⾼度相关，集团的⼈⼒资源管控关 系尚未明晰，管控定位模糊 ⼈⼒资源规划 ⼈⼒资源规划是战略的重要⽀撑，但当前集团当前的⼈⼒资 源规划⼯作尚未有效开展，需后期在集团指导下开展该项⼯ 作 招聘管理 招聘管理与集团战略中度相关，⽬前集团该⼯作在开展，但 配套招的相关标准、流程尚不完善，招聘的效果⼀般 培训管理 培训⼯作与集团战略中度相关，当前集团的培训⼯作有开展， 分⼯界⾯ 分 ⼯ 界 ⾯ 集团⼈⼒资源部 成员单位⼈⼒资源部 1、总体⼈⼒资源规划（⼈员数量、结构、需 求、供给、晋升、培养等） • 集团基于总体战略⽬标，制定⼈⼒资源规划 纲要/指导意⻅，组织启动⼈⼒资源规划⼯ 作。 2、招聘与调配管理： • 集团总部各职能部⻔⼈员的招聘、试⽤任 期考察、 培养与职业发展规划。 • 对成员单位班⼦成员的⾯试把关，提出录 ⽤意⻅。 • 建⽴共享的招聘渠道，组织集团内部的⼈ 结果应⽤ •绩效奖⾦； •晋级/降级； •培训/淘汰。 将企业经营⽅向转换为绩效标准 绩效好或差的原因是什么？ 怎么去达成⽬标？ 有什么针对性的举措？ 确定经营⽅向 达到⽬标没有？ 具体指导；⽬标 指引； 批评指正；资源 协调。 第四、要解决好战略的落地，集团还应对薪酬管理体系作进⼀步的完 善，薪酬是调动员⼯积极性最为直接的⼿段，⽽科学的薪酬体系则⾸ 先要清晰企业的付薪要素 科学的薪酬

关于加强中央企业商誉管理的通知 ....................... 96 关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见 .. 101 关于加强中央企业融资担保管理工作的通知 .............. 114 关于加强地方国有企业债务风险管控工作的指导意见 ...... 118 关于切实加强金融衍生业务管理有关事项的通知 .......... 122 中央企业重大经营风险事件报告工作规则 .......... 139 关于推进中央企业知识产权工作高质量发展的指导意见 .... 154 关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知 ............ 161 关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见 .......... 169 关于新时代中央企业高标准履行社会责任的指导意见 ...... 177 中央企业安全生产监督管理办法 .......... 中央企业工资总额管理办法 ............................ 303 中央企业负责人经营业绩考核办法 ...................... 312 关于规范中央企业采购管理工作的指导意见 .............. 324 中央企业法律纠纷案件管理办法 ........................ 331 关于进一步深化法治央企建设的意见 ............

的映射关系， 能明确各类 IT 设施对业务 的支撑关系 真实世界的企业 抽象描述 企业架构 企业战略 职能流程分解 组织 IT 系统交互 网络部署 流程描述 什么是企业架构（ 2 ）——指导企业 IT 建设的蓝图 城市的规划图 教育设施 居民住宅 工业园区 水管布线图 操作图 功能区规划设计 工程局部设计 总体规划 XX 综合区外观设计 管道、排水、网络布线设施设计 企业架构 XX 系统解决方案设计 XX 系统方案设计 财务系统 供应链系统 产品数据管理系统 城市规划 建设过程 企业的 IT 建设过程  企业架构就像企业的“城市总体规划蓝图”，在它的指导下，各个 IT 系统的建设得以有 序的开展 企业架构 企业战略 职能流程分解 组织 IT 系统交互 网络部署 流程描述 企业架构 企业战略 职能流程分解 组织 IT 系统交互 网络部署 流程描述 1 ） • 企业架构可以分为两大部分： – 业务架构：是把企业的业务战略转化为日常运作的渠道，业务战略决定业务架构， 它包括业务的运营模式、流程体系、组织结构、地域分布等内容 – IT 架构：指导 IT 投资和设计决策的 IT 框架，是建立企业信息系统的综合蓝图，包 括数据架构、应用架构和技术架构三部分。 企业战略方向图 企业组织结构图 企业职能分解图 XX 业务流程图 业务架构

[2025]198 号，以下简称《创建指引》有关安排，现组织开展 2025 年 制造业数字化转型促进中心建设工作。有关事项通知如下。 一、总体要求 以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的二 十大和二十届二中、三中全会精神，落实全国新型工业化推进大会部 署，以促进制造业企业深化数字技术应用、提高发展质效为重点，以 “聚能十赋能”为核心，以“深耕行业十扎根区域十辐射全国”为导 家，排名前十的工业大省中如 无计划单列市的省份可推荐不超过 8 家。 (三)工业和信息化部将按程序确定入选促进中心名单。 五、其他要求 (一)各地工业和信息化主管部门要加强组织领导，做好审核把关 和指导监督。 第 4 页 共 162 页 (二)促进中心建设主体要严格按要求编制建设方案，附相关证明 材料，并对材料真实性、完整性负责。 联系电话:工业和信息化部规划司 010-68205103 为落实《制造业数字化转型行动方案》部署，营造数字化转型良 好生态，工业和信息化部组织编制了《制造业数字化转型促进中心创 建指引》。现印发给你们，请结合实际组织实施，强化宣传解读，因 地制宜指导各类制造业数字化转型服务载体和工业企业开展创建工 作，提升面向行业的专业化服务能力，加快制造业数字化转型普及推 广。后续，我部将择优认定一批制造业数字化转型促进中心。

从2022年到2025年，中央财政计划支持提升数字化公共服 务平台（含数字化转型服务商、工业互联网平台等）服务 中小企业能力，围绕100个细分行业支持300个左右公共服 务平台。 4 关于健全中小企业公共 服务体系的指导意见  充分运用大数据、云计算、人工智能等技术，建立贯通各 级企服的 “一站式”服务平台。  到2025年，“一站式”服务平台基本建成，政策直享、服 务直达、诉求直办的服务企业模式逐步形成。 5亿元中央财政的奖补资金。 资料来源：前瞻产业研究院整理 ——平台主要采用“政府+服务商+企业”联合运营模式 2.3 数字化转型公共服务平台建设情况 运营 模式 政府 主要作为指导单位，对平台进行统筹管理、 监管、指导 1 运营服务商 负责平台建设运营工作，提供公共服务平 台功能支撑 2 数字化服务商 提供转型咨询、诊断评估、设备改造、软 件应用等一系列数字化产品与解决方案 3 企业 通过平台开展数字化转型工作 4 资料来源：前瞻产业研究院整理 随着中小企业数字化转型城市试点工作开展推进，各地开展建设中小企业数字化转型公共服务平台，普遍采取“政府+服务商+企业”的联合运营模式。其中，政府单位负责统筹指导， 运营服务商负责平台运营工作，数字化服务商为企业提供数字化服务，企业则通过平台开展数字化转型工作。 ——多数城市上线企业数字化转型服务平台 2.3 数字化转型公共服务平台建设情况 目前，共有

工具系统 策略层 运营层 支撑层  市场信息搜集覆盖面和预判能力不足，市场开拓和策略规划过度依赖中高层、部 分职能“缺位”  现有客户分类方式维度相对单一，更新迭代慢，对客户服务策略的指导性不足  销售业务板块和产品的优选逻辑需要进一步的理论和方法支持  报价机制的“个性化调整”、生产 - 销售部门的报价协同、数据管理体系及业务人员 科学报价能力尚有提升空间 改进点识别  标划分客户类型  能够基于定性模型评估客户 价值、区分客户类型  客户类型与服务策略有规范 和初步对应  能够全面、准确量化每个客 户的价值  明确理解不同类型客户的需 求，从而准确指导不同类型 客户的服务策略，甚至引导 客户价值取向 市场策略研究  配备专业人员作为市场业务 的对接窗口  具备基础的市场信息收集、 分析和传播能力  及时搜集市场重要信息并形 成粗略预判，参与策略制定 公司战略 – …  统一市场视图，共同制定销售策略  组织讨论销售瓶颈和解决方式  基于对市场和竞争对手的理解，积极参与一线 业务，指导销售人员执行在具体情境下执行销 售策略 19 短期内应加强市场信息搜集能力建设，中期需要建立运营策略和业务指导能力，长期则 要建立市场需求引导的能力 国际的市场能力建设的短中长期规划  完善信息传递机制，为经营目 标和策略规划输入信息  建立信息深度分析与预判能力

工具系统 策略层 运营层 支撑层  市场信息搜集覆盖面和预判能力不足，市场开拓和策略规划过度依赖中高层、部 分职能“缺位”  现有客户分类方式维度相对单一，更新迭代慢，对客户服务策略的指导性不足  销售业务板块和产品的优选逻辑需要进一步的理论和方法支持  报价机制的“个性化调整”、生产 - 销售部门的报价协同、数据管理体系及业务人员 科学报价能力尚有提升空间 改进点识别  标划分客户类型  能够基于定性模型评估客户 价值、区分客户类型  客户类型与服务策略有规范 和初步对应  能够全面、准确量化每个客 户的价值  明确理解不同类型客户的需 求，从而准确指导不同类型 客户的服务策略，甚至引导 客户价值取向 市场策略研究  配备专业人员作为市场业务 的对接窗口  具备基础的市场信息收集、 分析和传播能力  及时搜集市场重要信息并形 成粗略预判，参与策略制定 公司战略 – …  统一市场视图，共同制定销售策略  组织讨论销售瓶颈和解决方式  基于对市场和竞争对手的理解，积极参与一线 业务，指导销售人员执行在具体情境下执行销 售策略 19 短期内应加强市场信息搜集能力建设，中期需要建立运营策略和业务指导能力，长期则 要建立市场需求引导的能力 国际的市场能力建设的短中长期规划  完善信息传递机制，为经营目 标和策略规划输入信息  建立信息深度分析与预判能力

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小版本发布 4 大核心功能设计和系统实施：我们将应用咨询公司 ADM™ 项目管理资 产，执行瀑布模型和敏捷开发的混合交付方法，以确保项目质量 • 采纳咨询公司项目交付方法论 (ADM) 作为项目总体交付指导思想 • 覆盖整个项目周期 ( 设计、开发、测试和发布 ) • 对于设计阶段和开发阶段，我们推荐使用瀑布模型和敏捷开发的混合交付方法  在开发早期识别潜在的问题与风险，从而需求变更与市场变化做出快速反应 需求收集 • 数据库设计 • 原型设计 • 系统设计 • 架构设计 • 用户接受测试 • 集成测试 • Bug 修复 • 数据迁移 设计 咨询公司建议的营销 3.0 数字化项目联合 团队架构 项目指导委员会 • 快消集团高层领导 • 咨询公司高层领导 项目群管理部 PMO • 快消集团项目总监 • 快消集团项目经理 • 咨询公司项目总监 • 咨询公司项目经理 • 咨询公司项目助理 • 流程功能设计 • 技术开发测试 快消集团项目成员投入项目的程度对项目的成败至关重要，建议明确快消集 团项目成员的工作职责及承诺时间 项目角色 来自快消集团的成员 参与工作 承诺时间 项目指导委员会 公司高层领导 高层访谈、阶段里程碑汇报、 项目方案审批、临时性重要专 题决策 10%-20% 项目重要阶段（启动、里程碑、 决策时期） PMO 项目总监、项目经理 项目总体领导、项目资源协调、